http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/RSS.ashxiPaper PagesTue, 11 Oct 2011 14:46:20 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=1LedeLse af forandring 1 World Leaders in Transformation 12011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=2Valcon er førende inden for Change Leadership i skandinavien Valcon har et strategisk partnerskab med amerikanske Being First. Being First er globalt førende inden for ledelse af forandringer (Change Leadership) med mere end 30 års erfaring og fokus. Being First samarbejder med nogle af de største offentlige og private virksomheder og organisationer i verden med en forretningsorienteret indfaldsvinkel til forandringsledelse – det drejer sig om at sikre de målsatte forretningsmæssige effekter af de igangsatte forandringsprocesser. Being First har udviklet verdens mest komplette og omfattende metode og værktøjskasse baseret på en procestilgang til organisatoriske forandringer. Metoden kaldes ”Change Leaders Roadmap”, og er bredt og umiddelbart anvendelig til alle typer forandringsprojekter. Valcon har eneret i Skandinavien til Being Firsts tankesæt, metoder, værktøjer og træningskoncepter. Valcons rådgivning inden for forandringsledelse indebærer altid en opkvalificering af organisationen gennem træning og overlevering af metoder og værktøjer. Vi tror på, at ledelse af forandringer skal være en organisatorisk kernekompetence, og vi tror på at den kompetence er forskellen på vinderne og taberne i stadigt mere dynamiske omgivelser. 22011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=3Ledelse af forandring Valcon tilbyder konsulentbistand inden for forandringsledelse i forbindelse med gennemførelse af forandringsprojekter. Både med fokus på ledelsesrådgivning og som erfaren støtte til gennemførelse af forandringsprocessen: • Gennemførelse af ”Change Assessments” til at vurdere organisationens forandringsparathed og ledelsens forandringskompetence med henblik på at skabe fokus på de nødvendige indsatsområder i forandringsprocessen • Certificering af ledere og interne forandringskonsulenter i ”Leading Transformation” • ”Leading Transformation” er et tre dages trænings- og workshopformat, hvor deltagerne med udgangspunkt i egne forandringsprojekter arbejder med ”Change Leaders Roadmap” og identificerer de nødvendige indsatsområder og handlinger, der skal til for at sikre betingelserne for succes i deres projekt • Certificering af ledere og interne forandringskonsulenter i ”Leading the Human Dynamics of Change” • Leading the Human Dynamics of Change er et to dages træningsformat, hvor deltagerne arbejder med at forstå de menneskelige dynamikker, der ligger til grund for modstand mod forandring, og lærer, hvordan man konkret kan arbejde med at mindske modstand mod forandring i organisationen • Executive Change Lab er et workshop-format designet til topledelsen. Der arbejdes med udgangspunkt i konkrete erfaringer og udfordringer med at forstå og skabe de nødvendige betingelser for succes i transformationer og forandringsprojekter. Målet er at sikre afkastet af investeringen i forandringen 32011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=4forandringsledelse skal være en kernekompetence i din organisation! Danske virksomheder og organisationer gennemfører mange forandringer, og der kommer flere. En undersøgelse udarbejdet af Valcon viser, at danske virksomheder og organisationer anvender store ressourcer på at gennemføre forandringer1. Over 40 % af de adspurgte har gennemført mindst seks større forandringer de seneste fem år – det er mere end en om året! Undersøgelsen viser også, at antallet og kompleksiteten af forandringer er stigende. Hele 80 % af de adspurgte forventer, at de skal gennemføre flere og mere komplekse forandringer i fremtiden. Det, der driver disse forandringer, er altovervejende kravet til øget effektivitet som en afledt effekt af øget global konkurrence (for private) og nye politiske prioriteringer (for offentlige). Overordnet er konklusionen, at succesfuld ledelse af forandringsprocessen er vigtigere end nogensinde, samtidig med at netop denne opgave erfaringsmæssigt er svært håndgribelig og håndterbar. Dette afspejles også i danske virksomheder og organisationers succes med at fastholde resultaterne af deres forandringer. effekten fastholdes ikke Med udgangspunkt i undersøgelsen kan vi konstatere, at mange ikke lykkes med at fastholde forandringerne godt nok. Kun 30 % af deltagerne i undersøgelsen lykkes med mere end 75 % af deres forandringer, mens mere end en tredjedel af deltagerne i undersøgelsen mislykkes med over halvdelen af deres forandringsinitiativer. Det betyder, at effekterne af store investeringer i forandringsprocesser ofte tabes efter kort tid, og undersøgelsen viser, at dette ofte sker, fordi der ikke er anvendt de rigtige metoder til gennemførelse og fastholdelse af forandringerne og dermed de opnåede resultater. Konsekvensen af dette er selvsagt et meget stort ressourcespild og reduceret effektgevinst. Evnen til at gennemføre forandringer effektivt i organisationerne vil med den forventede udvikling være en afgørende kompetence for den succesfulde virksomhed eller organisation. Det er derfor ganske interessant at 1 Forandringsledelsessurvey 2009 – kan downloades fra www.valcon.dk 42011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=5forstå, hvad der kendetegner gennemførelse af forandringer hos de virksomheder, der formår at fastholde resultaterne. Hvad gør de succesrige? Undersøgelsen viser, at de organisationer, der har størst succes, har stort fokus på de menneskelige faktorer i forandringen. Og de lægger vægt på en bevidst styring af forandringsprocessen, f.eks. ved anvendelse af en fastlagt proces (forløbsmodel) for forandringens samlede forløb. Med godt udbytte anvender de et højt kommunikationsniveau, oftest centralt styret samt selvfølgelig træning og uddannelse. Det er positivt at konstatere, at den bevidste styring af forandringsforløbet – i en eller anden form - er udbredt blandt de respondenter, der lykkes med at fastholde resultaterne på to års sigt. De lykkes med at håndtere den menneskelige dimension i forandringer på en måde, der er balanceret med opbygning og implementering af det faglige indhold. Hvad går galt? Modsat ser vi hos de med lavere succesrate, at man ikke får koblet forandringsindsatsen sammen med forretningsstrategien, dvs. der er ikke skabt forståelse for forandringens strategiske nødvendighed i organisationen. Og en anden meget væsentlig faktor er den utilstrækkelige kapacitet, der er afsat til forandringen. Når dette kombineres med den tredje fraværende faktor: Ledernes villighed til selv at være rollemodeller i forandringen, er vi ved tre hovedkilder til mange fejlslagne forandringstiltag. Begrebet ”modstand mod forandring” bliver alt for ofte brugt som forklaring på fejlslagne forandringsinitiativer. Men det er ikke modstand mod forandring, der er årsagen, når det går galt. Modstand mod forandring er et resultat af manglende fokus på de menneskelige faktorer, f.eks. manglende involvering, utilstrækkelig kommunikation, for lidt ledelsesinvolvering og -deltagelse og utilstrækkelig evne til at planlægge efter og forebygge negative opfattelser af målene med forandringen. Det er med andre ord Valcons opfattelse, at modstand kan undgås, når man bevidst tilrettelægger sin forandringsproces med afsæt i viden om den menneskelige dynamik under forandring. Men der er stadig meget få konkrete forløbsmodeller og værktøjer til rådighed for de organisationer, der ønsker støtte til at håndtere den menneskelige dimension i forandringer sideløbende med indholdsdimensionen. Med udgangspunkt i undersøgelsen og Valcons erfaringer er det vores overbevisning, at virksomheder og organisationer i langt højere grad end i dag skal sikre sig kompetencer, metoder og værktøjer til forandringsle52011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=6delse. Det er nødvendigt at anskue forandringsledelse som en kernekompetence i virksomheden samt yde den indsats, der er nødvendig for at sikre, at det sker. Det begynder med den øverste ledelses syn på forandringsledelse som afgørende ledelsesdisciplin. 62011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=7Vi er ikke dygtige nok til forandringsledelse Konsekvensen er et voldsomt ressourcespild og lav omstillingsevne. Forandring er mere end nogensinde før på dagsordenen hos de danske virksomheder og organisationer. At gennemføre forandringer er en ledelsesmæssig opgave, der rummer store udfordringer. Valcon har mødt mange synspunkter om forandringsledelse hos vores kunder. Langt de fleste fortæller om, hvor svær en disciplin, det er. Vi har da også erfaret, at en række problemstillinger gentager sig på tværs af organisationer: 1. det er et lige stort arbejde hver gang Organisationen bliver ikke nævneværdigt bedre til at møde nye forandringer. Det er forfra hver eneste gang. 2. forandringsplanen lider af tunnelsyn Planen er drevet af forandringens indhold – forandringsledelsen tænkes ind som nedslag undervejs i planen. 3. der er for få, der forstår hvorfor Det er uklart for organisationen, hvorfor forandringen er nødvendig. Der er uenighed i ledelsen om, hvad der skal opnås. 4. Ledelsen går ikke forrest Forandringerne uddelegeres til organisationen – ledelsen har ikke tid eller mangler den dybe motivation. 5. Umodenhed på forandringsledelse som disciplin Forandringsledelse savner tilsvarende ejerskab, kompetencer og metoder, som der f.eks. findes inden for discipliner som effektivisering, strategi- og IT-udvikling. 6. den usynlige mur Reaktiv eller manglende håndtering af egen og andres usikkerhed, når alt er oppe i luften. 72011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=8de ti mest almindelige fejltagelser i ledelse af transformationer Denne artikel giver et overblik over de 10 mest almindelige fejltagelser, der begås på tværs af brancher, når man gennemgår transformative forandringer. Der er ingen grund til at gentage fejltagelser, som vi nemt kan udpege. Artiklens mål er at henlede din opmærksomhed på disse fejltagelser, så du bliver i stand til at undgå dem og bevidst kan koncentrere dine forandringsindsatser om at opnå succesfulde resultater. Nedenfor er fejltagelserne opstillet sammen med en kort beskrivelse af, hvordan de kommer til udtryk, og hvorfor de opstår. 1. relevans og betydning forandringsindsatsen bliver ikke åbenlyst sat sammen med virksomhedens markeds- og forretningsstrategi med det formål at skabe klar forståelse hos interessenterne De fleste virksomheder har et ukendt antal forandringsprocesser i gang samtidigt i alle dele af organisationen, store som små, der alle stiller krav til medarbejderne. Medarbejderne ved, at de bliver bedt om eller presset til at foretage en ændring, men ofte ved de ikke hvorfor, i forhold til hvad der giver mening for dem. Dette gør det svært for dem personligt at forpligte sig til forandringen. Ledere oplever ofte denne mangel på forpligtelse som modstand, men faktisk er det et udtryk for manglende forståelse for, hvorfor forandringerne er væsentlige for virksomhedens fremtidige succes. Dette er IKKE et medarbejderproblem, men et ledelsesproblem. Rationelle voksne mennesker forpligter sig til det, de tror på. For at kunne tro på noget, skal voksne mennesker kunne se både relevansen og betydningen. Uden disse to elementer, er der ingen forpligtelse. Generelt opleves relevans, når folk ser, hvordan noget passer ind i en større sammenhæng. De fleste større forandringer igangsættes for at gøre det muligt for virksomheden at implementere sin overordnede forretningsstrategi. Når man kan se, hvordan forandringen bidrager til virksomhedens succes, vil man opfatte forandringen som relevant. Lederne er ansvarlige for at sikre, at interessenterne har dette billede af den store sammenhæng. De skal kommunikere relevansen og betydningen af hver enkelt 82011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=9forandringsindsats i organisationen til medarbejderne, på medarbejdernes præmisser. Traditionelt var dette forståelsesniveau forbeholdt topledelsen. Faktisk er denne strategiske forståelse grundlaget for lederrollen. Medarbejdernes rolle var at udføre forandringen med blind tiltro. I dagens konkurrenceprægede samfund befinder de fleste virksomheder sig i en konstant strøm af forandringer i et forsøg på at følge med efterspørgslen fra markedet. Omfanget af og hastigheden på disse forandringer stiger hele tiden. For at medarbejderne kan bidrage maksimalt, er det nødvendigt, at de også forstår relevansen. Det er afgørende, at de ser, hvordan det hele hænger sammen. Betydning afledes af, hvordan mennesker ser sig selv i forandringen. Er den vigtig for dem? Kan de se, hvordan de selv passer ind? Forstår de konsekvenserne for dem selv, og hvad det vil kræve af dem? Vil deres rolle, ansvarsområder eller måde at arbejde på ændre sig? Betydning er en personlig ting – og mennesker har behov for at kende forandringens konsekvenser for dem personligt for at kunne se betydningen af forandringen og forpligte sig til at bidrage til dens succes. Hvis du ser tegn på modstand, eller hvis du hører fra din arbejdsstyrke: ”Og hvorfor forandrer vi os? Hvorfor er det vigtigere, end det jeg gør i dag?”, så vil du højst sandsynligt have en problemstilling i forhold til relevans og betydning. Første skridt er at stoppe alle forandringsinitiativer, der ikke direkte understøtter din forretningsstrategi. Alt det, der ikke befinder sig på den strategiske radar vil blot forvirre dine medarbejdere i forhold til retningen og prioriteringen i virksomheden. Dette er specielt vigtigt, når de finansielle rammer skaber udfordringer, og ressourcerne er knappe. Dernæst anbefaler vi, at du identificerer de højest gearede forandringer baseret på din forretningsstrategi, og derefter beskriver disse forandringsinitiativer i forhold til din virksomhed på måder, der tydeligt sammenkobler initiativerne til de eksterne omgivelser og dine nødvendige forretningstiltag. Kortlæg disse relationer, så de fremstår klart. Din organisation vil dermed bedre kunne se og forstå din forandringscase og de ønskede resultater af dine overordnede initiativer som en logisk forlængelse af din forretningsstrategi. Dette vil række langt i forhold til at opbygge en forståelse blandt dine medarbejdere i forhold til virksomhedens behov, mobilisering af handling hvor det tæller samt strømlining af antallet af de forandringer, der finder sted. 92011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=10Det tredje skridt indebærer at støtte medarbejderne i en dialog om det, der berører dem: ”Hvordan vil det påvirke mig?” Fortæl dem, hvad du ved lige nu, samt hvad du ikke ved, og inviter dem (hvor det er hensigtsmæssigt) til at hjælpe med at finde svaret. Folk skal kunne se meningen og betydningen i det, du beder dem om at gøre, og de skal kunne se sig selv som betydningsfulde bidragsydere til virksomhedens fremtid. Når relevans og betydning er på plads, skal de to elementer fastholdes over tid. Hvis du hører kommentarer som: ” Vil denne forandring bide sig fast?”, så er det et tegn på, at forandringen måske har mistet relevans over for medarbejderne, eller de overvejer måske, om lederne vil fastholde kursen. Vær forberedt på løbende at teste medarbejdernes forståelsesniveau og engagement i forhold til forandringen. Det kan godt være, at dine medarbejdere forstår relevansen og betydningen, når de først involveres, men deres forståelse vil højst sandsynligt ændre sig over tid. Sørg for proaktivt at fastholde den strategiske sammenhæng og sørg for, at medarbejderne fortsat kan se, hvordan deres indsats gør en forskel i forhold til virksomhedens succes, indtil forandringen er på plads. 2. organisationsstruktur omkring forandringen Uklar forandringsledelse i forhold til roller, struktur, beslutningsprocesser og samspil med daglig drift Forandringsinitiativer har i lige så høj grad som organisationens daglige drift brug for styring. Hvilke roller er der behov for i forhold til at kunne gennemføre forandringen? Hvem skal udfylde disse roller? Hvem har beslutningskompetence? Hvad vil de ledende medarbejdere have beføjelser til at udføre? Hvordan skal de mødes, kommunikere og styre informationsflowet fra initiativerne samt grænsefladerne over til den daglige drift? Det er nødvendigt at skabe klarhed omkring disse forhold for at kunne gennemføre en hurtig og koordineret opstart af forandringen. For at få sat hurtig gang i forandringsinitiativer presser mange ledere på for at få udarbejdet en handlingsplan, eller de delegerer denne opgave til projektteam uden at give dem de fornødne beføjelser til at kunne træffe beslutninger om, hvordan forandringen skal gennemføres. Vi hører alt for ofte at, ”Vi er alt for pressede tidsmæssigt. Bare find de rette mennesker, og sæt dem i gang”. Desværre medfører denne manglende opstilling af forudsætninger og betingelser en radikal opbremsning af fremdriften, da det er nødvendigt at bruge endnu mere tid på at løse den deraf følgende forvirring. Endvidere kan det være nødvendigt at gå tilbage på allerede trufne beslutninger, eller der er handlingslammelse hos medarbejdere, der er usikre på, hvem der har beføjelser til at gøre hvad. Opbygning af 102011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=11en god styringsstruktur i starten af forandringsprocessen afhjælper alle disse problemstillinger og sikrer hastighed og effektivitet i gennemførelsen af forandringen. En god organisationsstruktur kræver en klar definition af forandringsledelsens roller: Sponsor, forandringsproceslederen, teamet bag forandringsledelsen, forandringsprocessens ejer, projektteam og forandringskonsulenter. Forandringsledelsens roller skal have klare ansvarsområder samt definerede grænseflader over mod de øvrige roller. Hver enkelt rolle skal struktureres på en sådan måde, at evnen til at handle og lede fremmes. Alle involverede ledere skal være enige om beslutningsniveauer og beføjelser samt den beslutningsstil og -proces, der bedst understøtter forandringen. Dette er især vigtigt, hvis din forandring medfører en kulturmæssig forandring i forhold til, hvordan magt udøves, og beslutninger tages. Alle involverede ledere skal tilpasse sig de nye kulturelle normer og sige farvel til gamle handlemønstre. Ellers vil medarbejderne ikke tro på forandringen, fordi lederne støtter ét sæt af kulturelle normer, mens de efterlever et andet. Den måde, hvorpå du strukturerer din forandring, skal afspejle den nye ønskede tilstand for din kultur. Sidst men ikke mindst er det vores råd at klarlægge grænsefladerne mellem forandringsledelsens roller og de funktioner, der står for den daglige drift, startende med forholdet mellem ledergruppen (ved væsentlige forandringsledelsestiltag) og forandringsledelsesteamet. Oftest er de samme mennesker en del af begge grupper, men de to grupper har meget forskellige opgaver. Så det er nødvendigt, at disse personer forstår at bruge deres forskellige roller med omtanke. Det er vigtigt, at der er klarhed om disse to roller. Forandringen vil uden tvivl have en virkning på den daglige drift – ved at lægge beslag på ressourcer, tid og opmærksomhed. Disse forhold er ret forudsigelige. Det er derfor vigtigt at have udarbejdet forudgående aftaler om, hvordan disse forhold bedst håndteres til gavn for virksomhedens fremtid. 3. forandring som strategisk disciplin Ledere har ikke en fast strategisk tilgang til at lede forandring: ingen overordnet forandringsdagsorden for hele virksomheden, ingen fælles forandringsmetode og en utilstrækkelig infrastruktur til eksekvering af forandringen 112011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=12Når der i dag gennemføres så mange forandringer i organisationerne, er det nødvendigt for ledere at etablere en strategisk metode til at styre forandring effektivt og konsekvent. Stort set alle andre områder har behov for standardiserede metoder og praksis, f.eks. økonomi, forsyningskæden, salg og marketing, HR, IT etc. Dette samt de ledelsesmæssige regelsæt, der følger med dem, er altafgørende for, at forretningsområderne performer optimalt og leverer resultater til organisationen. Forandring er blevet et så komplekst, udbredt, omfattende og vedvarende område, at der er brug for tilsvarende strategiske forandringsdiscipliner. Uden dem vil den nuværende dokumenterede norm fortsætte og muligvis blive forringet: 60 % af alle forandringsprocesser producerer ikke det forventede ROI (return on investment). Det er på tide at gøre forandringsledelse til en strategisk disciplin i din organisation. Vi fokuserer på de tre vigtigste områder, der kræves for at kunne skabe en strategisk forandringsdisciplin: At identificere og styre en forandringsdagsorden der dækker hele virksomheden, at have en fælles forandringsmetode samt at etablere en infrastruktur til eksekvering af forandring. En forandringsdagsorden for hele virksomheden gør det muligt for ledelsen at sikre, at den fokuserer på de strategisk vigtigste forandringsinitiativer, samt at der er tilstrækkelig kapacitet til at lede disse forandringer effektivt. Forandringsdagsordenen sikrer, at organisationen er fokuseret, har en afstemt prioritering og kan måle den ROI, som en forandringsindsats skal give på bundlinjen. En fælles forandringsmetode giver plads til en højere grad af koordinering og integration mellem forandringsinitiativer og gør det muligt at gennemføre den nødvendige ledelsesudvikling, der sikrer en stærk forandringsledelse. Infrastrukturen til eksekvering af forandringen omfatter organisationsstruktur og standardmetoder til at etablere, igangsætte og overvåge forandringens effektivitet. Overvej nedenstående spørgsmål for hvert af de tre områder samt hvor (u)klare dine svar er i forhold til din organisation. forandringsdagsorden for hele virksomheden • Hvor mange større forandringsinitiativer er i gang i din organisation? Har I en proces på plads, der styrer alle væsentlige forandringsinitiativer i organisationen? • Er de igangværende forandringsinitiativer alle sammen nødvendige i forhold til virksomhedens strategiske retningi? Har I en metode, der sikrer, at I har de rigtige forandringsinitiativer, der kan levere i forhold til forretningsstrategien? Er de prioriterede og ressourceunderstøttet i overensstemmelse hermed? 122011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=13• Ved du, hvordan man tilføjer et større forandringsinitiativ til din forandringsdagsorden? Har I en tilgang, der sikrer, at forandringsinitiativer med lav prioritet ikke startes før initiativer med højere prioritet? Har I en metode til at styre udgifter til forandringsressourcerne og dermed sikre maksimalt ROI? Har I en metode, der kan identificere, hvad der skal fjernes fra din forandringsdagsorden efterhånden som prioriteringsrækkefølgen ændres? • Har I den rette kapacitet til at kunne påtage jer – og lykkes med – de essentielle forandringer på din dagsorden? Har I en proces på plads til identifikation og vurdering af organisationens evne til at gennemføre forandringsdagsordenen sideløbende med at have en effektiv daglig drift? fælles forandringsmetode • Hvor mange forskellige modeller og værktøjer benytter din organisation sig af til styring eller support af forandringer? • Er de samlet set egnet til at udføre opgaven? Hvordan ved du dette? • Konkurrerer de forskellige forandringsmetodikker med hinanden? Forvirrer manglen på konsekvens dine medarbejdere? • Hvilke omkostninger pådrager din organisation sig ved ikke at have en fælles metode? (Forestil dig at f.eks. HR eller IT blev administreret forskelligt på tværs af enheder i din organisation) • Hvordan kan du effektivt opbygge fælles forandringskompetencer, hvis forskellige dele af din organisation har forskellige tilgange til forandring? • Hvordan kan du identificere og træne medarbejderne i best practice, hvis der ikke er en fælles tilgang på tværs af din organisation? forandringsinfrastruktur • Har I standardiserede forandringslederroller og niveauer for beslutningskompetence? • Har I standarder for at opstille klare forandringscases, forandringsstrategier, kommunikation og involveringsplaner? • Har I en proces, der sikrer integration på tværs at de forandringsinitiativer, der er i gang? • Har I de krævede forandringslederkompetencer til at opnå succes? Hvordan ved du, hvilke kompetencer der mangler eller skal udvikles/ forbedres? • Har I en proces på plads, der konsekvent opstiller, følger, koordinerer og kurskorrigerer dine forandringsinitiativer? 132011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=14• Hvor er de forandringsrelaterede supportydelser forankret i din organisation (f.eks. projektledelse, organisationsudvikling, lean og kvalitet)? Har I en central funktion, der er ansvarlig for fordeling af ressourcer til de rette initiativer til rette tid? Alle disse spørgsmål peger på behovet for en strategisk forandringsdisciplin, der sikrer, at din organisation har de rette metoder, kompetencer og den rette infrastruktur på plads til konsekvent at sikre maksimal ROI for forandringsinitiativer. 4. fejlvurdering af omfang fejlvurderer forandringsomfang, enten i størrelse eller ved kun at iværksætte tekniske eller organisatoriske initiativer, og tilsidesætter kultur, mindset og krav til adfærd De fleste ledere har gennem deres karrierer fokuseret på de håndgribelige elementer, der holder en organisation i gang, som f.eks. forretningsstrategi, struktur, systemer, processer, jobfunktioner og kompetencer. Når man står over for store forandringer, er det derfor ikke underligt, at det er disse elementer, der får ledernes opmærksomhed. Udfordringen for lederne er at forstå og lære at håndtere alle de øvrige dynamikker, der har indvirkning på, om forandringsinitiativer opnår succes: De øvrige dele af organisationen, der bliver berørt, samt de menneskelige reaktionsmønstre (f.eks. mindset, kultur, adfærd og følelsesmæssige reaktioner), der opstår, når mennesker befinder sig i forandring. Et for smalt fokus medfører, at ledere fejlvurderer de konsekvenser forandringen i realiteten medfører. For eksempel er en af de mest almindelige misforståelser inden for forandringsledelse, at det at ændre strukturen betyder, at der flyttes rundt på kasserne, ændres på rapporteringsstrukturer og laves om på antal medarbejdere. I virkeligheden sker der ofte en væsentlig påvirkning af organisationens systemer og processer, beslutningsproces, vidensstyring og teknologi, når der ændres på strukturen. Endvidere sker der en væsentlig påvirkning af de menneskelige faktorer som kultur, mindset, arbejdsrelationer, adfærd, politik etc. Det egentlige omfang er derfor langt større end lederne først tror, og for at sikre succes er det nødvendigt at håndtere alle de dynamikker og problemstillinger, der kommer i spil. Hvis du kun ændrer enkelte dele af din organisation uden også at tilpasse alle de øvrige indbyrdes afhængige organisatoriske og menneskelige aspekter, der bidrager til at understøtte og fastholde dine resultater, vil du ikke lykkes med din forandring. I virkeligheden vil alle berørte organisatoriske elementer ændre sig, uagtet om du forholder dig til dem eller ej. Men hvis du fejlvurderer deres omfang og forsømmer dem, vil forandringen 142011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=15af dem være kaotisk, ukontrollerbar og ofte ineffektiv og uhensigtsmæssig. Så det er vigtigt at vurdere det sande omfang af din forandring fra starten og derefter udarbejde en forandringsstrategi, der klart understøtter det samlede forandringsomfang. Når du vurderer dit forandringsomfang, er det vigtigt, at du husker både påvirkningen af andre dele af din organisation og den menneskelige dimension. Dette er specielt vigtigt i forhold til transformationsprocesser. 5. Tilpasning og integration af initiativet at gennemføre forandringen som flere separate eller konkurrerende initiativer i stedet for at integrere alle initiativer i en samlet indsats og derved sikre integrationen af planer, ressourcer og hastighed En typisk konsekvens af ikke at have en fælles forandringsdagsorden og en forandringsstrategi for hele virksomheden er den forvirring, som mange forskellige, ikke-koordinerede og ofte ufærdige forandringsinitiativer skaber i organisationen. Det helt forudsigelige resultat er overvældelse, forvirring, spild af vigtige ressourcer og i sidste ende en begrænsning af den succes ethvert initiativ vil få. Når du ikke har dimensioneret og organiseret din forandringsindsats ud fra et samlet virksomhedsperspektiv, vil ledere, der er ansvarlige for individuelle initiativer, typisk konkurrere med hinanden, hvilket oftest medfører, at initiativerne ikke i tilstrækkelig grad lever op til forventningerne. Vi anbefaler to strategier. For det første skal du samle så mange af dine største initiativer som overhovedet muligt under et overordnet tema, der direkte understøtter din forretningsvision og –strategi. Denne tilpasning sikrer, at du har klarlagt et fælles og ”relevant” resultat samt sat navn på de forandringer, der er nødvendige for at nå det resultat. Dette gør det muligt at løfte organisationen, at skabe velfunderede beslutninger samt en langt mere realistisk vurdering af den nødvendige tid og de nødvendige ressourcer. Tænk i tilpasning af hele systemer. For det andet skal du gennemføre dine mange initiativer ved at bruge en flerstrenget projektintegrationsstrategi. Dette gør det muligt for dig at vurdere, fra et virksomhedssynspunkt, den bedste rækkefølge og hastighed for forandringerne, prioritering af arbejdet og allokering af ressourcer. Endvidere sikres intelligent ”trafikkontrol”, der hjælper dig med at minimere problemområder, reducere det overflødige samt øge hastigheden på de ønskede forretningsmæssige og kulturelle resultater. For at få succes med projektintegration kræves der en formel infrastruktur for lederne af de forskellige initiativer, der regelmæssigt mødes samt en fælles vilje hos 152011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=16forandringslederne til at identificere og løse integrationsbehovene i takt med at de opstår. 6. Kapacitet Utilstrækkelig kapacitet allokeret til forandringsprocessen – at sætte urealistiske, krisestyrede tidsrammer og derefter tilføje forandringsprocessen til medarbejdernes allerede omfattende arbejdsbyrde Ledere begår to kritiske fejltagelser baseret på deres ønske om at få de nødvendige forandringer til at finde sted med det samme. De tænker ikke over den ekstra kapacitet, som forandring kræver, og de sætter urealistiske tidsrammer. De fleste organisationer bliver fanget i tidens hungren efter ”hurtighed”: Hurtig markedsadgang, hurtig kvalitet, hurtigt overskud og selvfølgelig hurtig forandring. Til trods for dette drive kommer her to simple sandheder, der gælder specielt for transformation: (1) Den tid, de kræfter og ressourcer, der kræves for at kunne planlægge og gennemføre enhver forandring, skal hentes et sted fra – eller tilføjes ud over – den tid, de kræfter og ressourcer, der er tilgængelige til at udføre de daglige driftsopgaver, og (2) Forandringer kræver grundig planlægning for at kunne fastlægge realistiske tidsrammer, fordi det tager den tid, det faktisk kræver, selvom der er et ønske om, at det skal gå hurtigere. Et af de mest udbredte problemer i forandringsledelse i dag er kapacitetsproblemet. Ledere anerkender ikke kravene om yderligere kapacitet til at skabe forandring, og derfor frigøres der ikke kapacitet fra den daglige drift eller tilføres yderligere kapacitet til opgaven. Der er en grænse for, hvor meget tid og opmærksomhed mennesker kan give til den opgave eller det job, de udfører. Ledere, der blot tilføjer forandring til medarbejdernes allerede omfattende daglige arbejdsbyrde, er med til at øge medarbejdernes stressniveau betydeligt, at skabe fald i kampgejsten og sænke performance. Det daglige arbejde vil oftest blive prioriteret først, efter som det er det, medarbejderne bliver målt på, hvilket får forandringsprocessen til at leve en omtumlet tilværelse. For at kunne forstå kapacitetssituationen i en organisation kræver det, at man udarbejder et kapacitetsoverblik. Antagelsen er, at 100 % af organisationens ressourcer bruges til den daglige drift: Det arbejde, der kræves, for at ”holde skruen i vandet”, servicere kunderne og udføre driftsforbedringer. Når man har dannet sig et billede af den nuværende situation, hvor meget tid, hvor mange ressourcer og opmærksomhed kan der så (og skal der) allokeres til udførelse af dine største forandringer? Hvor skal denne kapacitet komme fra? 162011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=17Du kan opfylde kravet om ekstra kapacitet gennem flere forskellige strategier. Disse indbefatter: At stoppe specifikke opgaver, der sættes på ”hold”, indtil det største forandringspres er overstået, at tilføre ressourcer ved at reallokere medarbejdernes tid, at ansætte flere medarbejdere eller outsource arbejde til eksterne konsulenter eller kontraktansatte. Uagtet hvilken strategi du vælger, skal du levere den ekstra kapacitet, som forandringerne kræver. I forhold til den fastlagte tidsplan har du mulighed for at accelerere forandringshastigheden. Der eksisterer mange accelerationsstrategier, som f.eks. at tilføje ekstra ressourcer, at sætte dine bedste og mest kompetente medarbejdere i forandringsteamet, at arbejde mere effektivt, at opbygge forandringskompetencer hos projektdeltagerne samt at involvere interessenter på den rigtige måde. Ikke desto mindre vil din forandringshastighed være begrænset, afhængig af den accelerationsstrategi du vælger. Det er dit job – givet den situation din virksomhed befinder sig i – at beslutte, hvor meget tid der rent faktisk er behov for til at kunne udføre forandringen og fastholde performance i den daglige drift uden at overbebyrde medarbejderne. Første skridt mod at fastlægge en realistisk tidsramme er at identificere hvor meget tid det kræver at håndtere de mange påvirkninger din forandring vil medføre. I Forandringslederens roadmap finder du værktøjer, der hjælper dig med at analysere de påvirkninger, din forandring har på den eksisterende organisation, både i forhold til de synlige elementer som f.eks. teknologi og struktur samt de menneskelige dynamikker, som f.eks. mindset, adfærd, kompetencer og kulturelle normer. Det tager tid at håndtere enhver påvirkning, selvom mange kan håndteres samtidigt under implementeringen. 7. Kultur og mindset organisationens kultur og mindset bliver ikke tilstrækkeligt forstået og adresseret som en af de væsentlige kræfter, der har direkte indflydelse på at få succes med forandringen Transformationsforandringer mislykkes ofte, fordi ledere ikke giver nok opmærksomhed til kulturen eller ikke har succes med at ændre den gamle kultur, hvilket blokerer for, at den nye tilstand kan få fodfæste. Undersøgelser viser, at mere end 60 % af alle transformationsprocesser mislykkes. En af de primære årsager hertil er, at der ikke i tilstrækkelig grad bliver taget hånd om kulturen. 172011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=18Som Jim Collins (forfatter til en række meget solgte bøger om virksomhedsudvikling, bl.a. ”Good to Great” og ”Built to Last”) formulerede det: ”Kulturen spiser strategien til morgenmad!” Desværre leverer ny teknologi, ofte til mange millioner kroner, ikke det forventede ROI, fordi medarbejderne (kulturen) ikke tager de nye arbejdsmetoder til sig, som teknologien giver mulighed for. Kulturel forandring ligger altid til grund for en succesfuld transformationsproces. Kultur er organisationens samlede mindset. Det er det sammenflettede mønster af vidt udbredte (ofte ubevidste) antagelser, opfattelser og værdier, der danner grundlaget for folks liv, relationer og arbejde såvel som organisationens samspil med sine omgivelser og dens succes. I bund og grund fastlægger kulturen ”hvordan tingene foregår og bliver gjort her hos os”. Selvom den er uhåndgribeligt og svært at håndtere pragmatisk for de fleste ledere, gennemsyrer kulturen så godt som alle aspekter af en organisation. Hvilke beslutninger der tages, og hvordan de tages, den måde struktur, systemer og forretningsprocesser er udarbejdet og udført samt ledernes og medarbejdernes adfærd – er alt sammen påvirket af den eksisterende kultur. I transformation er den nye strategi, struktur, systemer, processer og teknologi, der implementeres, så forskellig fra den nuværende situation, at medarbejderne er nødt til at ændre den måde de arbejder og relaterer sig til hinanden på for at kunne præstere effektivt. Uden disse ændringer vil den nye organisatoriske tilstand ikke få liv og levere den konkurrencefordel, den var designet til at levere. Når kulturen nævnes som en faktor, der skal have opmærksomhed under en forandring, er svaret fra mange ledere at: ”Vi har hverken tid til eller lyst til at tage os af dette ”bløde område”!” Typisk delegerer de det derfor til HR. Hvis ledere opfatter forandring som rent ”organisatorisk” og ignorerer de menneskelige og kulturelle dimensioner, er det den direkte vej til fiasko. For at kunne ændre kulturen, skal lederne ønske det, forpligte sig til det og deltage 100 % i at få det til at ske. De skal designe en ny kultur, der kan levere det, forretningsstrategien kræver for at blive en succes, og de skal sørge for, at forandringen finder sted. 8. Ledere som rollemodeller Ledere er ikke villige til at udvikle sig eller ændre mindset, adfærd eller ledelsesstil for at blive synlige rollemodeller for den forandring, de beder organisationen gennemgå 182011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=19Forandring bider sig fast, hvis lederne er synlige rollemodeller for forandring. Hvis du ønsker en højt præsenterende teambaseret kultur, så er det nødvendigt at ledelsesteamet fremstår som et sådant team. Hvis du ønsker samarbejde på tværs af grænser, så skal lederne selv samarbejde. Hvis du ønsker en lærende organisation, så skal lederne støtte læring gennem aktiv feedback og best practice-sessioner i stedet for at komme med påtaler, når noget ikke lykkes. Selvom den aktuelle ledelseslitteratur er fortaler for at man bevæger sig væk fra den historisk almindelige ordre- og kontrolstil, så giver det vedholdende pres for hurtighed, omkostningsbesparelser og lønsomhed endnu flere argumenter for endnu flere ordrer og endnu mere kontrol og mindre opmærksomhed på de ”bløde”, menneskelige dynamikker. Hvis din organisations transformation nødvendiggør en innovationskultur, risikovillighed, samarbejde på tværs af grænser og fælles ansvarlighed, vil en ordre- og kontrolstil højst sandsynligt være en direkte forhindring for at opnå succes. Mange af de forandringer, der finder sted i organisationer i dag, kræver, at ledere udvikler deres ledelsesstil og agerer rollemodel for en mere samskabende og motiverende tilgang. For at kunne flytte sig i disse nye retninger, kræver det, at lederne er villige til at se sig selv i øjnene og vurdere deres eget nuværende mindset, adfærd og ledelsesstil for at se, om de understøtter eller forhindrer den forandring, som organisationen har brug for at gennemføre. Selv med gode intentioner om at motivere mennesker til at forandre sig i et hurtigere tempo, så vil ledere, der ikke er villige til at forholde sig til deres egen måde at være på, opleve, at deres adfærd og ledelsesstil konflikter med visionen og de fremtidige krav og således er med til at reducere forandringshastigheden og sandsynligheden for succes. F.eks. kan ledere beordre forandring, kræve urealistiske tidsrammer, ikke på nogen måde involvere interessenterne i forandringsstrategien eller skabe frygt for repressalier for forandringsdeadlines eller -budgetter, der ikke overholdes. Ved at gøre dette udløser de forvirring, afmagt og modstand. Disse tiltag bidrager til at fjerne medarbejdernes fokus fra resultaterne og i stedet fokusere på de besværlige forhold, der skal overvindes for at gennemføre forandringen. For at ændre på disse forhold er det nødvendigt, at lederne først erkender, at de har udvist ødelæggende adfærd og mindset, enten bevidst eller ubevidst. Når de først er nået til den erkendelse, kan de benytte sig af tiltag, der understøtter resultaterne og derved øger deres egen og forandringens troværdighed. At fremstå som rollemodel med den rette adfærd og ledelsesstil må være første prioritet for forandringsledere. En af de vigtigste katalysatorer for 192011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=20forandring er, når medarbejderne ser lederne ændre deres adfærd, så den er i direkte overensstemmelse med den ønskede, fremtidige organisatoriske tilstand og meget anderledes end deres tidligere adfærdsmønster. Når resten af organisationen ser, at lederne personligt forandrer deres måde at tænke på, deres sprog og handlinger er der skabt de rette forudsætninger for at skabe tryghed, forståelse for det nødvendige og mod til forandring for alle andre. Betyder dette, at din forandring skal være topstyret? Ikke nødvendigvis. Men hvis dine ledere ikke tidligt i processen begynder at lave tydelige personlige forandringer, vil indsatsen mislykkes, fordi medarbejderne ikke vil finde det troværdigt. Eller sagt på en anden måde, lederne skal sætte handling bag de ord, de beder organisationen følge. Hvis de ikke gør det, vil de miste troværdighed i deres medarbejderes øjne samt eliminere muligheden for at nå den fremtidige ønskede organisatoriske tilstand. 9. Menneskelige dynamikker Varetager ikke proaktivt og i tilstrækkelig grad den følelsesmæssige side af forandring; og definerer ikke handlinger der skal minimere de negative følelsesmæssige reaktioner; eller tager hånd om dem på en konstruktiv måde, når de opstår Når alt kommer til alt, så ændrer mennesker sig ”indefra og ud”, og ikke ved påvirkning udefra og ind. Mennesker forandrer sig, når de vælger at forandre sig. Indadtil accepterer de behovet for og rationalet bag forandring, de gennemlever de følelsesmæssige reaktioner og til sidst forpligter de sig og begynder at handle positivt baseret på denne forpligtelse. Udefra og ind-påvirkninger, som f.eks. ledelsesmæssigt diktat, topstyret kommunikation eller det at tvinge medarbejdere til nye sædvaner og metoder, skaber modstand, frygt og nervøsitet blandt medarbejderne – og det er ikke forhold, der er brug for hos mennesker, der skal forandre sig på en effektiv måde. Essensen af denne fejltagelse er, at ledere ikke til fulde forstår eller retter sig efter dette helt basale ”indefra og ud” faktum vedrørende menneskelige dynamikker. Derfor forsømmer de at bruge tilstrækkeligt med kræfter på at designe deres forandringsinitiativ, så det minimerer de negative følelsesmæssige reaktioner, eller de mangler at indbygge strategier, der dæmper dem, når de forekommer. Og de vil forekomme. Når forandring gennemføres, gennemgår mennesker en helt naturlig og almindelig følelsesmæssig transition. Når de har navigeret sig vej gennem denne transition, vil de helt naturligt blive committet til enhver positiv 202011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=21forandring, som de opfatter som relevant og meningsfuld (se fejltagelse 1). Indtil de er kommet igennem transitionen, er de måske forvirrede, afventende, negative eller gør modstand. Disse er alle naturlige reaktioner, som ethvert menneske under tilsvarende omstændigheder vil gå igennem. Nøglen for lederne er at forstå denne helt naturlige følelsesmæssige transition og opbygge forandringsinitiativerne, således at processen minimeres hos medarbejderne, samtidig med at der arbejdes med positive måder til at hjælpe medarbejderne gennem transitionen. Mange ledere forstår dog ikke i tilstrækkelig grad de menneskelige dynamikker i forandring og kan ikke rumme dem. De føler sig utilpasse med medarbejdernes følelsesmæssige reaktioner og foretrækker at ignorere dem eller sende dem videre til HR-afdelingen. Ingen af delene virker, lederne skal planlægge forandring, således at den synligt tager højde for de menneskelige dynamikker tidligt i forløbet. Dette vil minimere medarbejdernes modstand og forøge deres forståelse, tilpasning samt evne og villighed til forandring. Dette betyder ikke at ledere skal ”fjerne medarbejdernes smerte” ved at søge at undgå konsekvenserne af forandring. Tværtimod. Det betyder simpelthen at selv i det værst tænkelige scenarium, som f.eks. at skære ned gennem fyringer, så vil du stadig gennemføre det, der er nødvendigt, men du vil gøre det på en måde, der minimerer negative reaktioner og yder support til de medarbejdere, der påvirkes negativt. Der er mange måder at håndtere de menneskelige dynamikker i en forandringsproces, som f.eks. mere og bedre tovejskommunikation, lytte-møder hvor medarbejderne får mulighed for at få luft og få deres spørgsmål besvaret, interessentinvolvering under planlægning af forandringen, træning i at designe den nye organisatoriske tilstand og åbne fora, hvor medarbejderne kan udfordre rationalet bag forandringen Specielt når forhold er følelsesmæssigt problemfyldte for medarbejderne, er der behov for, at lederne står ansigt til ansigt med medarbejderne og lytter indlevende til deres reaktioner og bekymringer. Ledere skal lytte uden at forsvare eller dømme, sige sandheden om situationen og fremstå 100 % transparente og ærlige. Det kan betyde, at der tidligt i forløbet kommunikeres politikker, som skal adressere væsentlige bekymringer fra medarbejderne, som f.eks. fastholdelse af medarbejdernes nuværende lønniveau, skabe genplacerings- og omplaceringspakker eller sikre tilstrækkelig træning, således at medarbejdere kan føle sig sikre på, at de vil klare sig godt i deres nye rolle. 212011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=2210. involvering og kommunikation Utilstrækkelig involvering af og kommunikation til interessenterne, specielt tidligt i forandringsprocessen; støtter sig for kraftigt til envejs-, topstyret kommunikation; involverer først interessenterne efter endt design Det første element drejer sig om at give dine medarbejdere mulighed for at være med til at forme deres egen fremtid – spørg dem, hvordan de mener succes ser ud, spørg dem, hvad de synes de virkelig banebrydende spørgsmål er, og bed dem komme med deres bedste løsning og råd. Nogle ledere stiller sig tøvende over for at bede om input, fordi de tror, at de fremstår som om, de ikke har svaret, eller at de er nødt til at gøre, hvad medarbejderne foreslår. Ingen af delene er rigtige, og det at bede om input har stor indflydelse på at få forandring til at ske hurtigt og med succes. Når mennesker har del i svaret, er de helt naturligt mere committede til at få det implementeret med succes. Involvering af interessenter er specielt vigtigt tidligt i forandringsprocessen, ikke kun efter afslutning af designfasen. Der kan vindes meget ved tidlig deltagelse – ved udformning af forandringscasen, ved definition af en vision og ønsket resultat, ved fastlæggelse af kundernes krav samt at få input til design af løsningen. I bund og grund giver det en bedre løsning, minimerer de følelsesmæssige reaktioner hos medarbejderne og øger sandsynligheden for en problemfri implementering. Nogle ledere benytter sig ikke af involvering, fordi de ikke ved, hvordan de får medarbejderne involveret ordentligt. For dem er involvering en uhåndterlig størrelse, der er langsom og dyr. Det behøver dog ikke være sådan. Adskillige metoder til at styre store gruppemøder er blevet tilgængelige inden for de sidste ti år, som f.eks. open space teknologi, real time strategisk forandring og future search Det andet element handler om forandringskommunikation. De fleste ledere er blevet opmærksomme på behovet for bedre kommunikation i forbindelse med forandring. Mange begår dog den fejl, at de primært bruger envejsstrategier som f.eks. memoer, nyhedsbreve, taler og præsentationer, video eller intranet. Disse er alle sammen ”fortælle”-strategier, hvor lederne informerer organisationen. Som det blev diskuteret under fejltagelse 9, skaber det begrænset succes kun at bruge ”udefra og ind”-metoder. Jo flere følelsesmæssige reaktioner indholdet af en given kommunikation vil afstedkomme, jo større behov er der for at bruge en tovejskommunikationsmetode, helt ideelt ansigt til ansigt. Effektiv forandringskommunikation 222011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=23medfører langt mere end blot at give information på ”fortælle”-metoden. Det kræver, at der skabes grundlag for at medarbejderne kan reagere på det, de hører, diskutere og internalisere hvad det betyder for dem og derefter vurdere konsekvensen for dem og organisationen. Ofte kræver det, at medarbejderne stiller spørgsmål og får svar relativt hurtigt. Det kan betyde, at medarbejderne diskuterer konsekvenserne af kommunikationen med kolleger og derefter vender tilbage til lederne med nye spørgsmål. Det kan også betyde, at de skal have tid til selv at tænke tingene igennem. Kun når medarbejderne har fået styr på deres egen opfattelse af konsekvenserne for dem, vil de kunne committe sig og handle på en klar og ensartet måde, motiveret indefra og ud, og ikke kun udefra og ind. Effektiv forandringskommunikation understøttes bedst af gode involveringsstrategier. God kommunikation kræver interessentinvolvering og involvering lykkes kun, hvis deltagerne er 100 % informeret og klar til at gå samme vej. 232011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=24THe CHange Leaders roadMap – VaLCons MeTodeapparaT TiL forandringsLedeLse Hør ”Wake up call” 1 Forbered ledelsen af forandringen Læring og korrektion af kursen 9 Skab organisatorisk vision engagement og kompetencer 2 Fejre og integrere den nye tilstand 8 Vurder situationen for at fastlægge designkrav 3 Implementer forandringen 7 Design den ønskede tilstand 4 Planlæg og organiser implementeringen 6 Analyser effekten 5 en forandringsstrategi skal bestå af tre fokusområder: 1. Fagligt indhold – de organisatoriske og tekniske forandringer der skal gennemføres 2. Menneskerne i organisationen – de forandringer, der skal til i forhold til tankesæt, adfærd og kultur, for at de organisatoriske og tekniske forandringer skal lykkes 3. Forandringsprocessen – de aktiviteter, der er nødvendige for at planlægge, udforme og implementere de ønskede forandringer (organisatoriske, tekniske og menneskelige forandringer) på en integreret og effektfuld måde Forandringslederens roadmap er en procesmodel med ni faser, der hjælper dig med at planlægge, udforme og implementere dine organisatoriske, tekniske og menneskelige forandringer. Den styrer processen for, hvordan du flytter din organisation, fra dér hvor den er i dag og til dér, hvor den skal være fremover. Forandringslederens roadmap fortæller dig ikke, hvad du skal ændre, men det giver dig en vejledning til, hvordan du skal ændre for at opnå de ønskede resultater, samtidig med at du motiverer dine medarbejdere positivt, så de støtter op om den nye kultur, er forandringsvillige og evner at få forandringen til at lykkes. Forandringslederens roadmap sikrer, at organisationen på en struktureret og håndgribelig måde dedikerer tilstrækkelig opmærksomhed til de menneskelige dynamikker, der er på spil i enhver forandring. Det drejer sig om at sikre det planlagte afkast af organisationens investering i forandringerne. 242011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=25Noter 252011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=26Noter 262011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=27272011-10-11T14:46:20+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/valcon/Artikler/Ledelse_af_forandring/?Page=28Valcon = Value Consulting Værdiskabelse er udgangspunktet for alt, hvad vi gør. Vores faglige kompetencer og erfaring er grundlaget for at skabe løsninger, som virker i praksis – og som sikrer fornyelse og værditilvækst hos vores kunder. Blandt kunderne findes et bredt udsnit af danske og internationale virksomheder, både i den offentlige og i den private sektor. Valcon sætter retningen, rådgiver og implementerer inden for: Strategi, styring, Styring, effektivisering, Effektivisering, innovation Innovation og og sourcing. Sourcing Dansk Management Råd (DI) har belønnet Valcons projekter med konsulentpriser med konsulentpriser i 2004, 2005, gennem 2007, en 2008, årrække. 2009 og 2010. Læs mere herom på www.valcon.dk 1 World Leaders in Transformation Valcon A/S. Management Consultants. Christianshusvej 187. DK 2970 Hørsholm. Tel. +45 4580 2037. Fax +45 4580 8137. www.valcon.dk 282011-10-11T14:46:20+02:00