FRA STRATEGI TIL PLAN | TEMA Denne strategi om centralisering af viden kan på ingen måde anbefales, da de fleste har svært ved at være entusiastiske omkring noget, der bliver trukket ned over hovedet på dem fra højere sted. Disse elfenbenstårne af viden skal rives ned og erstattes af medarbejderinvolvering, også selv om det måske umiddelbart virker til at være en mere langsommelig proces. Derfor peges på to primære årsager til, hvorfor den nye forretningsstrategi aldrig når ud over rampen – to årsager, som begge hører til i selve strategieksekveringen; Manglende kompetencer i forandringsledelse og manglende vilje og lyst til forandring i organisationen. Der er dog heller ingen tvivl om, at det kan være angstprovokerende at involvere flere lag af organisationen i noget, der traditionelt er en opgave forbeholdt ledelsen. Men hvis hele organisationen skal kunne forstå ræsonnementet bag den nye forretningsstrategi, er de nødt til at føle ejerskab. Mads Nyrup peger desuden på to overordnede dogmer, som, han mener, er afgørende for en succesfuld strategimplementering: Fakta I næste nummer af Ledelse i Udvikling kan du læse anden del af denne artikel, hvor Mads Nyrup giver bud på, #1 – Afstem mål for hele organisationen Det er en nødvendighed, at målene på alle niveauer af organisationen er afstemt og kalibreret, så de ikke modarbejder hinanden. Det vil f.eks. sige, at man skal sikre, at salgschefens KPI’er ikke bliver modarbejdet eller modarbejder produktionschefens KPI’er. hvordan man kan sikre, at strategien også forstås og accepteres af medarbejderne. ”Der ligger en utrolig vigtig opgave i at få kalibreret målene for de enkelte funktioner og helt ned på den individuelle medarbejder med det overordnede mål for virksomheden. Som konsulent ser jeg næsten altid i mislykkede strategiprojekter, at de strategiske, driftsmæssige og taktiske mål ikke støtter op om en fælles vision,” siger Mads Nyrup. #2 – Hold fokus på de menneskelige dynamikker Der er ingen, der bryder sig om at lave noget, som man ikke er særlig god til. Det er et grundlæggende menneskeligt behov at føle sig kompetent og anerkendt, og forandring medfører næsten altid en følelse af usikkerhed og af at være på gyngende grund. Det er lederens fornemste opgave at søge at undgå denne følelse hos sine medarbejdere ved at involvere dem undervejs i processen, så de kender og forstår slutmålet. ”Det kræver kompetencer i forandringsledelse, hvis man vil skabe tryghed for sine medarbejdere, når en strategi implementeres. Og det kræver, at ledelsen forstår, hvor ressourcekrævende forandring er, og at de er parat til at afsætte de rette ressourcer til at føre organisationen igennem denne proces. Det er her mellemlederlaget spiller en vigtig rolle,” mener Mads Nyrup. Uden en forståelse for nødvendigheden af den nye strategi kan man ikke skabe engagement og drive videre ned i organisationen, og strategien vil aldrig formå at skabe den nødvendige forandring i kulturen og tankegangen hos medarbejderne, der vil fortsætte som hidtil. En vellykket strategi skyldes ikke veldefinerede måltal, men derimod evnen til at skabe engagement og opbakning hos menneskerne i organisationen. Kilde: HR chefen Nr.2 2017 – Udgivet af DANSK HR www.danskhr.dk HR chefen I APRIL 2017 l danskhr.dk side 35
Download PDF file