TEMA: FRA STRATEGI TIL HANDLING De fleste opfatter nok forretningsstrategi som noget, der foregår i det øverste lag af forretningen oppe på direktionsgangen, og ser strategi som en teoretisk øvelse uden forankring i hverdagen på arbejdspladsen. Hos managementkonsulenthuset Valcon oplever de dog, at der hvor de fleste strategier faktisk fejler, er det på grund af menneskelige problemstillinger, der hæmmer implementeringen. Involvering er nøgleordet Involvering af organisationen er det overordnede svar her. Ifølge Senior Executive Director hos Valcon, Mads Nyrup, er den mest effektive måde at skabe ejerskab blandt medarbejderne at inddrage dem i skabelsen af slutproduktet, for eksempel ved at involvere så mange som muligt i den detaljerede planlægning af strategien. ”Du behøver ikke at involvere hele virksomheden i de konkrete tiltag i forlængelse af strategien. Men det er vigtigt, at de nye processer, der en del af den nye strategi, bliver drøftet af flere lag end blot topledelsen,” udtaler Mads Nyrup. Mads Nyrup erkender, at det kan være angstprovokerende at involvere flere lag af organisationen i noget, der traditionelt er en opgave forbeholdt direktørgangen. Men han understreger også, at hvis medarbejderne skal motiveres til at gennemføre forandringerne i den nye forretningsstrategi, er de nødt til at føle ejerskab for den – og dét kræver involvering. Valcon tager sin egen medicin Hos Valcon mener de, at det er vigtigt, at konsulenter tager sin egen medicin, og det er præcis, hvad de er i færd med i udviklingen af virksomhedens nye forretningsstrategi, hvor processen er så inkluderende, at Mads Nyrup aldrig har oplevet lignende i nogen anden virksomhed. ”Vi har mere eller mindre inkluderet hele organisationen i at definere strategien, og der er skarpt fokus på at allokere ressourcer til at sikre fremdrift i implementeringen, så strategien kommer ud over papiret. Vi har defineret strategispor og -roller, og ledelsen er engageret hele vejen gennem faste fredagsmøder, hvor der følges op. Der er regelmæssig kommunikation til hele virksomheden om, hvad status er i de forskel- lige strategispor, hvilket også giver en naturlig motivation for fremdrift i sporene,” siger Mads Nyrup og understreger vigtigheden af, at medarbejderne forstår bevæggrundene for udviklingen af den nye strategi og forklarer, hvorfor dette også er i fokus i Valcon: ”Ledelsen holder hele tiden fokus på, at hvorfor hele tiden fremstår klart og er forstået af alle i organisationen. Uden en forståelse for nødvendigheden af den nye strategi kan man ikke skabe engagement og drive videre ned i organisationen, og strategien vil aldrig formå at skabe den nødvendige forandring i kulturen og tankegangen hos medarbejderne, der vil fortsætte som hidtil. En vellykket strategi skyldes ikke veldefinerede måltal, men derimod evnen til at skabe engagement og opbakning hos personerne i organisationen.” Vi udvikler os undervejs Camilla Huus, der er Chief Operations Officer i Valcon, er også tæt involveret i Valcons strategiarbejde. Hun understreger, hvorfor det er nødvendigt at involvere medarbejderne i strategiudviklingen på en moderne arbejdsplads. ”På en arbejdsplads som vores lever vi af vores dygtige vidensmedarbejdere, som er vant til at reflektere og forholde sig kritisk til problemstillinger og information. Med andre ord kan vi være ret sikre på, at de kun gør noget og flytter sig, hvis de rent faktisk også selv synes, det er en god ide og kan se nytteværdien.” Camilla Huus erkender, at en involverende proces omkring forretningsstrategien ikke nødvendigvis er den nemme løsning, men hun er ikke i tvivl om, at det lønner sig på den lange bane, og at virksomheden ender med et stærkere slutresultat. ”Ikke alene har dygtige medarbejdere utrolig værdifuldt input og indsigt i problemstillinger, som man måske ikke er bevidst om højere oppe i organisationen. Men man skal heller ikke undervurdere værdien af den udvikling, som folk oplever undervejs i strategiarbejdet. De flytter sig i deres mindset, og kulturen ændrer sig løbende, så vi får en stærkere og mere bæredygtig udvikling af organisationen i sidste ende. Du får medarbejdere, der bliver dygtigere til at reagere hurtigere og justere løbende,” siger Camilla Huus. Medarbejdere flytter sig i deres mindset, og kulturen ændrer sig løbende, så vi får en stærkere og mere bæredygtig udvikling af organisationen i sidste ende Camilla Huus LEDELSE I UDVIKLING 3 2017 side 27
Download PDF file