http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/RSS.ashxVestas Win[d] PagesWed, 07 May 2008 13:55:46 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=1Win[d] W I N D , O I L A N D G A S N°. 12 Anno 05 8. Maggio 2008 Incentivare la produttività Il momento d’oro dell’offshore · Incentivare la sicurezza · Trasferimento tecnologico Formazione d’eccellenza per i dirigenti · Le opinioni dei clienti · Verso il livello 4 Sigma L’arte di prevedere guasti e avarie · Il settore industriale scende in campo a difesa del clima2008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=2Guardare sempre avanti I risultati della recente indagine sulla soddisfazione dei clienti hanno amareggiato tutti noi di Vestas. Benché il sondaggio evidenzi progressi in alcuni settori chiave, sul piano dei rapporti con i nostri clienti c’è ancora molto da lavorare. Una sfida da affrontare con assoluta determinazione. Nonostante ciò il sondaggio non ci ha deluso su tutta la linea. Anche se dobbiamo ancora migliorare molto a tutti i livelli dell’organizzazione, i risultati lo confermano: le iniziative intraprese riguardano proprio le aree in cui i nostri clienti ci chiedono di migliorare. Il principale obiettivo del 2008 sarà concentrarci intensivamente su queste sfide. I nostri manager stanno completando nuovi programmi di formazione studiati per incrementare la loro professionalità e capacità di fornire prestazioni di altissimo livello in tutte le aree dell’organizzazione. I nostri processi di produzione subiranno radicali cambiamenti e stiamo lavorando in stretta concertazione per migliorare le relazioni commerciali con i nostri clienti. Siamo chiamati a soddisfare richieste sempre più esigenti – riguardo i nostri prodotti, la nostra professionalità, il nostro ruolo di partner – in linea con lo sviluppo del settore e la crescente importanza che l’energia eolica va acquisendo in tutto il mondo. Ecco perché esigiamo il massimo da noi stessi e dai nostri fornitori. Come potrete leggere in questo numero di Wind[D], siamo sulla strada giusta. L’entusiasmo con il quale molti fornitori hanno raccolto la sfida e avviato le misure necessarie ad ottenere apprezzabili miglioramenti in termini di qualità e incremento della capacità produttiva, sono stati una grande soddisfazione per noi. In quanto leader di mercato ci siamo assunti la responsabilità di diffondere i vantaggi offerti dall’energia eolica rispetto alle altre tecnologie energetiche, e con piacere abbiamo notato reazioni molto positive. Tuttavia il settore non può, da solo, portare l’energia eolica al livello successivo, quello più importante. Come per le altre fonti energetiche, lo sviluppo dell’eolico necessita di una programmazione strategica a lungo termine e di un quadro politico stabile. Ci sono tutti i presupposti necessari affinché l’energia eolica svolga un ruolo di primo piano nella soluzione della questione climatica ed energetica. Tuttavia, se vogliamo realizzare le nostre ambizioni, alcune fondamentali decisioni politiche devono essere prese subito, non fra cinque o dieci anni. L’opportunità di inaugurare un nuovo approccio all’energia è già qui, ma dobbiamo avere il coraggio di coglierla. Oppure, citando lo slogan di una famosa azienda sportiva, Just do it: facciamolo e basta. Ditlev Engel Presidente e CEO Vestas Wind Systems A/S2008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=3Sommario 28 Il riscaldamento globale arriva nelle stanze del potere economico Per combattere definitivamente i cambiamenti climatici, il settore industriale deve esporsi in prima linea, come già hanno fatto molte società. 4 8 Espandersi senza aumentare gli spazi Incrementare la produttività degli stabilimenti sarà la chiave della crescita futura di Vestas. Il momento d’oro dell’offshore Proprio quando la turbina V90-3.0 MW viene rilanciata sul mercato, l’offshore vive uno straordinario boom. 36 Economia globale, versione 2.0 Lars Josefsson, Presidente e Amministratore Delegato della multinazionale svedese dell’energia Vattenfall, è considerato un’autorità in materia di cambiamenti climatici da molti leader politici. Abbiamo incontrato il capitano d’industria nominato consigliere speciale sul clima dal Cancelliere tedesco Angela Merkel. 12 Missione IJmuiden Come Vestas ha recuperato un clamoroso ritardo riuscendo a rientrare nei tempi previsti per il progetto offshore Q7 nei Paesi Bassi. 42 Progetti di trasferimento tecnologico a Taranto Nello stabilimento italiano prende il via la produzione della turbina V90-3.0 MW, in parallelo con il trasferimento del know-how tecnologico del modello V52-850 kW in Cina. 16 Vestas non si arrende Molte critiche, pochi elogi: secondo l’indagine sulla fedeltà del cliente del 2008, c’è ancora molto da fare per soddisfare le aspettative dei committenti. Ma Vestas è determinata. 46 50 Nuove iniziative per promuovere rapporti affidabili Vestas Mediterranean e i rapporti con i fornitori. Formazione d’eccellenza per i dirigenti La rapida crescita di Vestas richiede nuove competenze dirigenziali. Un articolato programma 20 La sicurezza paga Gli obiettivi di sicurezza sono stati introdotti nel nuovo piano di incentivi che permette di guadagnare fino ad una mensilità aggiuntiva. formativo potenzierà le prestazioni dei dirigenti. 56 Prevenire è meglio che curare Il Performance and Diagnostics Centre di Vestas e l’arte di predire i guasti prima che accadano. Il centro sviluppa un nuovo approccio all’assistenza. 24 Un approccio olistico Il compito del dipartimento Operations di Vestas Technology R&D consiste nel migliorare le prestazioni delle turbine eoliche installate. 62 A gonfie vele verso il livello 4 Sigma 63 fornitori strategici hanno già implementato una serie di iniziative volte a migliorare la qualità dei prodotti. Con un intento comune: raggiungere un livello Sigma almeno pari a 4.2008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=4Crescere senza ampliare gli spazi 42008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=5Incrementare la capacità produttiva non sempre significa costruire nuovi stabilimenti e assumere nuovo personale. Sebbene Vestas abbia stanziato per il 2008 circa 500 milioni di euro per nuove strutture, la produttività degli stabilimenti esistenti deve aumentare in modo considerevole. Dagli stabilimenti che producono piccoli componenti elettronici alle enormi sezioni delle torri, nessuno è escluso. “Stiamo eliminando tutti i processi che non generano valore per i clienti”, spiega Søren Husted, Presidente di Vestas Nacelles riferendosi al processo di rinnovamento che sta attraversando il sistema di produzione di Vestas. L’obiettivo è chiaro: ottimizzare l’utilizzo delle risorse presenti negli stabilimenti e incrementarne significativamente la produttività. Vestas intende attuare una conversione del flusso di produzione che ridurrà notevolmente il runthrough time, ovvero l’intervallo di tempo tra il ricevimento e l’evasione dell’ordine. “È come se cinque persone, ciascuna con un pennarello di colore diverso in mano, dovessero tracciare su un foglio cinque gruppi di linee. La soluzione tradizionale prevede che tutte le persone, una dopo l’altra, disegnino cinque linee. Tuttavia, se ciascuno disegna una linea e poi passa il pennarello alla persona successiva, è possibile ridurre sensibilmente – in genere del 30-40% – il tempo intercorso dal disegno della prima all’ultima linea; l’approccio aumenta anche la probabilità che il risultato sia ogni volta uguale. Questa è un’immagine semplificata che spiega il funzionamento del processo”, spiega Husted. Søren Husted è lo sponsor dell’iniziativa di Gruppo che ha come obiettivo il miglioramento della produttività in tutta l’organizzazione Vestas. “Eccellenza nella produzione” è infatti una delle 12 Must-Win Battle istituite da Vestas. Secondo Søren Husted concentrarsi sulla riduzione dei costi e dei tempi di evasione degli ordini eliminando i fattori di spreco è la chiave della battaglia per l’eccellenza nella produzione. Metodi più efficaci “La riduzione del run-through time e la riduzione dei fattori di spreco spalancano le porte a tutta una serie di vantaggi. Potremmo ad esempio incrementare la produzione nei nostri stabilimenti esistenti senza doverne costruire degli altri”, sottolinea Husted. “Innanzitutto occorre standardizzare i processi di lavoro e minimizzare gli sprechi come i trasporti interni, i tempi improduttivi e gli spostamenti inutili, per ridurre i costi di produzione e potenziare la nostra competitività. A tal proposito stiamo lavorando con l’obiettivo di passare da un indice di 100 nel 2007, ad un indice inferiore a 80 entro il 2012; le potenzialità sono pertanto apprezzabili”. 52008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=6“In secondo luogo possiamo procrastinare oppure ovviare ad un grande numero di investimenti attraverso la riduzione del run-through time negli stabilimenti esistenti, la cui capacità produttiva risulterebbe aumentata”, sostiene Søren Husted, che è già stato testimone in diverse aree del Gruppo dei risultati che uno stabilimento può ottenere grazie all’introduzione di alcuni miglioramenti. “Nel 2002 progettavamo di espandere lo stabilimento danese di Viborg, la cui capacità produttiva all’epoca era di 200 unità; l’espansione prevedeva una duplicazione degli spazi. Abbiamo infine deciso di modificare i processi di produzione applicando i principi Lean. Oggi lo stesso stabilimento produce 700 unità l’anno senza aver dovuto espandere l’area di produzione”, racconta Husted. “Una regola d’oro dice che se si riduce il run-through time del 50%, la capacità produttiva aumenta del 25%. L’esperienza dei nostri stabilimenti di assemblaggio dimostra che questi calcoli si applicano perfettamente al caso di Vestas”, afferma Søren Husted. Tutte e quattro le unità di produzione Vestas hanno già cominciato, ciascuna a suo modo, a concentrarsi sul miglioramento della produttività. Vestas Blades ha scelto ad esempio di implementare il sistema Total Production Management (TPM) già alcuni anni fa. Questa scelta si è dimostrata ben oculata sotto due principali aspetti. “La produzione di pale è tuttora un’attività che richiede del tempo per essere assimilata e in genere è difficile occupare tutte le posizioni con nuovi assunti che abbiano già familiarità con il processo. Quindi, anche se le operazioni di un nuovo stabilimento si sono velocizzate, sappiamo già che ci vorranno alcuni mesi prima che la capacità di produzione raggiunga i massimi livelli”, spiega Nina Skovby Lundkvist, Direttore del TPM & Lean Competence Centre presso Vestas Blades. “Le attrezzature presenti negli stabilimenti di produzione delle pale sono costosissimi, da un punto di vista economico c’è tutto da guadagnare dall’ottimizzazione della produzione”. Secondo la Lundkvist l’esperienza di Vestas Blades dimostra che l’introduzione del TPM può incrementare la produttività di circa il 30%. Caccia agli sprechi Anche Vestas Towers è impegnata per migliorare il grado di utilizzazione delle numerose costose attrezzature presenti nei propri stabilimenti. Bo Michel, Manager al dipartimento Production Development, spiega: “Individuiamo i processi che generano valore e quelli che invece non ne creano, ottimizzando la produzione un passo alla volta. Identifichiamo i cosiddetti “colli di bottiglia” che ostacolano il flusso produttivo e analizziamo i tempi improduttivi, ovvero quelli in cui i macchinari non vengono utilizzati. Riduciamo il tempo di fermo per manutenzione, ad esempio per la sostituzione di cavi o altre operazioni durante le quali i macchinari non possono essere utilizzati. In questo modo eleviamo il grado di utilizzazione dei macchinari”, spiega Bo Michel. Lo scorso anno l’obiettivo di ottimizzazione nell’ambito del sistema Lean dello stabilimento danese per la produzione di torri di Varde, era incrementare il grado di utilizzazione delle macchine saldatrici al 15%. Siccome l’area rappresentava il vero e proprio collo di bottiglia del processo, migliorare questo parametro significava automaticamente incrementare la produttività del 15%. 62008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=7Vestas Towers si differenzia dalle altre unità produttive in quanto Vestas costruisce soltanto un numero limitato di torri per le turbine eoliche del Gruppo, la maggior parte delle torri vengono infatti prodotte dai fornitori. Tuttavia, il miglioramento dell’efficienza ha già prodotto effetti positivi sul rapporto tra la produzione Vestas e quella dei fornitori: in soli due anni e senza aver costruito nuovi stabilimenti, la produzione interna di torri è passata dal 12-15% al 15-20%. E soprattutto l’aumento si è verificato proprio in concomitanza con un significativo incremento della produzione complessiva di Vestas. E l’efficienza potrebbe ancora migliorare. Lo stabilimento di Varde ha in programma di ridurre il monte ore necessario per la produzione di ogni singola torre del 15% ogni anno. Oltre a focalizzarsi sui colli di bottiglia, il Gruppo aggiorna regolarmente le attrezzature, i metodi e i processi produttivi per soddisfare le esigenze del mercato. “Così riusciamo a identificare le migliori pratiche di ogni processo e dunque ad elaborare per ciascuno stabilimento una soluzione ad hoc”, afferma Bo Michel. Efficienza +30% In Vestas Control Systems, l’unità che fornisce componenti elettronici e sistemi di controllo per le turbine Vestas, la produzione non era condizionata dal grado di utilizzazione delle attrezzature bensì da un’organizzazione poco efficiente del lavoro. Al momento tutte le linee di produzione vengono ridimensionate per il flusso di produzione. I cambiamenti in corso esigono un costante impegno da parte dei 40 dipendenti a tempo pieno incaricati di collaborare con il personale dei singoli reparti per riorganizzare la produzione. Il processo richiede indicativamente due mesi di lavoro per ogni linea di produzione. In Vestas Control Systems sono operative complessivamente 40 linee che entro il 2009 dovranno tutte funzionare in base allo stesso principio, come spiega Jacob Bøhme Christensen, Direttore del dipartimento Process Development: “Consideriamo il carico di lavoro che ogni linea di produzione deve svolgere e filmiamo i processi per analizzarli. In seguito suddividiamo il lavoro nelle singole operazioni eseguite procedendo quindi a creare un processo standardizzato che garantisce un run-through time breve e predeterminato”. Grazie a questo approccio sistematico l’efficienza delle linee già sottoposte a ristrutturazione è aumentata di circa il 30% . In linea con la strategia di ridimensionamento dei processi, Vestas Control Systems ha intenzione di ottenere il medesimo risultato anche negli altri stabilimenti. I vantaggi che ne derivano vanno al di là del risparmio di tempo. “Standardizzando i processi si identificano i subprocessi che potrebbero provocare guasti e difetti. Su questi noi interveniamo riducendo gli errori al minimo già in fase di montaggio. Se affrontati nelle fasi successive del processo produttivo richiederebbero più tempo e risorse ”, spiega Jacob Bøhme Christensen. Søren Husted, Presidente di Vestas Nacelles, sottolinea che i processi volti a migliorare la produttività incidono positivamente anche sulla qualità. “Stiamo portando avanti una vera guerra agli sprechi. Dopo aver mappato i processi, eliminiamo gli anelli deboli della catena, ovvero quelli che non generano valore: le lavorazioni ridondanti, i tempi improduttivi, i trasporti inutili e soprattutto i guasti e i difetti”. 72008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=8Il momento d’oro dell’ offshore Nel prossimo futuro Vestas intende continuare a sfruttare il momento d’oro dell’eolico offshore. La reintroduzione sul mercato del modello V90-3.0 MW dopo una serie di miglioramenti tecnici, riapre finalmente le sfide di mercato. 82008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=9A febbraio, l’annuncio che il fiore all’occhiello di Vestas, la turbina V90-3.0 MW, sarà di nuovo sul mercato a partire da maggio ha generato un sospiro di sollievo generale così potente da mettere in funzione un intero parco eolico. Lanciata sul mercato nel 2004, la turbina V90-3.0 MW è stata la chiave dell’espansione di Vestas nel segmento offshore. “Non escludiamo di proseguire anche in futuro l’impiego offshore della turbina V80-2.0 MW. A tal proposito ricordo che ne stiamo installando 60 per il progetto Q7 nei Paesi Bassi [vedi Missione IJmuiden, pag. 12]”, dice Anders Søe-Jensen, presidente di Vestas Offshore, “Ma la turbina V90-3.0 MW è senza dubbio la nostra punta di diamante”. Nei primi mesi dello scorso anno alcuni problemi al moltiplicatore di giri hanno indotto Vestas a ritirare il modello V90-3.0MW dal mercato offshore. Il problema si presentò soltanto sulle turbine offshore perchè sottoposte a forti venti e turbolenze. “Al largo le condizioni climatiche sono molto difficili e la ventosità è molto più elevata, anche se poi questo è il principale motivo per cui installiamo aerogeneratori in mare”, commenta Anders Søe-Jensen. Una volta identificati e risolti i problemi tecnici, un accurato processo di approvazione ha accertato che la nuova turbina V90-3.0 MW fornirà prestazioni affidabili e all’altezza delle aspettative dei committenti. “I prodotti Vestas sono continuamente sottoposti a miglioramenti”, dice Finn Strøm Madsen, Presidente di Vestas Technology R&D, “è un processo valido per qualsiasi settore produttivo e che tutti i nostri competitor applicano”. In campo eolico è altrettanto importante attualizzare le turbine installate. Vestas ha già provveduto a sostituire i moltiplicatori di giri delle turbine V90-3.0 MW installate offshore a Kentish Flats e Barrow, nel Regno Unito, e i lavori sono in corso di svolgimento presso il sito di NoordzeeWind vicino a Egmond aan Zee, nei Pesi Bassi. “I clienti si sono dimostrati molto professionali e collaborativi”, afferma Anders Søe-Jensen, “ma soprattutto né noi né loro abbiamo mai dubitato nemmeno per un istante di non raggiungere una soluzione”. “Per i clienti si è trattato di una spiacevole difficoltà, tuttavia sono soddisfatti per come abbiamo gestito la situazione” aggiunge Morten Melin, Vice Presidente di Projects and Technology presso Vestas Offshore. “Non è stato un periodo particolarmente facile per noi e neppure per i nostri clienti. Ma ora saremo finalmente di nuovo presenti sul mercato per poter dare il nostro contributo a Vestas e al suo primato di no. 1 in Modern Energy, si compiace Anders Søe-Jensen. “Avere un’unità di vendita unicamente dedicata al 92008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=10segmento offshore esprime l’impegno con cui affrontiamo questo mercato, senza contare che in termini di capacità offshore installata deteniamo ancora il primato. Nonostante avessimo momentaneamente sospeso la sottoscrizione di contratti, le trattative con i potenziali clienti sono comunque proseguite”. Le previsioni si realizzano In un momento così favorevole per l’eolico offshore, i potenziali clienti non mancano. “Il mercato offshore ha vissuto una fase di fermo, nonostante le previsioni fossero ottimistiche”, dice Morten Melin, “ma ci sono forti segnali che indicano una ripresa. I committenti ci sono, le banche sembrano più disposte a concedere prestiti e le grandi aziende di servizi continuano ad investire in progetti di questo tipo”. Nel suo rapporto sull’energia eolica pubblicato nel 2007, la società di consulenza BTM ha previsto che la capacità eolica offshore installata aumenterà da 1,4 GW del 2008 a 8,2 GW entro il 2012. Solo il governo tedesco ha proposto l’installazione di 25 GW di eolico offshore entro il 2030. Si tratta di una crescita rapida, ma bisogna considerare che si parte quasi da zero: l’offshore incide attualmente soltanto per l’1% della capacità eolica installata nel mondo, mentre le previsioni di BTM per il 2012 corrispondono ad una quota inferiore all’5%. Vestas Offshore sta ultimando le ultime fasi del progetto Q7 nei Pesi Bassi, la cui consegna è prevista nel corso dell’estate (vedi pag. 12). Mentre il progetto olandese volge al termine, l’attenzione si sta già spostando verso la costa occidentale del Regno Unito, dove verranno realizzati i prossimi progetti offshore. Quando nell’estate 2009 sarà messo in funzione, con le sue 60 turbine V90-3.0 MW il progetto Robin Rigg sarà uno dei parchi eolici offshore più grandi al mondo. Robin Rigg, commissionato dal gruppo energetico E.ON, si trova in acque scozzesi, a nord del confine con l’Inghilterra. Le acque piuttosto protette di Solway Firth hanno consentito di iniziare le opere di fondazione lo scorso dicembre e di portarle avanti per tutto l’inverno. Le operazioni di installazione delle turbine prenderanno il via in estate. Mare mosso Lavorare offshore significa navigare in acque tutt’altro che tranquille. Tra le principali difficoltà che rischiano di far naufragare i progetti vi sono le norme di progettazione, la necessità di reperire imbarcazioni e attrezzature per l’installazione e, almeno nel Regno Unito, l’assenza di porti con acque profonde vicini alle aree adatte ad ospitare siti offshore. “Gli iter per ottenere i necessari permessi sono lunghissimi e ogni paese sembra voler reinventare la ruota” dice Melin, “Il progetto NoordzeeWind a Egmond aan Zee, precedente al progetto Q7, era stato concepito in maniera sperimentale, come i nuovi progetti tedeschi. Finora abbiamo installato in mare oltre 1,100 MW offshore, ed è il momento di riconoscere che l’offshore funziona. Soprattutto nei Paesi Bassi e in Germania, problemi di accettazione a livello di opinione pubblica costringono ad installare le turbine sempre più al largo, e dunque verso acque più profonde. “I limiti di operatività dell’attuale generazione di piattaforme autosollevabili impiegate nell’installazione di turbine e fondazioni, saranno il primo problema da risolvere per poter lavorare in acque molto profonde”, sostiene Morten Melin, “Inoltre le imbarcazioni di questo tipo non sono molte e alcune di esse non saranno in grado di sollevare le turbine di ultimissima generazione”, aggiunge. Probabilmente le attività di manutenzione verranno effettuate da “piattaforme galleggianti” e non più da basi situate sulla terraferma, in particolare quando si tratta di parchi con centinaia di turbine. “I prezzi in aumento del rame e acciaio di certo non aiutano il mercato delle turbine, dei cavi sottomarini e di altri componenti” - dice Morten Melin - “per non parlare della mancanza di personale qualificato” . 102008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=11“L’offshore deve competere con l’onshore, anche se quest’ultimo comporterà sempre meno rischi. Per questo motivo dobbiamo garantirci che i profitti extra dei progetti offshore compensino i rischi aggiuntivi”. Morten Melin, Vice President, Projects & Technology, Vestas Offshore. E poi ci sono i limiti imposti dal vento e dal tempo atmosferico, due fattori che, in linea di principio, rendono le turbine offshore una soluzione molto appetibile. “Operare offshore implica una componente di rischio, quindi il nostro primo pensiero è che tutti concludano indenni la giornata lavorativa”, dice Albert Winnemuller, Senior Project Manager Offshore. “Adeguare il lavoro alle condizioni meteo e alla disponibilità di navi e piattaforme si traduce in costi 10 volte superiori a quelli necessari per lo stesso progetto realizzato onshore, quindi la prima cosa da fare è ridimensionare questi costi”. “Formazione, qualità e metodi di lavoro flessibili sono gli elementi chiave per snellire la realizzazione dei progetti offshore”, spiega Albert Winnemuller. Svolgere un’intensa attività di audit, ispezioni e un rigoroso ciclo di “controlli-interventi-verifiche” permette di ridurre gli errori e di individuarli in una fase iniziale della catena di produzione, quando gli interventi correttivi sono più economici. Team in possesso di competenze eterogenee e l’applicazione delle operazioni Lean assicurano un efficiente avanzamento dei lavori e la risoluzione dei problemi alla fonte. Alcuni esempi paradigmatici sono il trasporto di torri con gruppo di comando già installato – come Vestas ha fatto nell’ambito del progetto Q7 (vedi pag. 12) – e l’effettuazione di ispezioni per verificare la qualità dei componenti prima che lascino lo stabilimento. “L’offshore deve competere con l’onshore, anche se quest’ultimo comporterà sempre meno rischi”, afferma Morten Melin, “per questo motivo dobbiamo assicurarci che i profitti extra dei progetti offshore compensino i rischi aggiuntivi”. 112008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=12Missione IJmuiden 122008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=13Il progetto eolico Q7 al largo della costa olandese si distingue per molti aspetti: la distanza dalla terraferma, la profondità delle acque e un sistema di finanziamento innovativo. Ma il sito è stato anche teatro di un incidente che ha ritardato i piani di Vestas e fatto slittare i lavori verso l’inverno. Il 27 luglio 2007, un guasto al cavo d’acciaio di una gru alta 60 metri collocata a bordo della piattaforma autosollevabile Sea Jack ha provocato un serio incidente: il possente braccio d’acciaio si è schiantato sulla banchina. L’episodio, che fortunatamente non ha provocato feriti gravi, avrebbe potuto mandare all’aria la tabella di marcia prevista per il progetto offshore Q7. Grazie all’eccellente lavoro di squadra e all’impegno di Vestas e dei fornitori, i lavori procedono regolarmente e ci sono tutti i presupposti affinché il secondo parco eolico offshore olandese sia terminato, come previsto, entro l’estate. L’incidente è avvenuto presso il porto olandese di IJmuiden, la base logistica scelta per farvi giungere le forniture. Dall’ottobre 2006 all’aprile 2007 la Sea Jack ha continuamente installato fondazioni a pilone unico per le 60 turbine V80 da 2.0 MW in un’area situata 23 chilometri al largo della costa del Mare del Nord. A fine luglio l’imbarcazione era già pronta a installare le turbine, con una settimana di anticipo sull’inizio del contratto di noleggio. Con un anello essenziale della catena di fornitura “fuori uso”, la priorità non era certo ricercare le responsabilità dell’accaduto; gli ingegneri di Vestas e la A2SEA, un’importante società di contractor del settore offshore proprietaria della Sea Jack, hanno preferito invece unire le loro forze e programmare dettagliatamente i passi successivi. “Si trattava di decidere se riparare o sostituire la gru”, spiega Albert Winnemuller, Project Manager di Vestas. Una volta appurato che le riparazioni avrebbero necessitato tempi più lunghi di quanto si pensasse, si è optato per sostituire la gru: “In sole tre settimane abbiamo reperito la nuova gru, l’abbiamo installata sulla piattaforma e ottenuto l’approvazione. In caso di 132008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=14eventi inaspettati, abbiamo tempi di reazione immediati!” Un ritardo sui lavori di tale entità è tuttavia difficile da colmare. L’incidente ha fatto slittare il progetto all’inverno, quando le condizioni meteo rendono il lavoro al largo particolarmente difficoltoso e i tempi di installazione si allungano. “Lo scorso autunno il tempo è stato peggiore di quanto ci aspettassimo, al di là di ogni previsione statistica”, continua Albert Winnemuller. “Il vento soffiava prevalentemente da nord, generando onde lunghe che rendono difficile, persino a una piattaforma di notevoli dimensioni, mantenere la propria posizione. All’inizio della stagione invernale il progetto aveva già accumulato un ritardo di quattro mesi sulle tempistiche previste”, ricorda Anders Søe-Jensen, Presidente di Vestas Offshore. Non appena la primavera ha portato un miglioramento del tempo, con perseveranza e spirito di collaborazione, Vestas e A2SEA sono riuscite in gran parte a recuperare il tempo perduto. Nel momento in cui Win[d] va in stampa, risultano installate 45 delle 60 turbine, 14 delle quali già operative. “Le operazioni di installazione si concluderanno a metà aprile, dunque il progetto sarà consegnato nei tempi previsti”. Sempre più al largo e sempre più in profondità Già sotto pressione per i tempi stretti, il team Vestas è stato ben felice di lavorare in un porto familiare. IJmuiden è stato infatti anche la base logistica del primo progetto offshore olandese, nei pressi di Egmond aan Zee, per il quale Vestas ha fornito 36 turbine V90 da 3.0 MW. Nell’ambito di questo progetto molti altri aspetti hanno costituito una novità. Chiamato così per il settore Q7 del Mare del Nord in cui si trova, il sito è stato scelto sulla base di considerazioni legate alla pianificazione e a ragioni ambientali, poiché si colloca al di fuori delle acque territoriali olandesi e non è affatto visibile dalla terraferma. Q7 è il progetto dei record in campo eolico per profondità delle acque e distanza dalla terraferma. Nonostante la Sea Jack sia in grado di operare a profondità superiori ai 40 metri, le acque del sito raggiungono una profondità massima di 24 metri comunque sufficiente a complicare le operazioni di collocamento delle turbine rispetto a fondali più bassi. Considerata la distanza dalla costa la sottostazione ad alto voltaggio è stata anch’essa collocata in mare aperto anziché sulla terraferma come nel caso dei progetti precedenti. Ora che la turbina V90-3.0 MW si è affermata come aerogeneratore offshore standard (leggi Il momento d’oro dell’offshore a pag. 8), il parco eolico Q7 si distingue anche per la scelta del modello V80-2.0 MW. “Il progetto era stato originariamente studiato per le turbine V66-1.75 MW”, spiega Albert Winnemuller, “in seguito si è passati ad una potenza superiore con il modello V80-2.0 MW. Le turbine V903.0 MW non sono state prese in considerazione, poiché avremmo dovuto progettare nuove fondazioni e richiedere nuovi permessi”. Le V80-2.0 MW combinate con l’azione dei forti venti che spirano in mare aperto hanno fatto optare per un mozzo di lunghezza relativamente contenuta (59 metri). La scelta ha comportato un vantaggio anche per lo stabilimento produttivo danese di Esbjerg che ha potuto costruire le torri da 42 metri d’altezza in pezzo unico, anziché due, e di consegnarle con gruppo di comando e quadro di controllo già installati. “Le torri a pezzo unico hanno 142008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=15“In caso di eventi inaspettati, abbiamo tempi di reazione immediati!” Albert Winnemuller, Senior Project Manager, Vestas Offshore. decisamente facilitato il nostro lavoro, ma questa opzione costruttiva è possibile solo con mozzi dalle dimensioni contenute e quando le torri non devono percorrere lunghe distanze su ruota”, spiega Winnemuller. Un sistema di finanziamento innovativo Q7 è una pietra miliare anche per quanto riguarda gli accordi contrattuali e finanziari. Il progetto nasce da una joint venture tra Econcern, società del settore delle energie rinnovabili, la società d’investimento Energy Investments Holding e la utility ENECO Energie. A differenza di precedenti progetti offshore, i partner hanno deciso di ripartire il carico di lavoro tra due contractor – Vestas e l’olandese Van Oord, specializzata in opere marittime – per ridurre ogni possibile rischio. Vestas, in particolare, si occupa della fornitura e dell’installazione delle turbine, mentre Van Oord è responsabile dei basamenti, dei cablaggi e delle opere elettriche e di protezione dall’azione erosiva delle maree Come è prassi per progetti di questa entità, le banche sono state le principali finanziatrici del progetto, ma la novità di Q7 risiede nel fatto che sarà il primo progetto eolico offshore ad ottenere un finanziamento “non recourse”, ciò significa che i prestiti verranno ripagati esclusivamente con i profitti generati dalle turbine. I committenti affermano che questa è una pietra miliare nello sviluppo dell’eolico offshore e servirà da modello di riferimento per futuri parchi eolici, in attesa che il mercato si consolidi. La struttura piuttosto complessa del progetto – sin dalla sua nascita, nel 1998, Q7 ha visto diversi cambi di proprietà – non ha costituito un ostacolo in termini di efficienza lavorativa, racconta Winnemuller: “I clienti non sono specialisti di opere offshore, tuttavia hanno sempre accolto i nostri suggerimenti tecnici di buon grado. E’ stato un piacere lavorare per loro. Inoltre si sono anche dimostrati molto comprensivi”, conclude. Verso la conclusione del progetto “Il parco è situato in acque che ci sono familiari e grazie alla nostra preparazione ed esperienza, ci aspettavamo che tutto filasse liscio”, commenta Anders Søe-Jensen. “Poi all’improvviso è accaduto l’incidente della gru, un evento che ha una probabilità su 100.000 di verificarsi. Anche se a seguito dell’incidente il lavoro ha subito una battuta d’arresto, la cosa più importante è che non ci siano stati feriti. L’impegno grazie al quale abbiamo riguadagnato il tempo perso in seguito all’incidente, è stata una dimostrazione di grande professionalità, ognuno ha dato il suo personale contributo, compreso il cliente, che è sempre stato al nostro fianco. Oramai manca poco per la conclusione del progetto. Avremmo potuto terminare i lavori già mesi fa, ma, considerate le condizioni atmosferiche, non vogliamo rischiare di correre pericoli, per questo da dicembre siamo riusciti ad installare appena 15 turbine. Durante l’ultima finestra di bel tempo abbiamo installato una turbina al giorno, per 10 giorni. Il team ha dimostrato di possedere le qualità necessarie per portare brillantemente a termine un progetto offshore. Non appena il tempo ce lo permetterà usciremo in mare per completare l’installazione delle 15 turbine rimanenti. Sono certo che entro aprile il progetto sarà pronto per la consegna, nel puntuale rispetto delle scadenze”. 152008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=16Vestas non si arrende 162008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=17“I risultati del sondaggio confermano che le aree di intervento delle Must-Win-Battle rispondono perfettamente alle nostre esigenze di miglioramento”. Ditlev Engel, Presidente e Amministratore Delegato. L’indagine sulla fedeltà del cliente del 2008 condotta da Vestas è stata portata a termine e i risultati parlano chiaro: le prestazioni di Vestas sono ancora al di sotto delle aspettative dei clienti. che si traduce infine nell’indice di fedeltà del cliente, un indicatore numerico della performance generale di Vestas. Nel 2007 l’indice di fedeltà ha registrato un incremento di un punto, mentre nel 2008 è retrocesso di due punti. Ditlev Engel, Presidente e Amministratore Delegato di Vestas, anche se deluso non si abbatte di certo. Nonostante molti aspetti della performance siano risultati insoddisfacenti, non tutto il male viene per nuocere e dal sondaggio del 2008 spicca l’ottima prestazione di Vestas Americas. L’incoraggiante esito dell’indagine del 2007 aveva entusiasmato tutti, ma improvvisamente il vento è cambiato. I risultati dell’indagine Dialogo per lo Sviluppo di quest’anno dipingono una situazione diversa: Vestas ha ancora molto da fare per soddisfare le esigenze dei propri clienti. È già il terzo anno consecutivo che Vestas svolge questa indagine per capire quale sia la percezione dell’azienda presso i committenti; ad ogni risposta viene assegnato un punteggio “Il nostro punto debole è ancora l’assistenza, aspetto che comprende i servizi di manutenzione, la reportistica e la comunicazione. La buona notizia è che si tratta di aspetti migliorabili dedicando loro i nostri sforzi e la giusta attenzione. Vestas Americas ne è l’esempio”. Prendere a modello Vestas Americas Delle sei unità di vendita, Vestas Americas è la sola ad aver addirittura superato l’obiettivo 172008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=18“L’ottenimento del premio dipende dall’esito dell’indagine sulla fedeltà dei clienti. Il premio in questione, come le Must-Win-Battle, è infatti un incentivo a creare quella cultura orientata alla performance necessaria per conseguire l’obiettivo che ci siamo prefissati: conquistare un’elevata fedeltà dei clienti”. prefissato per quest’anno. Sia per quanto riguarda le fasi di vendita, progettazione e assistenza, i clienti hanno espresso giudizi molto positivi, un riconoscimento per gli sforzi compiuti al fine di migliorare la performance nelle aree chiave. Tra le iniziative più significative introdotte da Vestas Americas lo scorso anno vale la pena ricordare l’istituzione di un processo strutturato per la risoluzione dei problemi evidenziati dai clienti, che coinvolge anche i dirigenti dell’unità. Il safety branding, ovvero la comunicazione ai clienti dei risultati raggiunti in termini di sicurezza, è un’altra area chiave, come spiega Jonathan Barringer, Executive Administrator Constitutional Initiatives presso Vestas Americas: “Lavoriamo sodo da oltre un anno per migliorare la sicurezza. Tuttavia, visto che i clienti non ne erano al corrente, abbiamo deciso di avviare un progetto di safety branding dedicato alla comunicazione che coinvolge maggiormente i committenti nel dialogo sulla nostra performance di sicurezza”, riferisce Barringer. E il safety branding non ha tardato a dare i suoi frutti. Quest’anno i clienti hanno eletto Vestas Americas come produttore di turbine eoliche che meglio soddisfa le loro richieste in materia di salute, sicurezza e ambiente. Dalle stelle alle stalle I dipendenti Vestas ricevono lodi per la capacità di stabilire saldi rapporti con clienti, per la loro preparazione ed esperienza. Tra le altre qualità che sono emerse troviamo che il personale addetto alla vendita, alla progettazione e all’assistenza è affidabile e competente. Purtroppo i commenti positivi terminano qui. E ora veniamo alle note dolenti. Se da una parte i clienti esprimono generalmente un buon livello di soddisfazione nei confronti della qualità delle turbine Vestas, dall’altra sono molto meno soddisfatti del modo in cui vengono portati avanti i progetti. Per quanto riguarda l’assistenza, i clienti hanno messo in evidenza un certo numero di settori ai quali andrebbe dedicata un’attenzione maggiore. Le Must-Win-Battle Sebbene i risultati di quest’anno siano decisamente inferiori alle aspettative, Ditlev Engel trova conforto nel fatto che, ancor prima di conoscere i risultati dell’indagine, Vestas aveva già intrapreso delle iniziative proprio nelle aree che sono state oggetto di critica. Le dodici Must-Win-Battle, lanciate lo scorso gennaio, rappresentano un’iniziativa ben precisa e indirizzata a risolvere questioni chiave rispetto alla fedeltà dei clienti. “I risultati del sondaggio confermano che le aree di intervento delle Must-Win-Battle rispondono perfettamente alle nostre esigenze di miglioramento”, dichiara Ditlev Engel. Delle 12 “battaglie”, ben la metà sono dedicate al miglioramento della qualità dei prodotti, dei processi e dell’assistenza fornita da Vestas, procedendo a ridurre i tempi di risposta, elevare il livello di affidabilità delle turbine ed in generale a rispondere meglio a tutte le esigenze dei clienti. Le rimanenti preparano Vestas ad affrontare il futuro. Tutte le Must-Win-Battle devono essere vinte entro il 31 dicembre del 2008, data che Kristine Mørch, Manager del programma strategico “Must-Win Battles“ ha intenzione di celebrare degnamente. “A ciascun progetto sta lavorando un team altamente qualificato ed entusiasta”, dichiara Mørch. “Ci aspettiamo che il successo delle Must-Win-Battle produca effetti immediati sulla fedeltà del cliente anche negli anni a venire”. Promuovere una cultura della performance Il premio per i dipendenti introdotto quest’anno è un altro strumento per motivare il raggiungimento di un migliore livello di performance. L’ottenimento del premio dipende dall’esito 182008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=19dell’indagine sulla fedeltà dei clienti. Il premio in questione, come le Must-WinBattle, è infatti un incentivo a creare quella cultura orientata alla performance necessaria per conseguire l’obiettivo che ci siamo prefissati: conquistare un’elevata fedeltà dei clienti. Vestas Americas è la dimostrazione di ciò che è possibile ottenere concentrando l’attenzione sul cliente. A seguito del successo conquistato, l’unità di vendita riceverà il Vestas Dialogue Award 2008, raccogliendo il testimone da Vestas Mediterranean, vincitrice del premio nel 2007. Come evidenziato dall’indagine, anche in Vestas Americas ci sono dei margini di miglioramento. Raggiungere l’obiettivo previsto per il 2009, un notevole balzo in avanti rispetto all’obiettivo del 2008 conquistato solo da Vestas Americas, sarà una sfida ardua per tutte le unità di vendita. “Purtroppo i risultati positivi ottenuti finora non hanno raggiunto i nostri clienti”, si rammarica Ditlev Engel, “Ma intendiamo intervenire. In questo senso sono già state prese diverse misure in tutta l’organizzazione e siamo più che mai determinati a migliorare il livello di fedeltà dei clienti e a conseguire l’obiettivo del 2009”. 192008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=20I N G S A F E T Y R E W A R D G S A F E T Y R E W A R D I N A F E T Y R E W A R D I N G S E T Y R E W A R D I N G S A Y R E W A R D I N G S A F E T E W A R D I N G S A F E T Y R A R D I N G S A F E T Y R E W D I N G S A F E T Y R E W A N G S A F E T Y R E W A R D S A F E T Y R E W A R D I N G F E T Y R E W A R D I N G S A T Y R E W A R D I N G S A F R E W A R D I N G S A F E T Y W A R D I N G S A F E T Y R E R D I N G S A F E T Y R E W A I N G S A F E T Y R E W A R D G S A F E T Y R E W A R D I N Jakob Larsen, Vice President del settore Occupational Health and Safety La sicurezza ripaga Un nuovo premio ricompensa i dipendenti Vestas per il loro contributo al miglioramento delle statistiche sulla sicurezza. 202008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=21D I N N G S S A F F E T T Y R R E W W A R R D I I N G G S A A F E E T Y Y R E E W A A R D D I N N G S “La sicurezza non è un ‘extra’, ma un prerequisito imprescindibile in questo settore, senza il quale rischiamo di perdere gran parte del valore del business che abbiamo finora creato”. Juan Araluce, Presidente di Vestas Mediterranean. Occuparsi seriamente di sicurezza sul lavoro da sempre significa avere un vero interesse a tutelare la vita e la salute dei propri dipendenti. In Vestas ottenere buoni risultati in questo campo può anche riservare gradite sorprese. Dal 1 gennaio del 2008 i dipendenti potranno infatti beneficiare di un nuovo premio pensato proprio per ricompensare i progressi ottenuti nelle statistiche sulla sicurezza. A differenza di altre gratifiche destinate spesso ai soli dirigenti, questo premio è rivolto a tutto il personale, di ogni qualifica e livello. La sicurezza è tuttavia solamente uno degli indicatori di prestazione dai quali dipenderà il versamento del premio (vedi box), ed è stato introdotto per sottolineare quanto sia importante raggiungere gli obiettivi di sicurezza e migliorare continuamente in questo settore. “Per quanto riguarda la sicurezza, non abbiamo ancora raggiunto un livello soddisfacente per noi e i nostri clienti”, dichiara Jakob Larsen, Vice Presidente del settore Occupational Health and Safety. “Anche se tra il 2006 e il 2007 abbiamo registrato una diminuzione degli incidenti, non ci accontenteremo finché il numero degli infortuni non sarà tollerabile, cioè zero”. Nuove proposte Ai fini del conseguimento del bonus, la sicurezza è un aspetto particolarmente rilevante per i dipendenti delle unità aziendali di vendita e di produzione. I manager di entrambe le aree hanno confermato il loro pieno appoggio a questa nuova iniziativa. “La sicurezza è certamente una responsabilità che compete ai vertici aziendali, ma molto dipende dai singoli dipendenti”, sottolinea Søren Husted, Presidente di Vestas Nacelles. “In molte aree il livello di sicurezza è piuttosto buono rispetto alla media del settore, tuttavia ci attendiamo che questo programma sensibilizzi ulteriormente i dipendenti ad assumere comportamenti responsabili. Io mi auguro che in futuro vengano presentate altre proposte di miglioramento per questo ambito”. Per l’azienda aumentare la sicurezza presenta numerosi risvolti positivi. Come sottolinea Søren Husted, un buon livello di sicurezza sul posto di lavoro è uno dei fattori che aiuta ad attrarre e trattenere in azienda risorse particolarmente talentuose. Lo conferma un recente spot andato in onda alla TV, nel quale il sindacato danese 3F tesseva le lodi dello stabilimento Vestas di Viborg per l’alto livello di sicurezza: “Un simile appoggio da parte di un sindacato invoglia chi cerca lavoro a rivolgersi a noi, perché capisce che a Vestas stanno a cuore i propri dipendenti”, afferma Søren Husted. 212008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=22“La sicurezza è certamente una responsabilità che compete ai vertici aziendali, ma molto dipende dai singoli dipendenti”. Søren Husted, Presidente di Vestas Nacelles. Una mensilità supplementare Se Vestas raggiungerà tutti gli obiettivi necessari ad ottenere il premio, nel 2008 i dipendenti intascheranno una somma pari ad una mensilità aggiuntiva. Il pagamento del premio dipende in parte dai risultati economici dell’intera azienda, in parte dal raggiungimento degli obiettivi specifici di ciascuna BU. La sicurezza è, ad esempio, un obiettivo che riguarda le unità di vendita e di produzione. La quota di premio sarà calcolata in percentuale sullo stipendio annuo di base di ciascun dipendente. Se verrà raggiunto l’80% degli obiettivi stabiliti sia a livello di organizzazione, sia a livello di unità, il premio sarà pari al 3%. La percentuale aumenterà gradualmente fino all’8% se gli obiettivi verranno superati del 30%. Per performance inferiori all’80%, non è previsto il pagamento di alcun bonus. Tuttavia va considerato che performance eccellenti in un obiettivo compensano quelle scadenti. Il premio riguarda tutti i 16.000 dipendenti Vestas. Sicurezza: un tema cruciale L’opinione di Juan Araluce, Presidente di Vestas Mediterranean, è che includere la sicurezza tra i requisiti per ottenere il premio sia stato un passo fondamentale e si dichiara assolutamente favorevole ad ogni iniziativa che riguardi la sicurezza sul lavoro. “Purtroppo all’interno dell’organizzazione è Vestas Mediterranean a detenere la maglia nera per gli infortuni sul lavoro. Dobbiamo porre fine a questa tendenza, gli incidenti devono diminuire significativamente e al più presto. La sicurezza deve essere la nostra principale preoccupazione”. Per Juan Araluce, in Vestas da un anno dopo una carriera ventennale con il gruppo spagnolo BP, la sicurezza è un tema cruciale, per ogni dipendente e per tutta l’organizzazione. Incidenti di una certa gravità possono minare la fiducia dei clienti, degli investitori e delle autorità che rilasciano le autorizzazioni. “La sicurezza non è un ‘extra’ ma un prerequisito imprescindibile in questo settore, senza il quale rischiamo di perdere gran parte del valore del business che abbiamo finora creato”, ha dichiarato Juan Araluce. Un nuovo stimolo Il nuovo premio è stato approvato dal top management e dal Consiglio d’Amministra- 222008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=23Juan Araluce, Presidente di Vestas Mediterranean Passione per la sicurezza zione alla fine del 2007. Se il sistema produrrà gli effetti sperati, il pagamento del premio per il 2008 avverrà dopo la pubblicazione della relazione annuale prevista nella primavera del 2009. Il premio si inserisce in un contesto di progetti dedicati alla sicurezza che lo scorso anno ha visto circa 2500 tra assemblatori di servizio e manager partecipare a corsi di formazione specifici. Jakob Larsen, Vice Presidente e responsabile per la salute e la sicurezza sul lavoro, spera che la nuova iniziativa ripaghi Vestas degli sforzi compiuti: “Compiliamo statistiche sulla sicurezza da anni, ora queste cifre si tradurranno in una gratifica economica per chi si impegna su questo fronte. Vogliamo continuare ad insistere sull’importanza della sicurezza. “Incidendo” sul portafoglio speriamo di modificare i comportamenti sbagliati. In tema di sicurezza il Presidente Juan Araluce si avvale anche della sua precedente esperienza professionale presso il gruppo BP, dove alcuni anni fa si è verificato un tragico incidente. Juan Araluce ha lavorato 19 anni per il gruppo petrolifero BP in Spagna e Gran Bretagna prima di entrare in Vestas nel luglio del 2007. Dopo un periodo di formazione, lo scorso ottobre ha assunto l’attuale carica. La terribile esplosione di una raffineria in Texas, nel 2005, lo ha segnato profondamente: “Quindici persone morirono nella deflagrazione, i feriti furono 180 e BP dovette pagare risarcimenti pari a oltre 2 miliardi di dollari”. Come se tutto ciò non bastasse, le ripercussioni negative non si esaurirono qui. “Il crollo della fiducia da parte dei clienti ha conseguenze di gran lunga più gravi rispetto alla perdita di 2 miliardi di dollari”, sostiene Araluce. L’incidente paralizzò il gruppo, che fu costretto a sospendere parte delle attività nonostante le misure di sicurezza sia nuove, che preesistenti fossero state riconsiderate e ridefinite. È stato questo episodio a spingere Araluce ad impegnarsi a fondo per la sicurezza. Nella sua unità ha integrato il nuovo premio con una serie di misure basate sulla consapevolezza, la formazione, la revisione dei processi e le azioni disciplinari. Juan Araluce ha 45 anni ed ha conseguito una laurea in economia e amministrazione aziendale all’Università di Madrid. Ha svolto un dottorato in economia ed ha partecipato a programmi di formazione manageriale organizzati dall’Università di Navarra a Barcellona e dalla Kellog School of Management di Chicago. 232008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=24242008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=25Il compito di Operations, il nuovo dipartimento di Vestas Technology R&D, consiste nel migliorare le prestazioni delle turbine eoliche installate. Qui ci si concentra su ciò che è importante per i clienti e sull’intero sistema turbina piuttosto che sui singoli componenti. Un approccio olistico “Costruire turbine eoliche affidabili che generano energia elettrica a basso costo sono la priorità di Operations”, afferma Anders Vedel, Senior Vice President di Vestas Technology R&D. Il compito del team di Operations è quello di monitorare le prestazioni delle turbine Vestas già installate, individuare opportunità di perfezionamento dei dettagli costruttivi e, infine, tradurre nella pratica queste migliorie per far crescere Vestas e soddisfare i clienti. “Ci occupiamo delle turbine fin dall’istante in cui lasciano lo stabilimento di produzione e facciamo in modo che le unità di vendita mantengano al massimo la prestazione degli aerogeneratori”, dice. Al nuovo dipartimento ci si avvale del sistema CIM di Vestas (Continuous Improvement Management – Gestione costante dei Miglioramenti), attivo da ormai quasi due anni. Grazie al CIM gli ingegneri utilizzano i suggerimenti che giungono da clienti e dalle unità di vendita e i dati operativi delle turbine stesse per identificare i miglioramenti che possono essere apportati alle turbine esistenti o direttamente integrati nei nuovi aerogeneratori. “Nel caso di guasti ad un cuscinetto o ad un convertitore, interviene l’unità di vendita responsabile”, spiega Andres Vedel, “Ma se lo stesso componente si guasta in più turbine, potrebbe essere necessario intervenire in fase di progettazione”. Persino quando tutto funziona alla perfezione, il CIM lavora proattivamente per aggiornare o riprogettare un nuovo componen252008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=26Il centro di Controllo e Diagnostica è parte della divisione Operations di Vestas Technology R&D (vedi articolo a pag. 56) . te, incrementare la performance o la sicurezza, oppure prevenire un problema. Fino all’ottobre del 2005 Vestas ha gestito i miglioramenti segnalati dal CIM in modo decentralizzato, demandando alle unità di vendita l’incarico di attuare eventuali iniziative. “Ora che Vestas Technology R&D diffonde i miglioramenti a livello di tutta l’organizzazione, quando sviluppiamo nuove soluzioni lavoriamo a più stretto contatto con gli ingegneri che progettano le turbine”, spiega Anders Vedel. “Questo feedback è fondamentale per concepire nuovi prodotti e potenziare le turbine che hanno già lasciato gli stabilimenti”. “Inoltre, per quanto riguarda gli aerogeneratori che vengono perfezionati sul campo, dobbiamo essere certi che i miglioramenti vengano effettuati in modo coerente”, dice. “Le modifiche devono essere introdotte a livello globale, per questo motivo abbiamo bisogno di distribuzione e procedimenti centralizzati”. La prospettiva del cliente Il sistema CIM ha evidenziato che per gran parte dei clienti i singoli componenti non sono la priorità. Vestas Technology R&D, tramite Operations, ha dunque introdotto a sua volta questo approccio, guardando alle turbine non più come ad un insieme di singoli elementi, ma come ad un sistema nella sua totalità. “L’approccio del CIM è tutt’ora valido, ma abbiamo posto particolare enfasi all’aumento dell’intervallo medio di tempo tra le ispezioni (Mean Time Between Inspection – MTBI) e alla performance del sistema turbina”, spiega Anders Vedel. “Per noi la sicurezza viene sempre prima di tutto, in secondo luogo diamo la priorità ai casi CIM in relazione al costo per il cliente e per Vestas che li stabilisce. Oggi non diamo mai il benestare ad un progetto senza prima effettuare una valutazione dal punto di vista del cliente, e ciò significa capire in che modo il costo del progetto influisca sul costo dell’energia”. “Sapevamo che era fondamentale mettere in piedi la struttura del CIM”, continua Vedel. “Con un meccanismo di monitoraggio della performance dei prodotti sarebbe stato più facile spostare la nostra attenzione dai componenti alla turbina e introdurre parametri come l’MTBI, la potenzialità e il costo complessivo dell’energia”. Supporto tecnico Oltre ad occuparsi delle modifiche dettate dal sistema CIM, il team di Operations lavora in stretto contatto con le unità di vendita alle quali fornisce nuove idee e suggerimenti. Nelle fasi di installazione o di risoluzione dei problemi e durante la normale operatività, tutte le anomalie che richiedono un intervento ancora più qualificato di quello fornito dalle unità di vendita o dai tecnici presenti in loco, vengono demandate al dipartimento Operations, che interviene in terza battuta per fornire un adeguato supporto tecnico. Le anomalie e i dati delle prestazioni vengono discusse nel corso delle riunioni settimanali delle unità di vendita. “Utilizziamo anche un sistema chiamato Site Improvements, il quale prevede che i supervisori selezionati da Operations si rechino presso i siti per fornire assistenza ai tecnici in loco e ottimizzare il funzionamento delle turbine. La rapida crescita di Vestas ci obbliga ad affinare le capacità dei tecnici, garantire coerenza e diffondere le buone pratiche”. Operations è inoltre responsabile di tutti gli speciali macchinari necessari a trasportare e installare i componenti delle turbine: le pale, i mozzi, le navicelle, le torri, i supporti utilizzati per sollevare le pale e le navicelle e la speciale gru montata all’interno della navicella, necessa- 262008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=27Technology R&D si rinnova Lo scorso novembre Vestas ha annunciato la riorganizzazione del dipartimento Technology R&D per far fronte alla rapida crescita e migliorare le performance. Secondo il Presidente Finn Strøm Madsen il rinnovato dipartimento è caratterizzato da una più chiara suddivisione dei ruoli e delle responsabilità e ha intrecciato una più stretta collaborazione con le unità di vendita e di produzione. L’obiettivo è aiutare Vestas a soddisfare le richieste dei clienti, in particolare riducendo i costi dell’energia eolica. ria per rimuovere gli ingranaggi della turbina o il trasformatore. “Qualsiasi cosa non sia facilmente acquistabile all’angolo è di nostra competenza”, dice Vedel. Lo staff di Operations unisce alla conoscenza approfondita delle turbine una vasta competenza su un gran numero di altri componenti. Ogni visita ai siti è dunque un opportunità da sfruttare sempre al massimo: “Una volta, se una turbina si bloccava, qualcuno doveva recarsi sul posto per effettuare dei controlli. Nel caso in cui, per esempio, un cuscinetto si fosse guastato, il più delle volte si perdeva del tempo solo per decidere quale fosse la mossa giusta da fare; grazie al nuovo sistema è altamente probabile che i tecnici trovino già sul posto tutti i ricambi e la documentazione necessari. Stiamo mantenendo ad un livello minimo il numero delle ispezioni e stiamo migliorando anche nella manutenzione, che riduce la possibilità di avarie inattese. L’MTBI è un indicatore chiave sia per noi che per i nostri clienti, per questo ci stiamo impegnando al massimo per raggiungere l’obiettivo prefissato dal gruppo”. Il nuovo dipartimento Technology R&D è suddiviso in tre settori: Global Research (vedi Win[d] num. 11, pag. 16), Engineering & Products e Operations. Insieme questi tre settori supportano lo sviluppo globale di Vestas proseguendo la tradizione dell’innovazione per migliorare le performance e l’affidabilità dei prodotti. 272008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=28Il riscaldamento globale arriva nelle stanze del potere economico Non c’è scampo: ormai la quantità di prove scientifiche è enorme. Il riscaldamento globale è una realtà e la causa principale sono le emissioni di CO2 originate dalle attività umane. Fortunatamente uno sguardo all’agenda politico-climatica rivela che il messaggio è stato recepito da gran parte dei leader politici. Ma come reagiscono i rappresentanti dei paesi responsabili della maggior parte delle emissioni? E il settore industriale? 282008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=29http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=29Lo scorso dicembre, pochi giorni prima del summit sul clima di Bali, ai capi di stato e i ai ministri dell’ambiente dei paesi partecipanti fu inviata una dichiarazione d’intenti sottoscritta dai vertici di oltre 150 società attive a livello globale. Il contenuto del messaggio era chiaro e sintetico: stipulate un accordo internazionale vincolante relativo alle emissioni globali di CO2 e noi ci impegneremo a collaborare attivamente alla creazione di un’economia a bassa emissione di anidride carbonica. Questa iniziativa è un’ulteriore prova di come il settore industriale, spesso additato dai media come il principale “nemico” del clima, stia diventando sempre più consapevole dell’entità e della gravità del problema. L’impegno dimostra inoltre la volontà dei vertici di molte multinazionali a passare dalle parole ai fatti concreti. Un rapporto sul clima A livello internazionale The Economist è l’organo di stampa che ha approfondito maggiormente il ruolo del settore industriale nella battaglia per il clima. Nel giugno 2007 l’autorevole settimanale inglese ha pubblicato uno speciale sull’ambiente dal titolo “Cleaning Up: Business and Climate Change”. Il giorno della pubblicazione del rapporto, l’Economist usciva con un editoriale dal tono 292008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=30http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=30Il Pew Center on Global Climate Change Il Pew Center on Global Climate Change è un organismo indipendente, no-profit e apartitico che dal 1998 si occupa della diffusione di informazioni attendibili e dell’elaborazione di risposte e soluzioni innovative sui temi del cambiamento climatico globale. Nel corso dei primi 9 anni di attività, il Pew Centre è diventato il principale promotore di iniziative volte ad affrontare i problemi ambientali più pressanti “pungente”, del XXI secolo. decisamente nel quale si affermava che i vertici delle multinazionali non potevano sperare di cavarsela facendosi scattare una foto al fianco di Al Gore, ma dovevano iniziare ad investire in tecnologie energetiche pulite. L’articolo riconosceva i positivi cambiamenti che stanno avvenendo sia in Europa che negli Stati Uniti, ma anche la necessità di un impegno e una volontà maggiori da parte del settore ad esercitare pressione sulla politica affinché si imponga una tassa sulle emissioni di anidride carbonica. L’Economist concludeva sottolineando che i costi per farlo non sono astronomici. Ma se si sceglie di non intervenire lo diventeranno. “I vertici delle multinazionali non possono sperare di cavarsela facendosi scattare una foto al fianco di Al Gore, ma iniziare ad investire seriamente in tecnologie energetiche pulite”. The Economist. L’uragano Katrina L’autrice dello speciale è Emma Duncan, vice redattore dell’Economist, una delle penne più incisive del giornalismo economico che si occupa dei temi della sostenibilità. Emma Duncan evidenzia alcuni fattori che negli ultimi 2-3 anni hanno contribuito a modificare drasticamente la posizione del mondo economico rispetto ai cambiamenti climatici. La signora Duncan ritiene che vi siano alcune sostanziali differenze tra il Vecchio e il Nuovo Continente: “In Europa sono state principalmente le ONG e la politica ad innescare le prime reazioni contro i cambiamenti climatici, ma le cose sono andate molto diversamente in America. Oltreoceano sono stati i vertici delle grandi società a cambiare la mentalità, non solo della popolazione, ma anche di molti politici di Washington”. Secondo Emma Duncan, se i leader economici hanno cambiato rotta, il merito è da attribuirsi alla crescente credibilità scientifica delle teorie sul clima: “Molti dirigenti americani hanno una formazione scientifica che li rende molto sensibili a evidenze di questo genere”. La Duncan pensa che un evento in particolare sia stato decisivo: l’uragano Katrina. “Improvvisamente questi signori si sono trovati di fronte all’enorme impatto distruttivo che i cambiamenti climatici possono provocare sui bilanci delle loro società. Penso che questo sia stato il campanello d’allarme decisivo per moltissimi operatori del settore”. Profitti sempre al primo posto Nonostante la responsabilità sociale aziendale accompagnata da una reale preoccupazione per la situazione globale abbia modificato gli atteggiamenti di numerosi vertici aziendali su entrambe le sponde dell’Atlantico, non vi è dubbio alcuno che i profitti e l’appagamento degli azionisti avranno sempre la massima priorità. “Non si può basare alcuna analisi sulla sola affermazione che il settore economico si sta attivando per il bene del pianeta. I dirigenti prendono le decisioni guardando agli interessi propri e a quelli dei loro azionisti”, sostiene Emma Duncan, riconoscendo anche che questo comportamento rientra nell’ordine delle cose: “Dopotutto è un atteggiamento virtuoso che permette di far fronte agli alti e bassi del ciclo economico”. Ma ci sono anche delle motivazioni di ordine economico che entrano in gioco, come il rapido e continuo aumento del prezzo del greggio che ha fortemente incoraggiato le aziende ad investire in tecnologie energetiche alternative. Da una prospettiva socio-economica può sembrare folle sostenere che pagare il petrolio circa 100 dollari al barile sia un 302008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=31http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=31L’USCAP (United States Climate Action Partnership) è un’associazione tra multinazionali e associazioni ambientaliste leader negli Stati Uniti, riunite per esercitare pressione sul governo federale affinché emani leggi e regolamenti volti a ridurre le emissioni di gas serra. L’USCAP ha pubblicato una serie di principi e raccomandazioni per sottolineare vantaggio, eppure è proprio il costo stellare del l’urgenza di istituire un quadro nor- la greggio il motore economico che alimenta mativo sui cambiamenti climatici. battaglia contro i cambiamenti climatici di cui Shell, testimoni. BP, Ford, Caterpillar, noi oggi siamo A tale proposito, la Chrysler, General Duncan sostiene che, Electric qualora e il Xerox prezzo del pesono alcuni molti dei membri di spicco trolio crollasse, degli ingenti investimenti dell’USCAP. realizzati o pianificati dal settore industriale e in particolare dal comparto energetico, da un punto di vista finanziario finirebbero per essere vanificati. “Tuttavia non credo esista una reale possibilità che il prezzo crolli attestandosi al di sotto dei 50 dollari al barile. Anche se il prezzo attuale si dimezzasse gran parte degli investimenti in tecnologie energetiche CO2 neutrali produrrebbero ancora un margine di profitto ragionevole”. Il costo delle emissioni di biossido di carbonio L’altro fattore cruciale che spinge il settore industriale a ridurre le emissioni globali di CO2 e a investire in nuove tecnologie è l’intenzione di attribuire un costo alle emissioni di biossido di carbonio. Nonostante il sistema comunitario di scambio delle quote di emissione (ETS) introdotto in Europa nel 2005 abbia avuto qualche problema nella fase iniziale, si è dimostrato comunque la strada migliore da perseguire. “Dall’esperienza europea il settore energetico americano ha osservato che il margine di guadagno nell’ambito di un sistema di permessi di emissione negoziabili è ingente. Pertanto è esattamente in questa direzione che organizzazioni come l’USCAP (United States Climate Action Partnership) e il Pew Center on Global Climate Change stanno incanalando la maggior parte delle proprie risorse di lobby. Washington sta già discutendo su quali settori e a quali società debbano essere concesse allocazioni e permessi e in che quantità”. L’importante scelta degli americani Un delicato equilibrio Sebbene gran parte dei dirigenti delle grandi aziende sia favorevole ai permessi di emissione negoziabili, il timore che un simile sistema possa, nella peggiore delle ipotesi, far deragliare l’intera economia globale è un’opinione comunemente diffusa. Indipendentemente da Un’altra ragione per cui le grandi società americane del segmento blue chip appoggiano l’idea di un sistema di permessi di emissione negoziabili, risiede nel timore delle alternative: trovarsi di fronte ad un “patchwork” di leggi e normative diverse per ogni stato sarebbe una soluzione meno auspicabile. “Gli stati della come lo si presenti, a nessuno sfugge il fatto che il sistema funziona come fosse una tassa, e aumentare i prezzi tassando una voce così cruciale per l’economia globale come l’energia, ne ridurrà inevitabilmente la domanda e il consumo. Come sottolinea Emma Duncan: “Ci sono ancora molte incertezze riguardo a questo tema e ciò rende difficoltoso stabilire per le emissioni un prezzo che non influenzi eccessivamente la crescita globale, anche se sono convinta che l’impatto non sarebbe troppo drammatico. I costi di molte tecnologie alternative, come l’energia eolica, sono già notevolmente ridimensionati, tanto da risultare di poco più dispendiose rispetto al carbone”. L’uragano Katrina ha mostrato l’impatto distruttivo che il cambiamento climatico può avere. 312008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=32http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=32Fact file: l’energia eolica • è una fonte energetica inesauribile e gratuita • è in grado di competere dal punto di vista finanziario con le fonti energetiche convenzionali • riduce la dipendenza dalle importazioni di energia • consente di stabilire rapidamente una notevole capacità di produzione • contribuisce a ridurre le emissioni di CO2 e di altri gas serra. Fonte: HSBC Bank Inc., Company Report: Vestas. Lo sai che … … quando il prezzo del petrolio si attesta oltre i 64 dollari al barile, l’energia eolica su terraferma è competitiva quanto il carbone e il gas? costa occidentale e parte di quelli nord-orientali hanno già iniziato ad introdurre alcune norme in questo senso, dimostrando un’intraprendenza che gran parte delle società non ha apprezzato. Queste iniziative, e in particolare le limitazioni alle emissioni stabilite dal governatore repubblicano della California Arnold Schwarzenegger, hanno però contribuito a dare ulteriore impulso al processo. Non ci sono altre soluzioni: l’impegno americano è fondamentale per contrastare i cambiamenti climatici. La domanda che tutti ci poniamo ora è : quale sarà l’atteggiamento del prossimo presidente americano? Tutto il resto è secondario”. Il ruolo del settore industriale Emma Duncan evidenzia ancora una volta che il settore industriale ha un ruolo fondamentale nell’esercitare pressione sui legislatori. “Abbiamo bisogno di iniziative e di segnali forti da parte del mondo dell’economia, come quando l’Edison Electric Institute, l’associazione fra le utility americane dell’energia, ha annunciato lo scorso gennaio di esigere “linee guida” in materia. Sebbene non si faccia riferimento alla parola “vincolanti”, questa chiara presa di posizione ha segnato un radicale cambiamento di rotta rispetto alla battaglia per il clima fra i principali produttori di anidride carbonica”. Cina e India Gli stati Uniti sono il paese che produce la più elevata quantità di emissioni al mondo, ma secondo le previsioni già entro pochi anni questo primato negativo verrà scalzato dalla Cina e dall’India. Per questo è indispensabile incoraggiare il settore industriale di questi due paesi affinché si impegnino a diminuire le emissioni di anidride carbonica. “Purtroppo al momento ci sono solo deboli segnali in questo senso, mentre l’impegno da parte di entrambi i governi è a dir poco trascurabile”. La Duncan crede invece che per paesi come la Cina e l’India sia possibile “saltare” alcune delle fasi più inquinanti del processo di sviluppo, diventando prima delle altre “nazioni sostenibili” rispetto ai problemi climatici. “Basti pensare a come, nei paesi in via di sviluppo, il settore privato ha accolto la telefonia cellulare. Hanno praticamente saltato la fase della rete telefonica fissa modificando il corso di sviluppo di intere economie. È dunque legittimo pensare che i paesi in via di sviluppo che non hanno ancora investito in maniera massiccia nell’industria basata sul carbone, possano bypassare anche completamente questa fase”. Emma Duncan cita un esempio specifico: per le strade cinesi circolano già autobus a idrogeno e si stanno costruendo dal nulla città delle dimensioni di Shanghai. “Ciò significa che questi paesi hanno il vantaggio di poter considerare i cambiamenti climatici fin dalle primissime fasi della pianificazione urbana, diversamente da quanto accade nei paesi “ricchi” dove non si progettano nuove città. E questo fa la differenza su un piano economico”. 322008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=33http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=33“Anche se l’aspetto politico del problema è molto intricato, il lato tecnologico e finanziario è facilmente perseguibile”. Emma Duncan, The Economist. Emma Duncan La sfida più insidiosa Se si chiede ad Emma Duncan quale sia, in base alla sua esperienza e profonda conoscenza del problema, la sfida più insidiosa, non esita a rispondere: “Indubbiamente la politica. Anche se il settore industriale sceglie di intervenire nella risoluzione del problema, è importante che prima la politica metta sul tavolo soluzioni coerenti e che lo faccia al più presto”. Ma perché la questione climatica è un tema così difficile da affrontare per la politica? “Ci sono tre motivi. Innanzitutto l’incertezza resta alta, e ciò rende impossibile fare delle previsioni e dei calcoli precisi. In seconda battuta si tratta di una questione di rilevanza davvero globale, come nemmeno gli accordi commerciali lo sono. Infine, si tratta di un problema che coinvolgerà trasversalmente diverse generazioni. Stiamo lavorando duramente per ottenere dei risultati che – forse – vedranno i nostri nipoti tra due, tre, quattro o anche più generazioni”. La Duncan termina con una nota d’ottimismo per il futuro: “Anche se l’aspetto politico del problema è molto intricato, il lato tecnologico e finanziario è facilmente perseguibile. Per questo motivo sono fiduciosa, si troverà una soluzione e faremo dei progressi. Con un po’ di fortuna già l’anno prossimo a Copenhagen”. Emma Duncan è vice redattore del settimanale The Economist, nonché autrice di due rapporti speciali sul ruolo del settore industriale nella battaglia per il clima: “The Heat Is On”, pubblicato nel settembre del 2006 e “Cleaning Up: Business and Climate Change”, uscito a giugno del 2007. In passato Emma Duncan ha lavorato per l’emittente televisiva ITN. È opinionista di The Sunday Telegraph e svolge inoltre attività di freelance per diversi organi di stampa, come il Times, The Sunday Times, Vogue e Cosmpolitan. 332008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=34http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=341909 Maccarty Glacier, Alaska. 342008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=35http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=35Maccarty Glacier, Alaska. 2004 352008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=36http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=36Economia globale versione 2.0 362008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=37http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=37Se vogliamo combattere i cambiamenti climatici dobbiamo mettere in atto dei cambiamenti efficaci e sostenibili, intervenendo prima di tutto sull’economia di mercato globale, la quale, a sua volta, necessita di un radicale ripensamento. Lars Josefsson, Presidente e Amministratore Delegato del gruppo svedese Vattenfall, una delle più importanti multinazionali dell’energia in Europa, è schierato in prima linea nel promuovere un radicale cambiamento del mercato e del sistema economico. Quando nella primavera del 2000 il governo svedese offrì a Lars G. Josefsson la carica di Amministratore Delegato della società a partecipazione statale Vattenfall, nemmeno lui immaginava che di lì a poco avrebbe dedicato anima e corpo alla battaglia contro i cambiamenti climatici. A cinque anni dall’inizio di questo suo impegno la rivista Time lo ha eletto fra gli “Eroi d’Europa 2005” e dal 2006 è consulente speciale del Cancelliere tedesco Angela Merkel. Nel gennaio del 2007 è stato il promotore del primo gruppo di opinione internazionale a cui aderiscono società leader che chiedono l’integrazione delle questioni climatiche nelle politiche di mercato e nel commercio globale. Un duro banco di prova Lars Josefsson non nasconde di aver avuto delle conoscenze piuttosto superficiali in merito alle problematiche sul clima, prima di assumere la carica di Presidente e Amministratore Delegato di Vattenfall. Oggi, a otto anni di distanza, il riscaldamento globale è al centro delle sue preoccupazioni: “Si tratta di un problema di estrema gravità, credo di non esagerare affer- mando che i cambiamenti climatici saranno un duro banco di prova per l’umanità”, dichiara. Josefsson si è avvicinato al problema delle emissioni di anidride carbonica per ragioni professionali. Nel periodo 1999-2002 Vattenfall acquisì infatti alcune centrali elettriche a carbone situate nell’est della Germania, trovandosi così a gestire “una valanga di combustibili fossili”, per dirla con le parole di Josefsson. I nuovi investimenti lo hanno spinto a considerare più a fondo la questione delle emissioni di CO2 e del riscaldamento globale rimanendo profondamente colpito da quanto poco era sta- 372008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=38http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=38“La nostra cultura non ci educa a pensare in una prospettiva di lungo termine. Vogliamo tutto e subito”. Lars G. Josefsson, Presidente di Vattenfall. to fatto per limitare i due fenomeni. Il settore industriale doveva assolutamente intervenire, assumendo innanzitutto un atteggiamento diverso e molto più attivo verso la questione. La strada del futuro “In linea generale la comunità economica può contribuire alla battaglia contro i cambiamenti climatici in due modi”, spiega Lars Josefsson. “Il primo consiste nel sostenere le difficili decisioni politiche, inevitabili per giungere a una soluzione. L’altro riguarda i metodi di trasporto delle merci. A differenza dei politici, che sono dei tuttologi” – aggiunge scherzosamente – “il mondo economico possiede il giusto e necessario know-how”. Mentre diventava cosciente dell’impatto delle attività industriali sul riscaldamento del pianeta, Vattenfall si trovava sempre più coinvolta nel problema anche al di là della dimensione aziendale. Nel gennaio del 2006 la multinazionale pubblicò una dettagliata relazione dal titolo “Combattere i cambiamenti climatici” in cui si illustravano proposte concrete per spiegare come le nazioni di tutto il mondo avrebbero potuto ridurre le emissioni di CO2. La relazione elenca i 10 principi fondamentali per una soluzione globale, rimarcando l’importanza di un impegno comune da parte di tutte le nazioni e la rivendicazione del diritto allo sviluppo economico dei paesi meno avanzati. Il documento specifica che le misure proposte non influiscono sui rapporti di competitività tra i paesi. Secondo la relazione il primo passo da compiere è fissare un tetto massimo alle emissioni di CO2 a livello globale. Gli obiettivi di riduzione dovrebbero essere ripartiti tra i paesi secondo un modello di allocazione stabilito in base al PIL. In altre parole, la relazione di Vattenfall affronta una delle questioni alle quali l’agenda politico-climatica non ha dedicato finora molto spazio, ma che tra non molto diverrà un problema scottante, ovvero l’equa ripartizione dei costi economici tra i diversi paesi. Notre Dame non è stata costruita in un giorno Lars Josefsson è consapevole che l’orizzonte temporale piuttosto ampio rende per molti difficile comprendere il modello presentato nella relazione “Combattere i cambiamenti climatici”. “La nostra cultura non ci educa a pensare in una prospettiva a lungo termine. Vogliamo tutto e subito. Tuttavia è importante ricordare che vogliamo gettare le basi per un mondo completamente nuovo e queste imprese richiedono molto tempo”, ammette Josefsson accennando ad un sorriso. Lars sta cercando di diffondere l’atteggiamento che il suo collega americano Jim Rogers di Duke Energy, società della Carolina del Nord, ha definito “la metafora della cattedrale”. “In occasione di un viaggio a Parigi visitò la cattedrale di Notre Dame rimanendone affascinato dalla storia. La costruzione della cattedrale richiese talmente tanto tempo che gli operai che scavarono le fondamenta non videro la posa della prima pietra, e gli operai che posero la prima pietra non ammirarono mai i muri terminati”, racconta Josefsson e aggiunge: “Anche noi dobbiamo muovere i primi passi verso la soluzione della questione climatica, anche se saranno solo i nostri nipoti o pronipoti a beneficiare dei risultati”. 382008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=39http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=39Fonte: Vattenfall Missione possibile Secondo Lars Josefsson il principale merito della relazione è stato quello di riempire una lacuna nel dibattito sul clima. Nel periodo in cui è stata redatta non esistevano ancora modelli che indicassero come risolvere il problema o distribuire equamente i costi economici. Lo scopo prefissato era quello di formulare linee guida concrete e realizzabili. “Tuttavia la relazione non illustrava le misure da intraprendere per giungere alla realizzazione di un simile sistema”, sottolinea Lars Josefsson. E proprio al processo di transizione verso il commercio delle emissioni di CO2 è dedicata la nuova relazione Vattenfall, “Mappa del clima 2030”, pubblicata a gennaio 2007: “Lo scopo è presentare i modi e i mezzi per farlo. Questa volta ci siamo concentrati sulla fase di transizione considerando un arco di tempo che arriva al 2030, descrivendo dettagliatamente le misure che devono e possono essere implementate e i relativi costi. Le due relazioni si occupano pertanto di due diverse tappe di un percorso che, ci auspichiamo, porterà alla risoluzione definitiva del problema”. Nella “Mappa del clima 2030” Vattenfall elenca 27 iniziative specifiche che insieme determinano una riduzione delle emissioni di CO2 pari a 26,7 miliardi di tonnellate entro il 2030. Le iniziative si articolano in sei ambiti: Energia, Industria, Trasporti, Edilizia, Selvicoltura, Agricoltura e Rifiuti. L’aspetto più interessante sono i calcoli che per ciascuna iniziativa di riduzione delle emissioni illustrano la curva dei costi marginali per tonnellata. La figura 1 si basa su un prezzo stimato di 40 euro per ogni tonnellata di CO2 emessa; la linea tratteggiata color arancione rappresenta le iniziative che agli attuali livelli di costo produrrebbero vantaggi già da subito, energia eolica inclusa. Dalle parole ai fatti Nell’ambito del loro impegno a favore della tutela del clima, Josefsson e la sua società sono entrati in contatto con numerosi dirigenti delle più influenti società al mondo, i quali, come Josefsson, condividono le preoccupazioni per il futuro del pianeta e intendono fare qualcosa di concreto. Nel gennaio del 2007 il primo gruppo di opinione internazionale nato su iniziativa dell’Amministratore Delegato di Vattenfall, è stato presentato all’opinione pubblica con una conferenza stampa. L’iniziativa è stata ribattezzata 3C, ovvero Combat Climate Change, e coinvolge quasi 50 società che tutte assieme 392008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=40http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=40I N F O R M A Z I O N I : L ’ I N I Z I AT I VA C 3 • Riunisce 46 società (2/3 sono inserite tra le Fortune 500, le 500 aziende più grandi d’America) • 4,5 milioni di dipendenti • 1.250 miliardi di dollari di fatturato complessivo • Presente in 220 Paesi • Sedi in 11 paesi del G8+5 • Rappresenta il 15% della produzione globale di energia www.combatclimatechange.org rappresentano un fatturato annuale stimato in 1.250 miliardi di euro. “Il nostro ruolo è essere i portavoce dell’industria nel dibattito sul clima”, spiega Lars Josefsson che sottolinea come, fin dall’inizio, le iniziative abbiano attirato l’attenzione dei principali rappresentanti politici. “Molte personalità della politica internazionale hanno riconosciuto il progetto 3C e hanno dichiarato il loro supporto all’iniziativa, dimostrando sempre grande attenzione verso le nostre proposte”. Per accrescere l’influenza del 3C sulla sfera politica, nel 2007 Josefsson e gli altri rappresentanti del gruppo hanno organizzato alcuni incontri con l’allora premier britannico Tony Blair, il Presidente della Commissione Europea José Manuel Barroso e Angela Merkel, Cancelliere Tedesco e Presidente di turno del G8. “Avendo ben presente che il settore industriale può essere visto come la causa ma anche il rimedio al riscaldamento globale, 3C vuole contribuire a tracciare una strada che sbocchi in un accordo a livello globale, magari già l’anno prossimo a Copenaghen”, dichiara Lars Josefsson. I permessi di emissione negoziabili Ad oggi il risultato più significativo conquistato dall’iniziativa 3C, è un pacchetto di nove raccomandazioni rivolte ai politici, pubblicate nella “Roadmap per combattere i cambiamenti climatici”. Una delle raccomandazioni riguarda l’istituzione di un sistema di negoziazione delle emissioni di CO2. Come precedentemente illustrato nell’articolo Il riscaldamento globale arriva nelle stanze del potere economico (a pag. 28), la maggior parte dei leader industriali riconosce che un sistema basato su permessi di emissione negoziabili è essenziale per ridurre il riscaldamento globale, a patto che le potenze economiche collaborino. Lars Josefsson spiega: “Innanzitutto occorre stabilire un limite. L’idea è quella di creare una carenza: quando c’è carenza di un bene sul mercato, quel prodotto acquista un certo valore. Succede per le automobili, i prodotti alimentari e qualsiasi altra tipologia di bene”. Seguendo questo principio la conclusione è: siccome i beni e i servizi di cui c’è carenza sul mercato acquistano un certo valore, perché non commerciarli? Secondo Josefsson a questo punto il prezzo del bene inizia a calare generando quel fenomeno che a sua volta sta alla base dell’idea dei permessi di emissione negoziabili a livello globale. Sempre l’articolo citato poc’anzi, affronta i dubbi di chi ha espresso scetticismo nei con- fronti di un simile sistema, che si teme possa far deragliare l’intera economia globale. Lars Josefsson è convinto che si tratti di timori del tutto immotivati: “Prima di tutto, le alternative finora avanzate sono più dispendiose. Se consultiamo i numerosi calcoli che stimano i costi della nostra proposta, risulta evidente che si tratta di condizioni accessibili. Il sistema, inoltre, non rappresenterebbe un ostacolo alla crescita economica”. Lars Josefsson ricorda che solo pochi anni fa il costo al barile del petrolio era di 20 dollari. Oggi è cresciuto del 500%. “Eppure nessuno protesta”. Soluzione semplice, trattative politiche complesse Josefsson ritiene che la soluzione alla questione climatica sia piuttosto semplice. Basterebbe fare in modo che risparmiare emissioni di CO2 sia più conveniente che produrle. “Purtroppo al momento ci troviamo in una situazione in cui ci si guarda gli uni con gli altri in attesa che qualcuno faccia il primo passo”. Per spiegare meglio la sua impressione, Josefsson racconta di come una civiltà molto sviluppata dell’Isola di Pasqua, nell’Oceano Pacifico, si sia estinta in appena 500 anni (in un arco di tempo che va 2008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=41http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=41Le nove raccomandazioni del 3C foreste. “Naturalmente erano consapevoli delle ripercussioni negative sull’ambiente, eppure la deforestazione proseguì. Probabilmente pensavano che non avrebbe avuto alcun senso smettere, perché gli alberi li avrebbe comunque tagliati la popolazione confinante”. Josefsson riscontra molte analogie tra questo fatto e la situazione attuale, anche se in quest’ultimo caso il problema assume dimensioni maggiori. “Se qualcuno porrà fine alle emissioni mentre altri continueranno a produrre anidride carbonica, sorgeranno dei problemi collaterali come la disoccupazione. Razionalmente sappiamo tutti di avere intrapreso un cammino sbagliato, eppure a livello politico le soluzioni proposte non sono mai accettate”, e conclude: “L’economia può intervenire anche sotto questo aspetto, aiutando la politica ad intraprendere misure concrete volte a trovare una soluzione al problema. È un aspetto sul quale dovremmo riflettere”. 1. Determinare un limite all’innalzamento delle temperature e definire obiettivi di riduzione delle emissioni per il 2030 e il 2050, elaborati sulla base dei più recenti dati disponibili. 2. Fare in modo che siano l’economia e il mercato a fare da traino al cambiamento verso un mondo a bassa emissione di CO2; il dinamismo dell’economia globale può rendere davvero possibile il cambiamento. 3. Sviluppare un sistema globale e a lungo termine di commercializzazione delle emissioni che diventi il principale strumento di promozione delle misure di abbattimento. 4. Introdurre nel meccanismo di determinazione dei prezzi dei requisiti minimi di efficienza energetica, in particolare per i settori edile e dei trasporti. 5. Compiere uno sforzo a livello internazionale per stabilire obiettivi di abbattimento delle emissioni nei settori selvicoltura e agricoltura. 6. Incrementare i finanziamenti pubblici a favore delle tecnologie emergenti che possono contribuire ad abbattere le emissioni di CO2 e a ridurre le barriere che ne ostacolano lo sviluppo. 7. Ripartire equamente tra le nazioni i costi derivanti dal processo di adattamento al nuovo sistema, in maniera da riflettere la natura globale della sfida. 8. Incoraggiare i paesi del G8+5 a guidare il processo di creazione di un sistema globale e a proporsi come modelli nel processo di riduzione delle emissioni. 9. Noi, società appartenenti all’iniziativa 3C, ci impegniamo a supportare i leader politici di tutto il mondo nell’implementazione di questo processo e a ridurre ulteriormente le emissioni delle nostre società. 412008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=42http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=42422008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=43http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=43C’è aria di grandi cambiamenti a Taranto. Lo stabilimento italiano per l’assemblaggio di navicelle ha avviato la produzione di turbine V90–3.0 MW nonché trasferito con successo il know-how produttivo del modello V52–850 kW in Cina. Progetti di trasferimento tecnologico a Taranto Ad un anno di distanza dalle radicali trasformazioni dei metodi produttivi che hanno incrementato la produzione del 50%, lo stabilimento Vestas Nacelles di Taranto non si è fermato un attimo. Il manager Francesco Velluto e il suo team sono impegnati nella produzione di due modelli di aerogeneratori, le turbine V90–3.0 MW e V52–850 kW, che si costruiscono a Taranto dal 2002. La prima turbina V90–3.0 MW è uscita dalla linea di produzione il 13 marzo, come da programma. Il team di Taranto ha inoltre trasferito con successo il know-how produttivo del modello V52–850 kW allo stabilimento Vestas Nacelles di Tianjin, la nostra sede cinese situata a 120 km da Pechino. La prima turbina V52–850 kW prodotta in Cina era pronta a fine gennaio, anch’essa alla data prevista. “Inizialmente avremmo preferito gestire il trasferimento di queste due tecnologie in momenti separati”, spiega Francesco Velluto, “Purtroppo ciò non è stato possibile, perciò Margini di espansione “Il primo passo da compiere era fare spazio nel nostro stabilimento per una seconda linea di produzione, un’operazione che potremmo considerare il terzo progetto portato avanti in contemporanea con i due trasferimenti tecnologici”, ricorda Velluto. A gennaio del 2006, una radicale riorganizzazione dello stabilimenabbiamo accettato la sfida e ci siamo preparati ad un periodo molto impegnativo”. 432008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=44http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=44“Ho molti bei ricordi degli incontri avvenuti a Taranto fra italiani, cinesi, danesi e indiani. Questo è il mondo e la filosofia di Vestas”. Francesco Velluto, Manager, Vestas Nacelles, Taranto. to ha reso la produzione più fluida incrementando l’output del 50% praticamente senza effettuare alcun investimento aggiuntivo (vedi Trasformazione a Taranto, Vestas Win[d], num. 08, pag. 52). Alcune aree precedentemente adibite alla produzione sono state destinate ad altri scopi, mentre una rinnovata politica di sourcing ha reso disponibili ulteriori spazi. In precedenza tutti i componenti e le materie prime venivano importate dalla Danimarca, oggi invece otto componenti su dieci sono prodotti da fornitori locali, e i tempi di consegna estremamente più brevi hanno reso superflui alcuni spazi nei magazzini. “Ripensando la destinazione d’uso di alcuni ambienti e diminuendo le scorte di magazzino, abbiamo ricavato lo spazio per la nuova linea di produzione”, racconta Francesco Velluto, “Abbiamo dovuto tuttavia modificare completamente il layout produttivo del modello V52–850 kW e spostare l’area magazzino”. A differenza della riorganizzazione attuata in precedenza, avviare la produzione della turbina V90–3.0 MW ha comportato ingenti spese. “La nuova turbina è più grande e più complessa del modello V52–850 kW, ad esempio per quanto riguarda la componente elettrica. Abbiamo investito molto in nuovi macchinari e nuove gru e aumentato il numero dei dipendenti del 25%”. Il settore che più di ogni altro ha necessi- tato di rinforzi è stato il dipartimento logistico. “Una navicella V90–3.0 MW è costituita da oltre 2.000 componenti, il doppio rispetto al modello V52–850 kW”, sottolinea Nicola Andriulli, che si occupa del supporto operativo alla logistica. “Con il vecchio sistema di sourcing avremmo avuto bisogno di molto più spazio nei magazzini. Grazie al nuovo indirizzo improntato alla funzionalità siamo riusciti a riorganizzare tutto entro l’area esistente”. Secondo Andriulli il numero dei fornitori è incrementato del 30% rimanendo comunque gestibile. Tecnologia e cultura Oltre al reperimento degli spazi fisici, il team di Taranto ha dovuto imparare ad assemblare la nuova turbina in tempi brevissimi. A ottobre dell’anno scorso, un team di Taranto è stato ospitato alcuni mesi presso lo stabilimento di Ringkøbing, dove ha lavorato con i colleghi danesi alla linea di produzione delle turbine V90–3.0 MW. “I colleghi danesi sono stati preziosissimi”, dichiara Francesco Velluto. “Il livello di conoscenze è generalmente lo stesso tra Italia e Danimarca, ma i colleghi danesi vantano una maggiore esperienza con i sistemi Lean e Six Sigma. Senza la filosofia Lean non saremmo stati in grado di installare la nuova linea di produzione senza ampliare gli spazi esistenti. Nella seconda metà del 2007 abbiamo organizzato un corso di formazione Lean e Six Sigma qui a Taranto per diffondere i concetti dei due sistemi tra i nostri dipendenti e prepararli ad affrontare nuove sfide”. “Abbiamo scoperto che a Ringkøbing il personale addetto alla gestione dei magazzini godeva di una maggiore autonomia rispetto alla loro controparte di Taranto”, aggiunge Nicola Andriulli. “Potevano dunque prendere decisioni senza demandare la responsabilità a qualcun’altro, evitando passaggi superflui. Passare al “sistema danese” di gestione del magazzino è stata una scelta rivelatasi molto funzionale, soprattutto ora 442008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=45http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=45“Il segreto del successo di Vestas sono e saranno i suoi dipendenti. Poche aziende possono vantare una tale dedizione da parte del proprio staff ed io sono fiero di far parte di Vestas”. Francesco Velluto, Manager, Vestas Nacelles, Taranto. che ci troviamo a gestire due linee di produzione e la logistica ha assunto una nuova dimensione”. Il più pronunciato gap culturale tra l’Italia e la Cina ha creato interessanti opportunità di condivisione delle conoscenze. Per prepararsi all’avvio della produzione della turbina V52–850 kW a Tianjin, i dipendenti cinesi hanno trascorso due mesi presso lo stabilimento di Taranto. “Per accogliere al meglio i nostri colleghi di Tianjin abbiamo organizzato un corso di cultura cinese prima del loro arrivo”, spiega Francesco Velluto, “Durante il soggiorno di formazione, anche noi abbiamo imparato molto da loro”. “In particolare abbiamo apprezzato la cortesia dei colleghi cinesi nei nostri confronti e il forte will to learn. Hanno dimostrato un profondo interesse per il know-how di Vestas e una grande rapidità nell’integrare le conoscenze scolastiche con abilità professionali proprie del settore. Il processo è tutt’altro che semplice e veloce. Il concetto “la sicurezza prima di tutto” e l’elevato livello qualitativo richiesto in Vestas Nacelles vengono ancor prima del trasferimento tecnologico”. “Se siamo riusciti nel nostro intento, lo vedremo più avanti a Tianjin”. “Un giorno sono comparsi all’improvviso in tutto lo stabilimento cartelli e insegne in cinese, anche se in produzione la lingua di comunicazione è l’inglese. Ho tanti bei ricordi degli incontri avvenuti a Taranto fra italiani, cinesi, danesi e indiani. Questo è il mondo e la filosofia di Vestas”. Nel dicembre del 2007 un team di Taranto si è recato a Tianjin. Secondo Francesco Velluto, nonostante in Cina si costruiscano ormai da tempo pale e generatori per le turbine V52–850 kW e le navicelle del modello V80-2.0 MW, i preparativi per l’assemblaggio delle navicelle V52–850 kW hanno richiesto comunque notevoli sforzi. “Tianjin ha dovuto rivedere il layout dello stabilimento per far spazio alla nuova linea di assemblaggio e assunto nuovi dipendenti, ragazzi che avevano appena terminato gli studi”, spiega Velluto e aggiunge: “A Taranto hanno svolto un periodo di formazione di due mesi e considerata anche la totale mancanza di esperienza, devo dire che hanno imparato moltissimo. “Anche se ormai i nostri colleghi cinesi sono in grado di assemblare in completa autonomia un aerogeneratore V52–850 kW, noi italiani saremo sempre pronti a dare loro una mano”. Nel frattempo gli ordini di fornitura dovevano procedere. “I dipendenti non direttamente coinvolti nei progetti di trasferimento tecnologico si sono fatti in quattro per formare i nostri nuovi dipendenti e fare in modo che il piano di produzione venisse rispettato. E questo potrebbe essere considerato il quarto progetto”, afferma Velluto. Il segreto di Vestas Come ricorda Francesco Velluto, la partenza dei colleghi cinesi e il ritorno degli italiani dalla Danimarca sono stati caratterizzati da un genuino senso di dispiacere: “Abbiamo trascorso un periodo molto bello, sia sul lavoro che fuori, sono stati coinvolti famiglie ed amici. Ho sentito alcuni miei dipendenti affermare che nonostante la felicità di far ritorno a casa, il dispiacere di lasciare la nuova “famiglia” danese era comunque grande”. “È stato un periodo estremamente impegnativo, in cui tutto il personale ha dovuto lavorare ancora più del solito. Grazie ad una efficiente organizzazione, alla passione per il lavoro e alla disponibilità di tutte le parti a condividere cultura e conoscenze, posso affermare che abbiamo fatto un ottimo lavoro. Il segreto del successo di Vestas sono e saranno i suoi dipendenti. Poche aziende possono vantare una tale dedizione da parte del proprio staff ed io sono fiero di far parte di Vestas”. 452008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=46http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=46Consolidare i rapporti con i fornitori 462008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=47http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=47L’anno scorso le unità di produzione Vestas hanno avviato un progetto per consolidare le relazioni commerciali con i fornitori strategici. Le unità di vendita intendono seguire l’esempio di Vestas Mediterranean e rinforzare a loro volta il rapporto di collaborazione con le aziende fornitrici. Gli obiettivi prefissati sono una maggiore affidabilità dei tempi di consegna, il miglioramento della qualità dei prodotti e il controllo dei costi. Per molti è un fatto assolutamente naturale che le unità di produzione Vestas acquistino continuamente componenti. Tuttavia la relazione esistente tra le operazioni di vendita e acquisto può non risultare a tutti così evidente. Le unità di vendita di Vestas stipulano infatti accordi anche per il noleggio di gru o per la fornitura dei servizi e delle attrezzature necessari nelle fasi di trasporto e installazione delle turbine. L’idea di mettere a punto un progetto che coinvolge i fornitori è nata all’interno di Vestas Mediterranean dopo che l’anno scorso l’azienda si era trovata ad affrontare una serie di problematiche legate proprio alle forniture. Tra i problemi evidenziati c’era la mancanza di procedure d’acquisto standardizzate a livello aziendale, tanto che i project manager negoziavano autonomamente i contratti con i fornitori, come spiega Francisco Millán Rios, Purchasing Manager in Vestas Mediterranean. “Esternamente non eravamo percepiti come un’unica società e questo ci impediva di stabilire relazioni a lungo termine con i nostri fornitori e di ottenere agevolazioni di prezzo”. Questa è stata la molla che ha spinto Vestas 472008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=48http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=48“È importante identificare i fornitori che possono sostenere la crescita di Vestas anche in futuro e stipulare contratti che consolidino rapporti di lavoro basati su fedeltà e obblighi reciproci”. Francisco Millán Rios, Purchasing Manager, Vestas Mediterranean. Mediterranean ad istituire un dipartimento acquisti incaricato di potenziare le relazioni commerciali con i fornitori. Una forte domanda da parte del mercato Questo progetto risponde anche all’attuale situazione del comparto eolico. “Siamo in una fase in cui il mercato eolico è caratterizzato da Francisco Millán Rios. Finora è stata realizzata la fase del progetto che prevedeva l’identificazione e la valutazione preliminare delle aziende fornitrici, ma è stato anche elaborato un metodo per la valutazione dei futuri fornitori. Il prossimo passo sarà identificare i fornitori che rispondono ai requisiti definiti da Vestas Mediterranean e stabilire con queste aziende un rapporto a lungo termine tramite contratti standardizzati e accordi quadro. L’intenzione è che il progetto funzioni a pieno regime già nel corso del 2008. una notevole domanda. È essenziale trovare un meccanismo che ci permetta di consegnare puntualmente le turbine ai nostri clienti e di mantenere anche in futuro un controllo sui costi”, sostiene Francisco Millàn Rios, che aggiunge: “Con l’attuale situazione di mercato non si può dare per scontato che i fornitori siano sempre in grado di fornire le quantità di materiali di cui abbiamo bisogno nel momento in cui le richiediamo. Perciò è indispensabile identificare i fornitori che possono sostenere la crescita di Vestas anche in futuro e stipulare contratti che consolidino rapporti di lavoro basati su fedeltà e obblighi reciproci. Da questa iniziativa trarranno vantaggio anche i nostri fornitori che, per esempio, potranno pianificare la produzione su un orizzonte temporale più ampio dell’attuale”. 482008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=49http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=49492008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=50http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=50502008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=51http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=51“La Numero 1 nell’Energia Moderna” ha bisogno di leader d’eccellenza. Il primo Executive Development Programme è in corso di svolgimento e vi partecipano i vice presidenti e i senior vice president di Vestas. . Formazione anche per i manager 512008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=52http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=52“Continuare ad essere vincenti significa formare leader capaci di ottenere risultati da tutti i propri dipendenti, staff esistente e nuovi assunti”. Roald Steen Jakobsen, Presidente di Vestas People & Culture. Vestas sta crescendo molto in fretta. Dirigenti che appena due anni fa gestivano staff di sole 20 persone, si ritrovano oggi a capo di squadre composte da 200 collaboratori. Per rispondere a questo radicale cambiamento Vestas Business Academy ha promosso un programma di sviluppo delle competenze dei dirigenti per fornire a vice presidenti e senior vice presidenti competenze indispensabili al loro ruolo, sviluppare un linguaggio comune ed essere al passo con la crescita di Vestas. Il programma è la seconda iniziativa che punta ad elevare il livello delle competenze dirigenziali in tutta l’organizzazione. Nel mese di novembre era stato infatti avviato il programma Leadership Development per manager e dirigenti e che si prefiggeva finalità similari. Entrambi i programmi sono fondamentali per la filiera dei dirigenti Vestas. Roald Jakobsen, Presidente di People & Culture, sottolinea come il futuro della classe dirigente dipenda dalla crescita professionale dei singoli e dalla valorizzazione dei nuovi talenti. “Le sfide che si presentano ai nostri dirigenti sono sempre più complesse. Abbiamo bisogno di leader competenti, dalla mentalità aperta e di assumere un approccio comune ai valori della nostra leadership”, afferma Roald Jakobsen. “Con un numero di nuovi assunti in continua crescita i dirigenti devono saper motivare e far crescere professionalmente la propria squadra, proporsi come modelli di riferimento. Continuare ad essere vincenti significa formare leader capaci di ottenere risultati da tutti i propri dipendenti, staff esistente e nuovi assunti”. Imparare in tempi brevi Il primo gruppo di partecipanti ha concluso il primo modulo dell’Executive Development Programme a gennaio. Il secondo modulo avrà inizio già in marzo, mentre in aprile si terrà la terza ed ultima tranche del percorso di formazione. Entro la fine di marzo 2009 tutti i 130 vice presidenti e senior vice presidenti di Vestas avranno partecipato al programma. Joachim Nisgaard è il Leadership Development Director che ha sviluppato questo programma particolarmente ricco e intenso. Riuscire a trasmettere in tempi brevi le informazioni basilari è l’obiettivo primario. “Abbiamo messo a punto un programma eccellente, studiato appositamente in base alle nostre esigenze, che svilupperà strumenti e linguaggi comuni per tutto il livello dirigenziale e incrementerà la capacità di Vestas di raggiungere gli obiettivi strategici nel breve e lungo periodo”. “I partecipanti miglioreranno le capacità di incrementare i risultati e guidare i processi di cambiamento”. Finora il riscontro dei partecipanti ha decisamente superato le più rosee aspettative, con un livello di soddisfazione pari a 9 su 10. “Già a conclusione del primo modulo i giudizi espressi sono stati molto positivi. I partecipanti hanno apprezzato in particolare il fatto Joachim Nisgaard, Leadership Development Director. 522008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=53http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=53Fiumi di birra. I dirigenti di Vestas si divertono con “The Beer Game”, una simulazione di gestione della catena di fornitura creata dall’IMD di Losanna. che il programma dia loro una visione d’insieme dell’intera organizzazione Vestas e della catena di fornitura”, riferisce Joachim Nisgaard. Verso una cultura globale Rafforzare il network interno e promuovere l’approccio che vede Vestas operare come un’unica grande azienda sono gli altri obiettivi del programma. Per questa ragione i dirigenti sono suddivisi in 4 gruppi composti da membri provenienti da diverse realtà dell’organizzazione e da diversi background culturali. Ogni gruppo è ulteriormente suddiviso in quattro sottogruppi, a ciascuno dei quali viene assegnata una delle 12 Must-Win-Battle lanciate nel gennaio di quest’anno. I progetti, proposti e sponsorizzati dai presidenti di Vestas, sono stati selezionati per il valore aggiunto che possono conferire all’organizzazione . Sulla base delle 12 Must-Win-Battle, vice presidenti e senior vice president svilupperanno nuove competenze, lavoreranno assieme a colleghi provenienti da diverse unità di vendita e con differenti funzioni, consolidando così le nozioni apprese nell’ambito del programma. “Ciò che accomuna le dodici sfide è l’esigenza di portarle a termine in tempi brevi. I dirigenti dovranno quindi mettere immediatamente in pratica ciò che apprenderanno durante il corso”, spiega Joachim Nisgaard. Suggerimenti per un programma eccellente Alcuni top manager di Vestas e importanti stakeholder hanno fornito utili suggerimenti e contribuito a definire il programma dedicato ai dirigenti. Durante alcuni colloqui è stato chiesto loro quali fossero le priorità e le competenze che necessitano di essere consolidate per essere preparati ad affrontare le sfide future. Le opinioni degli stessi partecipanti hanno costituito un’ulteriore indicazione in merito ai temi da affrontare. Tre moduli fondamentali Ad ogni modulo del programma è stata assegnata una precisa denominazione: Leading business, Leading people e Leading execution. Il modulo I, della durata di quattro giorni, mira a comprendere e sviluppare il business e approfondisce la tematica della catena del valoGran parte del lavoro verrà svolto nelle pause tra i moduli obbligando così i membri dei gruppi a rimanere costantemente in contatto tra loro, a prescindere dal Paese in cui operano. Come sottolinea Joachim Nisgaard, questo metodo di lavoro permetterà di avere sempre un quadro globale e aggiornato delle attività quotidiane di Vestas. Per offrire un percorso formativo che fosse il più possibile mirato, Vestas si è avvalsa dell’esperienza dell’IMD – International Institute for Management Development di Losanna, Svizzera, l’istituto di formazione manageriale numero 1 in Europa e numero 2 al mondo. L’IMD ha aiutato a sviluppare un programma interattivo e group-oriented basato sulla partecipazione attiva che simula situazioni facilmente riconducibili all’esperienza quotidiana. Vengono inoltre presentati case histories che permettono di attingere dalle esperienze di grandi aziende. 532008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=54http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=54re e l’esigenza di coordinare vendite, tecnologia e produzione. Nell’arco di cinque giorni il modulo II fornisce indicazioni su come motivare un ambiente di lavoro multiculturale e promuovere una cultura Sano e costruttivo divertimento. Il modulo II tenutosi delle “alte prestazioni”. Tra le competenze a Singapore ha posto il Team necessarie migliorare 1 davanti a per una grande sfida: i risultati vi è anche la un’esercitazione di gruppo in capacità di seguire la crescita dei singoli membri cui si richiedeva ai partecipanti dello staff al fi ne di ottimizzarne le potenzialità. di costruire una zattera capace Per questa parte del programma Vestas ha di galleggiare. “Il modulo II si concentra su stili di leadership differenziati che si adattano a culture e contesti diversi”, spiega Joachim Nisgaard. “Gli stessi partecipanti hanno avuto esperienze di coaching e conoscono i vantaggi dell’essere affiancati ad uno “sparring partner” aziendale. Con la differenza che adesso spetta a loro allenare la squadra”. Due giornate del modulo III sono dedicate alle presentazioni delle attività svolte da ciascun gruppo e il lavoro verrà commentato dai presidenti Vestas. A questo punto il passo successivo consisterà nell’implementare i risultati del lavoro fin qui svolto. Impatto delle prestazioni Ora che il primo gruppo ha concluso il programma, Roald Jakobsen è certo che i risultati saranno sempre più evidenti mano a mano che, nel corso dei prossimi mesi, sempre più dirigenti concluderanno il corso di formazione. “Con il tempo”, commenta ancora Jakobsen “il focus continuo sulla formazione dei manager lascerà un’impronta indelebile sulle prestazioni di Vestas”. “I programmi Executive Development e Leadership Development sono solo il primo passo compiuto da Vestas verso la valorizzazione delle potenzialità individuali. Negli anni a venire l’azienda necessiterà di un numero sempre maggiore di manager che lavorino per mantenere il nostro primato nell’energia moderna. In quest’ottica dobbiamo avvalerci delle migliori opportunità di formazione e dei più recenti sviluppi nel campo della formazione manageriale”. potuto contare sull’appoggio di BPI – Business Psychologists International, una società che lavora nell’ambito della formazione e dello sviluppo manageriale. 542008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=55http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=55Le opinioni dei partecipanti I partecipanti all’Executive Development Programme hanno apprezzato la scelta dei temi trattati: teorie di gestione, case histories, strumenti e processi di decisione strategica. A conclusione del modulo I, quattro manager del primo gruppo di partecipanti hanno espresso le loro opinioni riguardo al progetto di formazione. Christian Venderby, Senior Vice-President, Vestas Americas La presenza di professori di prim’ordine, l’aver trattato argomenti come lo sviluppo degli strumenti di leadership e le sfide che attendono Vestas, tutti questi fattori hanno contribuito a creare un’ottima occasione per instaurare un dialogo costruttivo e proficuo. Credo sia importante condividere le diverse opinioni che circolano a livello dirigenziale in tutta l’organizzazione Vestas. Abbiamo intrapreso una lunga strada che ci porterà ad elaborare una base comune a supporto dei processi decisionali. Il corso ha fornito utili indicazioni sulle numerose insidie che potrebbero emergere durante la realizzazione delle Must-Win-Battle e sulle misure che possiamo attivare per far sì che le “battaglie” abbiano il successo che ci auspichiamo. Jan Pilgaard, Senior Vice-President, Group Finance & Operations Finora il programma è stato pienamente all’altezza delle mie aspettative grazie ai relatori di consolidata esperienza professionale che sono stati capaci di trasmetterci i messaggi fondamentali. I case studies scelti sono eccellenti. Anders Vedel, Senior Vice-President, Vestas Technology R&D La mia capacità di ragionare in termini strategici e di organizzazione è cresciuta molto e ciò renderà qualitativamente migliori le decisioni che prenderò in futuro. Ho anche acquisito nuove metodologie di gestione delle risorse strategiche e le conoscenze per stabilire importanti interfacce e raggiungere gli obiettivi di Vestas e di Vestas Technology R&D. Un altro obiettivo che intendo perseguire è quello di sviluppare la mia capacità di comprensione, sviluppo e implementazione delle soluzioni strategiche basate sui processi di analisi. Ho trovato particolarmente interessante il modulo sui progetti fast-track, un approccio che dovremmo applicare più di frequente. Da un confronto con altre aziende è possibile riflettere sulle scelte e sulle priorità che sono, e saranno sempre, parte integrante del nostro lavoro quotidiano in Vestas. Gli strumenti che ci sono stati forniti rispondono perfettamente alle sfide che stiamo affrontando in questa fase di crescita dell’azienda, in cui ritengo sia fondamentale costruire una politica dirigenziale comune a livello di organizzazione. Hendrik van Ritter, Vice President Service, Vestas Central Europe Insegnanti motivati ed un ambiente piacevole mi ha dimostrato come possiamo portare il successo di Vestas in ogni cosa che facciamo. I case studies e le trattative di affari simulate riflettono perfettamente la politica ed i rischi del business di Vestas . Mi hanno aiutato a cambiare la mia visione del business e come posso mettere in atto nuove strategie in linea con i nostri obiettivi. Per fare un esempio, la trasparenza in una trattativa e la mente lucida sono elementi che ho raccolto e riportato nel mio quotidiano, riuscendo a diventare proattivo da reattivo . Alla fine del corso, spero che la mia migliorata capacità di responsabile di squadra e la chiarezza delle mie aspettative portino utili risulati. L’opportunità di incontrare altri colleghi e lavorare a stretto contatto con loro è stata oltremodo una vera valida occasione . 552008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=56http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=56Prevenire è meglio che curare Il Vestas Performance and Diagnostics Centre si è dimostrato all’altezza del clima di euforia che si respirava in occasione della sua inaugurazione la primavera scorsa. Da allora le prestazioni delle turbine eoliche sono in costante miglioramento e la nuova cultura di assistenza promossa da Vestas si sta diffondendo in tutta l’organizzazione. 562008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=57http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=57572008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=58http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=58I clienti si aspettano che le turbine funzionino sempre al massimo delle loro potenzialità. Quando non è così, il Performance and Diagnostics Centre di Vestas è pronto ad intervenire. Russell Young, Vice Presidente del Performance and Diagnostics Centre che fa capo al gruppo Operations di Vestas Technology R&D (leggi l’articolo su Operations, pag. 24), attribuisce parte del miglioramento delle prestazioni all’accurata analisi dei dati trasmessi dalle turbine e al filo diretto tra il centro e i tecnici presenti sul posto. “In questo momento la maggior parte dei siti funziona a pieno regime. Il centro evidenzia le turbine le cui prestazioni sono scarse, prendendo in esame anche il rendimento dell’intero parco eolico”, spiega. “L’interazione tra lo staff ingegneristico e il personale presente presso le installazioni eoliche ci permette di intervenire in tempi rapidi prima che i piccoli problemi riscontrati assumano dimensioni più serie”. Prevenire giocando d’anticipo Eventuali anomalie nelle prestazioni delle turbine sono registrate dal Vestas Turbine Monitor (VTM), un software sviluppato internamente a Vestas (il brevetto è in corso di registrazione) che analizza i dati operativi raccolti via internet attraverso il sistema SCADA e identifica possibili criticità. Uno dei principali artefici del sistema VTM è Paul Happy, Chief Production Assurance Specialist: “Monitorare le prestazioni degli aerogeneratori è il miglior modo per identificare un guasto prima che si verifichi. Il Performance and Diagnostics Centre previene le avarie affrontando i problemi per tempo, un approccio che riduce le visite ispettive alle turbine”, spiega Paul Happy. “Lavorare sui dati ci permette di organizzare un efficiente servizio di assistenza. Ricevere la notifica di un possibile guasto non implica che i tecnici debbano svolgere un’ispezione, il più delle volte è solo un indicazione 582008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=59http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=59Russell Young, Vice Presidente del Performance and Diagnostics Centre Il responsabile del centro Russell Young aveva già lavorato a lungo con Vestas quando è giunta l’opportunità di lasciare gli Stati Uniti, sua patria d’origine, e diventare Vice Presidente di Operations in Vestas Technology R&D, dipartimento che ha sede in Danimarca. Laureato in ingegneria elettronica, Young ha iniziato la carriera come consulente presso alcune utilities fornitrici di elettricità prima di entrare in FPL Energy, azienda . statunitense di cosa controllare nel prossimo intervento di manutenzione ordinaria”. Comunicare i rischi Al Performance and Diagnostics Centre lavorano quattro operatori provenienti dalle unità di vendita Vestas. Il loro compito consiste nel valutare i rischi associati alle variazioni delle prestazioni e comunicarli agli addetti alla manutenzione. Ogni giorno gli operatori esaminano in media 200 delle circa 7.700 turbine di recente costruzione di cui il centro riceve e memorizza i dati e che fanno parte del network di comunicazione che rende possibile il monitoraggio on-line. Generalmente gli operatori vengono assegnati temporaneamente al centro per un periodo di quattro mesi prima di ritornare all’abituale posto di lavoro presso il centro assistenza della propria SBU. Lavorare al centro è un’ottima opportunità per conoscere il software VTM, il network di comunicazione e lavorare assieme a colleghi stranieri, come spiega Russell Young: “Il personale addetto all’assistenza tende a rimanere isolato nell’unità di vendita di appartenenza. Il centro offre un’occasione per confrontarsi con le altre SBU, lavorare a stretto contatto con i progettisti, approfondire la conoscenza del sistema Six Sigma e naturalleader nella produzione di energia. Per sei anni Russell Young ha guidato il ramo eolico del gruppo, entrando in contatto con molte le aziende del comparto e in particolare con Vestas. “Sono stato spesso in Danimarca e avevo già avuto il piacere di lavorare con il Gruppo. Per questo motivo non ho esitato a cogliere l’occasione di impegnarmi in prima persona per migliorare i risultati di Vestas”. Russell Young lavora in Vestas dal 2006. 592008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=60http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=60mente contribuire alla diffusione di una cultura comune all’interno di Vestas. È una grande opportunità di crescita professionale”. Presso il centro sono impiegati anche alcuni tecnici responsabili del controllo del processo produttivo incaricati di verificare le prestazioni delle turbine tramite le procedure analitiche del Six Sigma. Le informazioni raccolte vengono inoltrate ai manager che le utilizzano per modificare e migliorare le turbine in fase di produzione. La condivisione della conoscenza Le SBU hanno compreso fin da subito l’importanza e il valore del Performance and Diagnostics Centre. Per la prima volta, le turbine delle SBU sono inserite in un sistema di monitoraggio che permette di confrontare le prestazioni e di condividere le conoscenze, operazioni che consentono di eliminare buona parte dei guasti. Le informazioni inviate da ciascuna turbina vengono memorizzate all’interno di un data base. Con l’andare del tempo la banca dati sta diventando uno strumento di riferimento preziosissimo e fondamentale per identificare le probabili cause di uno specifico guasto e la relativa soluzione. Oltre all’invio di notifiche quotidiane, una delle recenti iniziative del centro è stato disporre l’organizzazione di riunioni settimanali in ogni SBU. Durante gli incontri si discute dettagliatamente dell’andamento delle prestazioni delle turbine e in caso di guasti si studiano misure preventive che scongiurino definitivamente il problema. “In questa occasione sono i tecnici che operano presso i siti a prendere la parola”, sottolinea Russell Young, “In seguito si stabilisce a chi competa intervenire e con quali modalità. Questo piano d’azione è inserito anche nell’agenda della settimanale conferenza sull’aggiornamento delle attività, dunque le informazioni giungono fino ai vertici”. I clienti che visitano il centro sono visibilmente stupiti dalle sue potenzialità. E il perché è facile immaginarlo: in appena una manciata di secondi il sistema accede alla performance in tempo reale di una qualsiasi turbina in situata in qualunque parte del mondo. Attualmente solo Vestas è in grado di farlo. 602008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=61http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=61Saper utilizzare gli strumenti e diffonderne l’uso Al Vestas Performance & Diagnostics Centre gli operatori colgono volentieri l’occasione di imparare ad usare il programma di monitoraggio e, una volta rientrati alla propria SBU, condividono le nuove conoscenze con i colleghi. Oltre a contribuire al miglioramento delle prestazioni delle turbine, svolgono un ruolo cruciale di diffusione del nuovo approccio all’assistenza in tutta l’organizzazione. Ogni operatore trascorre in media quattro mesi al centro. Cesar Alvarez, Diagnostic Engineer, Vestas Americas Se fossi un cliente, apprezzerei molto che qualcuno mi spiegasse quali sono i possibili problemi per poterli minimizzare e ridurre i tempi dei “fuori servizio” degli aerogeneratori. Il VTM è un modo semplice di operare in quest’ottica, diffondere la conoscenza di questo strumento rientra assolutamente fra le priorità. Devo dire che il centro è stato progettato davvero con molta cura. Klaus Hansen, Surveillance Technician, Vestas Central Europe Sto cercando di apprendere il più possibile, poiché in futuro questi strumenti potrebbero essere introdotti in tutte le SBU. Le analisi preventive ci offrono una panoramica delle prestazioni delle turbine prima che si verifichi un vero e proprio guasto. Entrando in contatto con colleghi di tutto il mondo diventa più semplice condividere le conoscenze e le soluzioni si trovano in tempi più brevi. Guillermo Carrascal Lozano, Performance Analyst, Vestas Mediterranean I colleghi della SBU si aspettano che al mio rientro sappia ben destreggiarmi con questo strumento. Sarò io infatti il responsabile. Credo che costruiremo un centro per la diagnostica nell’area del Mediterraneo: se siamo noi a identificare i guasti saremo in grado di risolverli autonomamente e in tempi più brevi. Akash Joshi, Product Manager Market Support, Vestas Asia Pacific Contribuiamo a creare le statistiche relative alle probabili cause affinché la diagnostica non faccia riferimento a dati sperimentali o errori. Qui si impara a comunicare con Technology R&D, a conoscere i compiti di ciascuno e a fare la cosa giusta al momento opportuno. I clienti noteranno la differenza perché le turbine funzioneranno più a lungo senza che si verifichino avarie. La temperatura dei singoli componenti, le condizioni ambientali predominanti, il voltaggio, l’angolo di passo… complessivamente i monitor del centro visualizzano i valori di oltre 135 parametri di funzionamento delle turbine Vestas. Ogni 10 minuti i monitor captano i segnali di oltre 6.500 turbine. Tanti sono infatti gli aerogeneratori che operano in garanzia o coperti da accordi di assistenza Vestas. Al centro giungono inoltre i dati trasmessi da 1.200 turbine in fase di start up, ovvero nelle primissime fasi di avvio. Il Centro Dati Vestas conserva al momento oltre 12 terabyte di informazioni, ai quali ogni mese si aggiunge un volume di dati pari a 100 gigabyte. Gestire questa impressionante mole di dati è soltanto una delle sfide vinte dal Vestas Turbine Monitor (VTM), il sistema che “legge” le prestazioni e riporta le deviazioni standard. Le spie di colore giallo, arancione o rosso si attivano quando una turbina registra rispettivamente più di una, due o tre deviazioni. Ogni giorno gli operatori del centro inviano una media di 50 notifiche di allerta alle squadre addette alla manutenzione. Alcune migliaia di turbine non possono essere invece collegate al sistema VTM, perché si tratta di modelli vecchi, perché non è possibile installare un modem o ancora, perché manca una connessione internet. Già nel 2008 sarà tuttavia possibile ottenere letture a intervalli di 10 minuti delle prestazioni di circa l’80-95% di tutte le turbine vendute. Un’ istantanea delle prestazioni 612008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=62http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=62L’articolo “La buona qualità paga”- pubblicato nel numero di Wind uscito a novembre 2007- raccontava come, in occasione del Suppliers’ Day, Ditlev Engel, Presidente e Amministratore Delegato di Vestas, avesse esortato i fornitori a raggiungere il livello di qualità 4 Sigma entro la fine del 2008. Considerando le perdite economiche riconducibili a variazioni nei processi di produzione, introdurre il Six Sigma come metodo per ridurre eventuali non-conformità è apparsa la soluzione ideale. Ma qual è lo stato di implementazione del programma di qualità Six Sigma? A gonfie vele verso il livello 4 Sigma 622008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=63http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=63Come è già stato illustrato nell’articolo del novembre scorso, il Constitution Project N˚ 5 ha gettato le basi per una collaborazione più strutturata con i fornitori allo scopo di migliorare la qualità dei componenti acquistati all’esterno. Il vero catalizzatore del progetto è stata l’introduzione dello strumento di miglioramento Six Sigma. Ad oggi tutti i Constitution Project sono stati portati a compimento e Vestas ha lanciato le Must-Win-Battle, 12 nuovi obiettivi specifici da realizzare entro la fine del 2008. Uno di questi è il naturale successore del Constitution Project N˚ 5, che mira ad elevare al livello 4 Sigma la qualità dei nostri prodotti e quella dei componenti acquistati dai fornitori. Dal punto di vista delle priorità, l’obiettivo 4 Sigma è un elemento chiave della mission di Vestas “Failure is not an option”. Come commenta Ditlev Engel, Presidente e Amministratore Delegato: “Il nostro lavoro mirato nell’ambito del Six Sigma è un esempio tangibile di ciò che siamo pronti a fare per rispondere alla nostra mission. Ottenere il livello 4 significa compiere un grande passo avanti. Quando raggiungeremo, insieme ai nostri fornitori chiave, il massimo livello di qualità previsto dal Six Sigma, potremo goderci la soddisfazione di aver conseguito l’obiettivo che ci eravamo preposti”. Creare un rapporto più stretto con i fornitori Mark Colwell, Assistant Vice President di Vestas Technology R&D, racconta che si è proceduto innanzitutto ad individuare i fornitori che, per l’ambito del rapporto di lavoro o l’importanza cruciale dei componenti che forniscono, possono essere definiti “strategici” per Vestas. “Tutti i nostri fornitori sono importanti, tuttavia tra alcune migliaia ne abbiamo selezionati 63, ritenuti strategicamente rilevanti, che parteciperanno alla prima fase dell’obiettivo 4 Sigma”, spiega Mark Colwell. Nei primi mesi dell’anno, Vestas ha contattato la maggior parte dei fornitori per concordare assieme le modalità con cui effettuare le valutazioni preliminari e identificare le aree in cui è possibile migliorare la qualità. “Questa fase si concluderà entro il 30 giugno, quando avremo contattato tutti i 63 fornitori. In seguito avremo sei mesi per mettere a punto e avviare le iniziative necessarie a raggiungere il livello 4 Sigma”, dichiara Mark 632008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=64http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=64Colwell, che sottolinea come Vestas lavorerà a stretto contatto con ciascuna delle aziende fornitrici per tutta la durata del processo. “È importante ricordare che raggiungere un livello Sigma almeno pari a 4, è un traguardo importante sia per Vestas che per i fornitori. Gli straordinari effetti dei piccoli cambiamenti Mark Colwell, come esempio dei significativi miglioramenti che si possono ottenere introducendo strumenti anche semplici, cita un progetto nell’ambito del quale un fornitore di moltipli- nel magazzino del fornitore, prima di essere utilizzato. Si è quindi intervenuti nel sub-processo di asciugatura del chip, e da allora si è registrata una notevole riduzione del numero di componenti che fallivano i test di qualità. “Anche se la spesa per singolo chip è inferiore ad un euro, restituire al reparto produzione una grande quantità di componenti già montati, implica costi di ordine assai diverso”, spiega Mark Colwell, mettendo in evidenza il fatto che anche le non-conformità a prima vista insignificanti possono influire pesantemente sul risultato finale. “Raggiungere il livello 4 Sigma significa proprio questo: ridurre le non-conformità dei processi ad un livello in cui le conseguenze dei “costi della cattiva qualità” sono trascurabili”, conclude Colwell. Sulla strada giusta In occasione dell’annuale Suppliers’ Day del 2007 Ditlev Engel ha scelto di comunicare l’obiettivo 4 Sigma, da realizzare entro la fine del 2008,sia alle singole Unità aziendali di Produzione Vestas sia ai fornitori. La sfida è stata accolta con entusiasmo da entrambe le parti. Mark Colwell precisa tuttavia che la proposta ha evidenziato delle discrepanze tra i fornitori in merito alla conoscenza del Six Sigma. Alcuni di loro non lo conoscevano affatto, altri ne avevano un’esperienza limitata, poiché nelle Per questi ultimi si tradurrà in un risparmio in Markcatori implementò Mappatura del Flusso di bensì per l’intero comparto eolico. Colwell, Assistant Vicela President, Vestas Technology R&D. termini di tempo e denaro, mentre nel nostro Valore e le guide di CTQ (Critica per la Qualità) “Qui non si tratta unicamente di creare un contesto ottimale per Vestas e i suoi fornitori, caso l’efficienza del processo di fornitura e la migliore qualità dei componenti ci permetteranno di produrre turbine più affidabili e di rispettare con più facilità i tempi di consegna” come metodo per identificare alcune non-conformità nel processo di produzione. Applicando successivamente i principi Lean e Six Sigma, il fornitore riuscì a migliorare alcuni sub-processi critici. “I risultati furono straordinari: il tempo necessario ad assemblare un componente si ridusse a più del 45% in meno , e il tutto senza neanche toccare il progetto, ricorda Mark e continua: “Gli effetti che questa riduzione dei tempi ha avuto sulla qualità e sulla capacità produttiva sono facilmente intuibili e, voglio sottolinearlo ancora una volta, i benefici si sono riscontrati anche nella nostra azienda”. Mark cita un altro caso ancora, quando mappando i parametri CTQ (Critical to Quality) di un processo di assemblaggio, e monitorando la capacità produttiva del processo si scoprì che il motivo per cui un componente falliva sistematicamente i test di controllo della qualità era l’eccessivo tasso di umidità presente in un chip. Il fattore critico fu individuato nel periodo di tempo in cui il chip rimaneva in giacenza 642008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=65http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=65“Ottenere il livello 4 significa compiere un grande passo avanti. Quando raggiungeremo, insieme ai nostri fornitori chiave, il massimo livello di qualità previsto dal Six Sigma, potremo goderci la soddisfazione di aver conseguito l’obiettivo che ci eravamo preposti.” Ditlev Engel, Presidente e Amministratore Delegato. loro aziende l’implementazione era nelle fasi iniziali e, infine, solo un ristretto gruppo lo utilizzava con successo già da diversi anni ed aveva già raggiunto, o persino superato, il livello 4 Sigma. I fornitori di Vestas Blades, ad esempio, riforniscono da anni anche l’industria aeronautica e dunque già da tempo era stato richiesto loro di focalizzarsi sui processi di produzione in modo tale da ridurre al minimo le non-conformità. “È stato davvero lusinghiero constatare che dopo il Suppliers’ Day dell’anno scorso anche i fornitori che prima avevano poca familiarità con questo strumento hanno accettato il nuovo approccio con entusiasmo. Prima ancora che le contattassimo, molte aziende avevano già lanciato numerose iniziative, tra le quali corsi interni sul Six Sigma, la capability analysis, l’identificazione dei processi critici per la qualità e simili”. Colwell continua: “Non si tratta di creare un contesto ottimale solo per Vestas e i suoi fornitori, bensì per l’intero comparto eolico. Per questo motivo la maggior parte degli operatori del settore ha capito che per far crescere l’energia eolica e assicurare la posizione del settore sul mercato energetico del futuro è essenziale agire rapidamente e puntare sul controllo dei processi e della qualità in ogni fase della produzione”. Il futuro Mark Colwell invita chiunque avesse ancora delle perplessità in merito all’importanza di obiettivi come il 4 Sigma, a dare un’occhiata alle previsioni di crescita del settore. “Oggigiorno molte aziende riescono a superare le difficoltà perché possono contare su un personale altamente qualificato e con anni di esperienza alle spalle. Con l’attuale tasso di crescita sarà inevitabile introdurre nel settore personale meno qualificato e a quel punto sarà essenziale avere un controllo completo dei processi produttivi”. Le prossime mosse Come abbiamo visto in precedenza, Vestas ha identificato finora 63 fornitori strategicamente importanti, che si sono impegnati a raggiungere il livello di qualità 4 Sigma entro la fine dell’anno. La maggior parte dei fornitori è già stata interpellata e Vestas contatterà le rimanenti aziende entro il 30 giugno 2008. Successivamente Vestas collaborerà con i fornitori per identificare assieme i CTQ dei processi produttivi e delle tempistiche di consegna. Al contempo verranno definiti specifici obiettivi di miglioramento, si discuteranno le modalità di implementazione e di comunicazione dei progetti sia internamente a Vestas che nelle aziende fornitrici. Con l’inizio del 2009 si auspica che questi sforzi congiunti abbiano già significativamente ridotto il numero di non-conformità e migliorato sensibilmente la qualità dei prodotti e l’affidabilità dei tempi di consegna dei fornitori. A vantaggio di tutti. FACT F ILE: • 4 Sigma = 6.210 parti difettose per milione • 6 Sigma = 3,4 parti difettose per milione 652008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=66http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=662008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=67http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=67Che cosa ne dite di un’energia competitiva, indipendente, veloce e pulita? La natura ci ha donato il vento, fonte inesauribile. E’ il momento di dare spazio all’energia moderna, ed il momento migliore per farlo, è oggi, adesso.2008-05-07T13:55:46+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=68http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/IT/1208/?Page=68Win[d] W I N D , O I L A N D G A S Contatti Vestas Northern Europe +46 40 376 700 Vendite e assistenza in Gran Bretagna, Irlanda, Scandinavia, Polonia, Paesi Baltici. 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