TEMA | FRA STRATEGI TIL PLAN Glem alt om at gennemføre en succesfuld forretningsstrategi, hvis Derfor peger han på to primære år- ledere og medarbejdere ikke forstår den. Sådan lyder den korte sager til, hvorfor den nye forretnings- melding fra Mads Nyrup fra Valcon. Han har mere end 15 års erfa- strategi aldrig når ud over rampen – to ring med strategiudvikling og -implementering og har blandt andet årsager, som begge hører til i selve været CCO i ISS-koncernen. strategieksekveringen; Manglende kompetencer i forandringsledelse ”Det er afgørende, at alle i organisationen er i stand til at se forbin- og manglende vilje og lyst til for- delsen mellem deres egen rolle og virksomhedens mål, hvis de skal andring i organisationen. kunne støtte op omkring strategien. Forestil dig for eksempel et fod- boldhold, hvor de fleste af spillerne ikke kender deres egen position ”Det kommer nok ikke som den store og ikke ved, hvad der bliver forventet af dem. Deres forudsætninger overraskelse, at disse to faktorer hæn- for at vinde kampen er stærkt svækkede,” fortæller Mads Nyrup og ger tæt sammen, og det fører mig så fremhæver mellemlederens rolle i strategiimplementeringen: til, hvad der rent faktisk kan være med til at sikre en succesfuld forretnings- ”Mellemlederen er et vigtigt bindeled mellem topledelsen og strategi,” siger Mads Nyrup. driften, når den ny strategi skal ud i organisationen. Ofte kender de langt mere til driften og måske også kunderne end topledelsen, Viden er en afgørende hvilket gør deres involvering essentiel for den fremtidige succes med forudsætning for succesfuld strategien. Topledelsen skal sikre, at mellemlederne er motiveret strategiimplementering af strategien samtidig med, at de skal vide, at der er ressourcer til Et vigtigt element i opgaven med at rådighed til implementeringen.” skabe engagement og ejerskab i orga- nisationen er viden. Viden om, hvad Derfor bør al der skal ske hvornår strategiimplementering starte med Mellemlederen er et vigtigt bindeled mellem og hvorfor, og viden om, hvordan den involvering. Den topledelsen og driften, når den ny strategi skal enkelte medarbej- nemmeste måde at skabe ejerskab ud i organisationen. Ofte kender de langt mere ders rolle passer ind i den nye udvikling. i organisationen til driften og måske også kunderne end tople- Jo større virksomhed, er ved at give både ledere og delsen, hvilket gør deres involvering essentiel desto flere aktiviteter har de i forskellige medarbejdere en for den fremtidige succes med strategien lande og afdelinger, følelse af at have været med til at Mads Nyrup og desto sværere kan det være at samle skabe slutproduk- virksomheden til at tet. For eksempel støtte op om en ved at involvere så mange som muligt i oversættelsen af den over- fælles ny retning. ordnede strategi til konkrete funktionelle aktiviteter (kommercielle, IT, indkøb, supply chain, HR osv.). Det er ikke ensbetydende med, at ”Desværre ser jeg også tit en tendens hele virksomheden nødvendigvis skal involveres i beslutningen om, i større virksomheder til at centralisere hvorvidt der skal udvides i Østeuropa, men selve processen for udvi- viden i hovedkvarteret, hvorfra man delsen og hvordan det skal foregå, kunne være oplagt at involvere så sender en ”rejsende i gode råd” ud mellemlederne i. Men det er desværre langt fra virkeligheden ude i virksomheden for at udbrede deres blandt virksomhederne. viden. Det bliver med andre ord kom- munikeret fra hovedkontoret, hvad ”Som konsulent kommer jeg ofte ind i billedet, når ledelsen i en strategien og målet er, men sjældent virksomhed har forsøgt at implementere en strategi, der er blevet hvorfor og hvordan strategien skal defineret og udrullet fra højeste sted. Efter et halvt år undrer ledel- udrulles i praksis. Det er for eksempel sen sig så over, at der ikke er momentum på forandringen. Det ses ikke altid, at der er taget højde for de så ofte, at de manglende resultater skyldes, at der simpelthen ikke forskellige kulturer i de individuelle er afsat tilstrækkelige ressourcer til at kommunikere om forandrin- datterselskaber, eller at landecheferne gen og involvere organisationen,” fortæller Mads Nyrup. får kommunikeret det samme ud til deres regionale chefer,” siger Mads Nyrup. side 34 HR chefen l APRIL 2017 l danskhr.dk
Download PDF file