http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/RSS.ashxVestasWin[d] PagesWed, 07 May 2008 13:55:36 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=1Win[d] W I N D , O I L A N D G A S No. 12 5 ème a n n é e 8 Mai 2008 Booster la productivité Opportunités offshore · La sécurité comme motivation Transfert technologique · Comment maintenir le niveau d’excellence des dirigeants Les clients s’expriment · Cap sur le 4 Sigma · L’art de repérer les anomalies L’industrie hisse la bataille climatique à un niveau supérieur2008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=2En avant pour la prochaine étape Nous avons tous été déçus à la lecture des résultats de notre dernière enquête de satisfaction clients. En effet, bien qu’on constate un progrès pour plusieurs questions clés, nous sommes toujours confrontés à des défis majeurs en ce qui concerne les relations avec nos clients. Ces défis, ils nous tiennent vraiment à cœur. Cependant, les résultats ne nous ont pas mis K-O, car même s’il reste encore beaucoup à faire à tous les niveaux chez Vestas, ils confirment le bien fondé des initiatives que nous avons lancées. En 2008, nous allons nous consacrer pleinement à ces enjeux centraux. Nos dirigeants suivent actuellement des programmes de développement conçus pour améliorer le professionnalisme et aider à agir de manière impeccable à tous les niveaux de notre organisation. Nos processus de production vont subir des changements complets et nous nous concertons pour améliorer les relations avec nos clients. Il est également évident que le nombre d’exigences exprimées vis-à-vis de nous, de nos produits et de notre professionnalisme augmente parallèlement à la croissance du secteur et en accord avec le rôle de plus en plus central accordé à l’énergie éolienne dans différents pays du monde. C’est pourquoi notre niveau d’exigence envers nous-mêmes et envers nos fournisseurs augmente lui aussi. Et comme les articles de ce numéro du magazine le montrent clairement, nous sommes sur la bonne voie. C’est avec une certaine satisfaction que nous pouvons noter que beaucoup de nos fournisseurs ont décidé de relever le défi. Ils ont d’ailleurs déjà réalisé de nombreux progrès pour améliorer de manière significative la qualité et développer la capacité de production. En tant que leader du marché, nous avons également endossé la responsabilité de faire connaître plus largement les atouts incontestables de l’énergie éolienne par rapport à d’autres sources d’énergie. Nous pouvons voir que nos messages ont reçu une réponse très positive. Cependant, l’industrie ne peut pas à elle seule faire passer l’énergie éolienne au niveau supérieur et essentiel. Au même titre que toutes les autres formes d’énergie, l’énergie éolienne exige en effet une planification à long terme et un cadre politique stable pour pouvoir se développer. Toutes les conditions sont maintenant réunies pour permettre à l’énergie éolienne de jouer un rôle clé dans la solution des problèmes énergétiques et climatiques. Cependant, si l’on veut concrétiser les ambitions énoncées, les décisions politiques nécessaires doivent être prises maintenant, et non dans cinq ou dix ans. L’occasion d’adopter une approche totalement nouvelle de l’énergie est aujourd’hui devant nous, il faut simplement avoir le courage de la saisir. Comme le résume le slogan d’une marque de sport bien connue : « Just do it ». Ditlev Engel Président-Directeur Général Vestas Wind Systems A/S2008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=324 Une approche globale La division Operations de Vestas Technology R&D a pour tâche d’améliorer les performances des éoliennes installées. 28 Table des matières Le réchauffement climatique dans les conseils d’administration Pour bien préparer la bataille climatique, l’industrie doit prendre l’initiative ; de nombreuses entreprises sont déjà bien engagées dans cette voie. 36 Économie mondiale version 2.0 Quand Lars G. Josefsson, Président-Directeur Général de la compagnie énergétique suédoise Vattenfall, évoque la question du climat, les leaders politiques à travers le monde l’écoutent. 4 Croître vers l’intérieur Dans les prochaines années, l’amélioration de la productivité dans les usines existantes jouera un rôle clé dans la croissance de Vestas. Découvrez le dirigeant industriel qui a été nommé conseiller spécial sur le changement climatique par Angela Merkel, la chancelière allemande. 42 Transfert technologique à Tarante L’usine italienne se prépare à produire des éoliennes V90-3,0 MW et transfère le savoirfaire du modèle V52-850 kW à la Chine. 8 Opportunités offshore Alors qu’on assiste au retour de l’éolienne V90-3,0 MW, le marché des éoliennes offshore est en plein développement. 46 Un cadre fixe pour des relations de travail loyales Vestas Mediterranean braque le projecteur sur les partenariats avec les fournisseurs. 12 Défis chez IJmuiden Comment Vestas a surmonté un revers important et a su remettre le projet offshore Q7 aux Pays-Bas sur les rails. 50 Une formation pour l’équipe de direction La croissance accélérée du marché augmente le niveau d’exigences qui pèse sur les dirigeants de Vestas. Grâce à un programme de développement élaboré, leurs compétences sont optimisées et le niveau des performances reste excellent. 16 Des chiffres décevants, mais une détermination intacte Quelques éloges, de nombreuses critiques : l’enquête 2008 portant sur la fidélité des clients montre qu’il reste beaucoup à faire pour satisfaire les besoins des clients, mais le groupe Vestas est déterminé. 56 Mieux vaut prévoir que guérir Tout l’art du Vestas Performance and Diagnostics Centre consiste à prévoir les défaillances des éoliennes avant qu’elles ne surviennent. Au résultat, on obtient une culture globale du service. 20 La sécurité récompensée Les objectifs de sécurité sont intégrés à un nouveau système de primes qui permet aux employés de Vestas de gagner un mois de salaire supplémentaire. 62 Le niveau Sigma quatre est à notre portée Chez 63 des fournisseurs de Vestas les plus importants stratégiquement, tout un éventail d’initiatives dans le domaine de la qualité est bien engagé. Leur objectif est identique : atteindre au minimum le niveau Sigma 4.2008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=4Croître vers l’intérieur 42008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=5L’augmentation de la capacité ne se résume pas à la construction de nouvelles usines et à l’embauche de personnel supplémentaire. Ainsi, pendant que Vestas investit environ 500 millions d’euros dans de nouvelles installations en 2008, la productivité enregistrée dans les usines existantes doit s’améliorer fortement. Les options disponibles pour obtenir ce résultat sont nombreuses : elles concernent des produits allant des pièces les plus petites aux sections de tour de taille imposante. « Nous enlevons tout ce qui ne génère pas de la valeur pour le client », explique Søren Husted, Président de Vestas Nacelles, en parlant du processus actuellement en cours dans le système de production de Vestas. L’objectif visé est clair : exploiter au maximum les ressources des usines et augmenter de manière significative la productivité. Pour cela, l’outil utilisé est le passage à une production basée sur les flux qui implique des réductions considérables du ‘temps de transformation’ (run-through time), c’est-à-dire le temps qui s’écoule entre la réception de la commande et la fabrication du produit en question. « Pour illustrer cet outil, disons que c’est comme si vous deviez dessiner cinq séries de cinq lignes sur une feuille avec cinq feutres de couleurs différentes tenus pas cinq personnes différentes. La solution habituelle consiste à faire dessiner à chaque personne cinq lignes, une par une. Cependant, si chaque personne dessine une ligne puis passe le stylo à la personne suivante, vous pouvez réduire le temps nécessaire entre la première ligne et la dernière de manière significative, en général de 30 à 40 %. Avec cette approche, vous avez également plus de chance d’obtenir le même résultat à chaque fois. Cette illustration est une image simplifiée de ce que le processus implique », explique Søren Husted. Søren Husted est le promoteur de l’initiative du Groupe qui vise à accélérer les améliorations de productivité au sein de l’organisation Vestas. Production Excellence (Excellence dans la production) est l’une des 12 principales Must-Win Battles définies chez Vestas. La réduction du temps de transformation et la baisse des coûts grâce à la suppression des facteurs de pertes constituent les éléments clés de l’excellence dans la production, explique Søren Husted. Réduction du temps de transformation « La réduction du temps de transformation et la diminution des pertes ouvrent la voie à un ensemble d’avantages manifestes. Nous pouvons, par exemple, fabriquer plus de produits dans nos usines existantes sans avoir à en construire de nouvelles », remarque-t-il. « Premièrement, la normalisation des processus et la réduction des facteurs de gaspillage comme le transport interne, le temps d’attente et les déplacements inutiles réduiront les coûts de production et permet- 52008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=6tront ainsi d’améliorer notre compétitivité. Dans ce cadre, notre objectif est de passer d’un indice 100, mesuré en 2007, à un indice inférieur à 80 en 2012, ce qui laisse un potentiel d’amélioration important. « Deuxièmement, nous pouvons différer ou même annuler un certain nombre d’investissements dans de nouvelles installations en réduisant les temps de transformation dans nos usines, en accroissant ainsi la capacité », souligne Søren Husted, qui a déjà pu voir dans plusieurs secteurs du Groupe ce qu’une seule usine peut accomplir en mettant en œuvre des améliorations. « En 2002, nous planifions l’agrandissement de notre usine de Viborg, au Danemark, qui avait alors une capacité annuelle de 200 unités ; l’agrandissement aurait doublé la taille de l’usine. Nous avons préféré réorganiser la production en nous basant sur les principes du système ‘lean’. Aujourd’hui la même usine fabrique 700 unités par an sans que nous ayons agrandi la zone de production » souligne-t-il. « D’après une règle empirique, si vous réduisez le temps de transformation de 50 %, la capacité sera augmentée de 25 %. L’expérience observée dans nos sites de montage montre que ce calcul s’applique tout à fait à Vestas », souligne Søren Husted. De différentes manières, les quatre unités de production de Vestas ont déjà toutes com- mencé à s’intéresser à l’amélioration de la productivité. Ainsi Vestas Blades travaille avec le système Total Production Management (TPM) depuis de nombreuses années. L’objectif visé, qui est d’augmenter la productivité, est motivé par deux raisons principales. « Tout d’abord, la production de pales reste une activité manuelle qui exige un temps d’apprentissage. Il est souvent impossible de placer à tous les postes des nouveaux employés ayant l’expérience des processus. Aussi, même si le temps de montée en puissance s’est amélioré pour une nouvelle usine, nous pensons qu’il faudra plusieurs mois avant que la production n’atteigne sa capacité maximale », explique Nina Skovby Lundkvist, directrice du TPM & Lean Competence Centre chez Vestas Blades. « Ensuite, l’équipement de production dans une usine de pales est très coûteux. D’importants gains financiers peuvent donc être réalisés en optimisant la production dans les usines existantes » poursuit-elle, en ajoutant que l’expérience réalisée chez Vestas Blades indique que l’introduction du système TPM peut aider à accroître la productivité d’environ 30 %. Éliminer les pertes Vestas Towers aussi se concentre sur la meilleure utilisation possible des équipements volumineux et coûteux des usines, ainsi que l’explique Bo Michel, responsable du développement de la production. « Nous distinguons en permanence les processus qui créent de la valeur et ceux qui n’en créent pas. Nous optimisons ainsi le processus de production petit à petit. Nous identifions les goulots d’étranglement dans le flux de production et analysons le temps perdu, c’est-à-dire la durée pendant laquelle les machines ne sont pas en production. Par exemple nous réduisons les temps d’arrêt des machines en exploitant les changements de câbles électriques, le temps d’attente et d’autres périodes durant lesquelles les machines de production centrale ne sont pas utilisées. De cette manière, nous améliorons le taux d’utilisation des machines », explique Bo Michel. En 2007, l’objectif pour l’optimisation ‘lean’ fixé pour l’usine de tours de Varde, au Danemark, était d’améliorer le taux d’utilisation des machines à souder de 15 %. Cette zone constituant un goulot d’étranglement, l’amélioration peut se traduire directement par une augmentation de 15 % de la productivité. Vestas Towers diffère des autres unités de production Vestas car Vestas fabrique seulement une proportion réduite des tours utilisées pour les éoliennes du Groupe, la plupart des tours étant en fait fabriquées par des sous-traitants. Cependant, l’amélioration 62008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=7de l’efficacité a déjà eu un effet positif sur la proportion de produits fabriqués par Vestas par rapport à ceux fabriqués par ses fournisseurs. En l’espace de deux années, et ce sans augmenter le nombre d’usines de tours, Vestas a réussi à augmenter la proportion de tours d’éoliennes fabriquées en interne ; celle-ci est en effet passée de 12-15 % à 15-20 %. De plus, cette amélioration est survenue au moment où le volume de production totale de Vestas augmentait de manière significative. Les améliorations dans le domaine de l’efficacité sont amenées à continuer. Ainsi, le nombre d’heures passées sur chaque tour à l’usine de Varde devra être réduit de 15 % chaque année. En plus des efforts qu’elle consacre à la réduction des goulots d’étranglement, l’entreprise adapte en permanence son parc de machines, ses méthodes de production et ses processus pour suivre les exigences du marché. Nous pouvons ainsi identifier les meilleures pratiques au sein de chaque processus dans chacune de nos usines et préparer ensuite la solution qui convient le mieux à l’ensemble de nos usines », explique Bo Michel. Un gain de 30 % Chez Vestas Control Systems, qui fournit les composants électroniques et les systèmes de contrôle des éoliennes Vestas, la production n’est pas limitée par l’utilisation de l’équipement de production. En fait, il s’agit d’abord et avant tout de faire le meilleur usage possible du temps des employés ; c’est pourquoi toutes les chaînes de production sont actuellement en cours de réorganisation pour mettre en place une production basée sur les flux. Cette évolution exige l’attention indéfectible de 40 employés à temps plein qui ont été désignés pour cette tâche et qui travaillent en étroite collaboration avec le personnel de chaque section de production pour réorganiser la production. Le processus prend généralement deux mois pour chaque chaîne de production. En tout, Vestas Control Systems exploite 40 chaînes de production qui devront toutes fonctionner conformément aux mêmes principes d’ici fin 2009, comme l’explique Jacob Bøhme Christensen, Directeur du développement des processus. « Nous étudions la façon dont se décompose le travail de chaque chaîne de production. En général, nous filmons les processus pour pouvoir les analyser. Nous décomposons ensuite le travail en opérations distinctes. Après, nous pouvons créer un processus normalisé qui assure un temps de transformation court et stable », indique-t-il. Cette approche systématique a amélioré l’efficacité d’environ 30 % sur les chaînes où la production a déjà été restructurée. Vestas Control Systems souhaite appliquer la même méthode aux autres usines en phase avec la restructuration du processus de production. Cependant, le processus fournit d’autres avantages qu’un ‘simple’ gain de temps. « En créant un processus normalisé, nous pouvons identifier les processus accessoires susceptibles de provoquer des problèmes sous forme d’anomalies ou de défauts. Nous sommes alors en mesure d’apporter des modifications et de minimiser le nombre d’erreurs de montage qui exigeraient beaucoup de temps et de ressources s’il fallait les traiter ultérieurement dans le processus de production », explique Jacob Bøhme Christensen. L’amélioration de la qualité est un atout constant qui découle de l’amélioration de la productivité, ainsi que le souligne Søren Husted, Président de Vestas Nacelles. « Le processus sur lequel nous travaillons actuellement est lié à l’élimination du gaspillage. Une fois les processus cartographiés, nous pouvons supprimer tous les éléments qui ne génèrent pas de la valeur. Il peut s’agir d’une transformation excessive des produits, de temps d’attente, de transports inutiles et en particulier, du nombre d’anomalies et de défauts. » 72008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=8Opportunités offshore L’industrie éolienne offshore florissante constitue une partie importante des futurs plans de Vestas. Avec le retour sur le marché d’une éolienne V90-3,0 MW améliorée, les perspectives semblent bonnes. 82008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=9L’annonce en février de la remise en vente début mai du produit phare de Vestas, à savoir l’éolienne V90-3,0 MW, a fait souffler un vent d’apaisement suffisamment fort pour alimenter un parc entier d’éoliennes. Depuis son lancement en 2004, l’éolienne V90-3,0 MW a joué un rôle déterminant dans le futur de Vestas au sein d’un marché éolien offshore florissante. « Je n’irai pas jusqu’à dire que nous ne reverrons jamais l’éolienne offshore V80-2,0 MW, car nous sommes en train d’en installer 60 dans le cadre du projet Q7 aux PaysBas [voir Défis chez IJmuiden, page 12] », explique Anders Søe-Jensen, Président de Vestas Offshore. « Cependant, à ce jour, l’éolienne V90-3,0 MW représente clairement notre priorité ». Certains problèmes rencontrés au début de l’année passée avec le multiplicateur ont conduit Vestas à retirer la V90-3,0 MW du marché de l’offshore. Le problème est apparu uniquement sur les éoliennes offshore. En raison des vents violents et des turbulences auxquelles elles étaient confrontées. « C’est un environnement très rude, avec beaucoup plus de vent, ce qui, bien sûr, justifie en premier lieu notre présence », explique Anders Søe-Jensen. Une fois les problèmes techniques identifiés et réglés, un test complet, suivi d’un processus de validation, a permis de s’assurer que 92008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=10« La solution éolienne offshore est en concurrence avec la solution onshore, qui présente toujours moins de risques. Aussi devons-nous être certains que le bénéfice supplémentaire que nous tirons des projets offshore compense les risques pris ». Morten Melin, Vice-Président, Projects & Technology, Vestas Offshore. les nouvelles éoliennes V90-3,0 MW offraient les performances fiables attendues par les clients. « Les produits Vestas font l’objet d’une amélioration continue », déclare Finn Strøm Madsen, Président de Vestas Technology R&D. « Il en est de même pour les produits de nos concurrents et de ceux des autres industries ». Tout aussi important est le processus qui doit rendre les éoliennes installées conformes aux nouvelles normes. Vestas a déjà remplacé les multiplicateurs des éoliennes offshore V903,0 MW (Kentish Flats et Barrow, au RoyaumeUni) et la même opération est en cours sur le site de NoordzeeWind, à proximité d’Egmond aan Zee, aux Pays-Bas. Les clients Vestas ont affronté le problème de manière professionnelle et se sont montrés coopératifs dans la recherche de solutions, au dire d’Anders Søe-Jensen ; surtout, ni Vestas ni ses clients n’ont jamais douté de l’existence d’une solution. « Sans aucun doute, les clients étaient mécontents du problème, mais satisfaits de la façon dont nous l’avons géré », ajoute Morten Melin, Vice-Président de Projects and Technology, Vestas Offshore. « Ce fut une période délicate aussi bien pour Vestas que pour nos clients. C’est un événement merveilleux que d’être à nouveau présent sur le marché et de pouvoir contribuer ainsi à renforcer la position de Vestas comme numéro 1 de l’énergie moderne », ajoute Anders Søe-Jensen. « Le fait que nous ayons une unité commerciale dédiée aux installations offshore prouve l’importance que nous accordons à ce marché, et en ce qui concerne la base installée d’éoliennes offshore, nous restons numéro 1. Et bien que la signature de contrats ait alors été suspendue, nous avons poursuivi nos négociations avec les clients potentiels ». Concrétisation des promesses Comme la demande d’éoliennes offshore commence enfin à se développer, la recherche de clients potentiels s’en trouve facilitée. Après être resté loin derrière les estimations les plus optimistes, comme l’explique Morten Melin, les perspectives du marché de l’offshore semblent désormais très prometteuses : « les clients existent, les banques sont plus disposées à prêter de l’argent et l’industrie continue à investir dans les projets offshore ». Dans son rapport de 2007 sur l’énergie éolienne, la société de conseil BTM prévoyait que la capacité d’énergie éolienne installée passerait de 1,4 GW en 2008 à 8,2 GW en 2012. Le gouvernement allemand prévoit 25 GW d’énergie éolienne d’ici 2030. Il s’agit là d’une croissance rapide, bien qu’à partir d’une base réduite : les projets offshore ne représentent actuellement que 1 % de la capacité éolienne mondiale et seront en 2012, selon les prévisions de BTM, inférieurs à 5 %. Vestas Offshore se trouve actuellement dans la phase ultime du projet Q7 aux PaysBas, dont l’achèvement est prévu pour cet été (voir page 12). Comme le projet Q7 arrive à son terme, l’attention se tourne vers la côte ouest du Royaume-Uni, où prendra place le prochain développement offshore. Avec ses 60 éoliennes V90-3,0 MW, le projet Robin Rigg, dont la mise en service est prévue pour le printemps 2009, est considéré comme l’un des plus grands parcs éoliens au monde. Robin Rigg, filiale de la compagnie d’électricité E.ON, se trouve dans les eaux 102008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=11écossaises, juste au nord de la frontière avec l’Angleterre. Les eaux relativement protégées du Solway Firth ont permis que le démarrage des fondations ait lieu en décembre dernier et se poursuive pendant tout l’hiver. Vestas commencera à installer les éoliennes au printemps. Gare aux goulots d’étranglement Les projets offshore ne vont pas de soi. « Les obstacles au développement incluent les règles de planification, la disponibilité des équipements et bateaux d’installation et, du moins au Royaume-Uni, l’absence de ports en eaux profondes à proximité de sites offshore adaptés », déclare Morten Melin. « La délivrance des permis nécessite un long délai et chaque pays semble vouloir réinventer la roue », explique-t-il. « Le projet NoordzeeWind, à Egmond aan Zee (Pays-Bas), qui a précédé le projet Q7, avait pour vocation de servir de démonstration, au même titre, par ailleurs, que la nouvelle génération de projets allemands. Aujourd’hui, plus de 1 100 MW sont installés offshore, et il est temps d’admettre que l’énergie éolienne fonctionne ». Particulièrement aux Pays-Bas et en Allemagne, les réticences de l’opinion publique ont conduit à installer les éoliennes loin en mer, ce qui signifie des eaux plus profondes. Selon Morten Melin, les profondeurs de travail maxi- males adaptées à la génération actuelle des navires auto-élévateurs utilisés dans l’installation des fondations et des éoliennes vont poser un problème. « Le nombre de navires est également insuffisant et certains d’entre eux n’auront pas la capacité de hisser la prochaine génération d’éoliennes », précise-t-il. La maintenance sera probablement effectuée à partir d’« hôtels flottants » et non d’installations terrestres, notamment lorsque des centaines d’éoliennes seront concernées. Comme le dit Morten Melin, les prix élevés du cuivre et de l’acier ne favorise en rien l’étroit marché des éoliennes, des câbles sous-marins et autres composants, quand, de plus, il existe un manque de personnel qualifié. Et, bien sûr, il y a les contraintes imposées par le vent et la météo, facteurs qui, en premier lieu, font des éoliennes offshore une excellente idée. « Comme le travail offshore est potentiellement dangereux, nous devons par-dessus tout nous assurer que chacun rentre sain et sauf de sa journée de travail », déclare Albert Winnemuller, Responsable Senior des projets offshore. « Le fait de devoir attendre des conditions météorologiques favorables, ainsi que de dépendre de bateaux et de péniches de grande taille, entraîne des coûts plus de dix fois supérieurs à ce qu’ils devraient être pour le même travail exécuté onshore ; de ce fait, la prochaine priorité sera que tout se passe bien dès la première fois. » « La formation, l’attention prêtée à la qualité et des méthodes travail souples sont essentielles au bon déroulement des projets offshore », explique Albert Winnemuller. Des inspections et des audits intensifs, ainsi que le respect rigoureux du cycle « contrôle, action, vérification » garantissent qu’il y aura peu d’erreurs et que celles-ci seront interceptées en tout début de la chaîne de production et, de ce fait, moins coûteuses à rectifier. Des équipes aux compétences multiples et des opérations ‘lean’ garantissent des flux de travail optimisés, où les problèmes sont résolus à la source. Parmi quelques exemples caractéristiques, citons la livraison de tour complètes, cellule incluse, comme Vestas l’a fait pour le projet Q7 (voir page 12) et la conduite d’un contrôle final de la qualité avant qu’un composant ne quitte l’usine. « La solution éolienne offshore est en concurrence avec la solution onshore, qui présente toujours moins de risques », explique Morten Melin. « Aussi devons-nous être certains que le bénéfice supplémentaire que nous tirons des projets offshore compense les risques pris ». 112008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=12Défis chez IJmuiden 122008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=13Le projet éolien Q7 au-delà des côtes hollandaises se distingue par son éloignement du littoral, ses eaux profondes et son financement novateur. Il a également été le cadre d’un accident qui a contrarié le plan de Vestas prévoyant d’anticiper les conditions météorologiques hivernales. Le 29 juillet 2007, le conducteur d’une grue haute de 60 mètres à bord de la barge autoélévatrice, Sea Jack, se trouve à court de câble métallique. L’immense flèche en acier de la grue s’écrase sur le quai. Heureusement, personne n’est grièvement blessé, mais le projet éolien offshore Q7 aurait facilement pu tourner au chaos à cause de cet incident. Grâce à un bon travail d’équipe et au rude travail mené par Vestas et ses sous-traitants, il n’en a rien été, et tous les indicateurs, selon lesquels la seconde centrale éolienne offshore aux Pays-Bas devrait être finie à temps cet été, sont au beau fixe. L’accident s’est déroulé dans le port de IJmuiden, base d’approvisionnement du projet Q7. D’octobre 2006 à avril 2007, le Sea Jack s’est occupé d’installer les fondations des 60 éoliennes V80-2,0 MW, situées 23 km au large dans la Mer du Nord. Fin juillet, le navire se préparait à dresser les éoliennes elles-mêmes, même si, selon le calendrier de Vestas, l’opération n’était prévue que pour la semaine suivante. 132008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=14pouvoir œuvrer à partir d’un port familier. IJmuiden avait, précédemment, constitué la base du premier projet éolien offshore des Pays-Bas, à proximité d’Egmond aan Zee, projet pour lequel Vestas a fourni 36 éoliennes V90-3,0 MW. Avec une part essentielle de la chaîne d’approvisionnement hors d’usage, l’urgence n’était pas de rechercher le responsable de l’accident. Les ingénieurs de Vestas ont préféré collaborer avec le propriétaire du Sea Jack, contractant spécialisé en projets éoliens offshore (A2SEA), pour décider de la suite des événements. « Nous avions à choisir entre réparer la grue ou la remplacer », dit Albert Winnemuller, responsable de projet Vestas. Quand il a été évident que la réparation serait plus longue que prévue, il a été décidé de remplacer la grue : « Nous avons fait venir une nouvelle grue, l’avons installée sur la barge et l’autorisation d’utilisation a été délivrée en trois semaines seulement. Quand l’imprévu se produit, nous réagissons au plus vite ! » Cependant, un tel contretemps n’est jamais facile à surmonter. Le retard pris amena le projet aux portes des tempêtes hivernales, quand le travail offshore devient difficile et que le temps nécessaire à l’installation augmente. « La météo de l’automne avait été bien pire que jamais et que les prévisions », dit AlPlus loin et plus profond Sous pression pour que le travail soit achevé à temps, l’équipe de Vestas a apprécié de bert Winnemuller. « Une grande partie du vent venait du nord, ce qui entraînait la formation de longues vagues rendant difficile pour un navire, aussi grand soit-il, le maintien de sa position ». Comme le fait remarquer Anders Søe-Jensen, Président de Vestas Offshore, « en hiver, le projet avait déjà pris quatre mois de retard sur le calendrier initial ». Grâce à la persévérance et à un travail d’équipe de qualité, Vestas et A2SEA ont réussi, dès le début du printemps, à rattraper une grande partie du temps perdu, quand les conditions météorologiques se sont améliorées. Tandis que Win[d] était sous presse, 45 éoliennes sur un total de 60 se trouvaient en place et 14 étaient déjà opérationnelles. « Toute l’installation devrait être achevée à la mi-avril, ce qui signifie que le projet dans sa totalité aura finalement respecté le planning », déclare Albert Winnemuller. Toutefois, de nombreux autres aspects du projet Q7 étaient novateurs. Baptisé du nom du secteur Q7 de la Mer du Nord, le site, presque invisible depuis terre, a été choisi, pour des raisons de planification et environnementales, hors des eaux territoriales hollandaises. Cela signifie que le projet Q7 a établi des records dans l’univers de l’énergie éolienne aussi bien en matière de profondeur d’eau que de distance par rapport au littoral. « Même si le Sea Jack peut travailler dans des eaux dépassant 40 mètres de profondeur, la profondeur maximale de 24 m du secteur Q7 rend plus difficile un positionnement précis que des eaux peu profondes », explique Albert Winnemuller. En outre, en raison de l’éloignement par rapport au rivage, le poste de livraison haute tension se situe en mer et non onshore comme dans les projets précédents. Maintenant que l’éolienne V90-3,0 MW est fermement établie comme éolienne offshore standard de Vestas (voir « Opportunités offshore », page 8), le fait que le projet Q7 utilise l’éolienne V80-2,0 MW présente un 142008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=15« Quand l’imprévu se produit, nous réagissons au plus vite ! » Albert Winnemuller, responsable de projet senior, Vestas Offshore. aspect insolite. « Le projet a été initialement conçu pour l’éolienne V66-1,75 MW, avant que l’on ne procède à une mise à niveau vers l’éolienne V80-2,0 MW », explique Albert Winnemuller. « Le passage à l’éolienne V90-3,0 MW n’aurait pas été possible sans une reconception des fondations et la demande de nouvelles autorisations », ajoute-t-il. L’utilisation de l’éolienne V80-2,0 MW, associée aux vents forts offshore, a permis de choisir une hauteur de moyeu relativement basse (59 m). Cette solution offrait le grand avantage que l’usine Esbjerg de Vestas (au Danemark) pouvait construire des tours de 42 m en un seul élément, au lieu des deux éléments habituels, et les expédier avec la cellule et les armoires de commande déjà installées. Selon Albert Winnemuller, « les tours composées d’un seul élément facilitent indéniablement la tâche, mais cette solution ne convient que lorsque le moyeu présente une faible hauteur et que les tours n’ont pas à parcourir un trop long trajet routier ». Innovation financière Q7 a également innové dans ses dispositions contractuelles et financières. Le projet consiste en une coentreprise entre le groupe d’énergie durable Econcern, la société d’investissements Energy Investments Holding et ENECO Energie. Par opposition aux précédents projets offshore, les partenaires ont réparti le travail entre deux entreprises, Vestas et Van Oord, afin de réduire les risques globaux. Vestas a en charge la fourniture et l’installation des éoliennes, tandis que Van Oord s’occupe des fondations, de l’installation des câbles et autres travaux électriques, et de la protection contre l’érosion provoquée par les marées. Comme à l’ordinaire avec les gros projets de cette nature, les banques ont assuré une grande part du financement. Plus original, le projet Q7 est le premier projet éolien offshore à présenter un financement sans recours, ce qui signifie que les prêts des banques sont entièrement remboursés par les recettes générées par les éoliennes. Selon les partenaires du Q7, il s’agit d’un jalon dans le développement de l’éolien offshore, et qui fera office de modèle pour les prochains projets jusqu’à ce que le marché arrive à maturité. « La structure quelque peu complexe du projet (Q7 a connu plusieurs changements de propriétaire depuis sa première planification en 1998) n’a pas été un obstacle à son bon fonctionnement », explique Albert Winnemuller. « Le client n’est pas un spécialiste technique dans la construction offshore, mais il bénéficie de bons conseils techniques, et de travailler avec lui est un plaisir. Il s’est montré très compréhensif tout au long du projet », conclut-il. Fin en vue « Ce projet se trouve dans des eaux familières, et grâce à notre expérience et une bonne préparation, nous prévoyons un fonctionnement sans problème », dit Anders Søe-Jensen. « Cependant, il y eut cet accident, qui avec le recul, avait une chance sur 100 000 de se produire. Le contretemps a été conséquent, mais, le plus important est que personne n’ait été blessé ». « Le travail entrepris pour remettre le projet sur les rails a été extrêmement professionnel : un véritable travail d’équipe, où chacun s’attelait sans compter et où le client n’a eu de cesse de nous accompagner. Aujourd’hui, nous attendons juste que le travail soit terminé ». « Depuis des mois, tout est prêt, mais ne voulons pas prendre de risques avec la météo ; aussi, depuis décembre, n’avons-nous pu installer que 15 éoliennes ». « Lors des dernières conditions météorologiques favorables, nous avons monté une éolienne par jour pendant dix jours. L’équipe a donc prouvé qu’elle possédait les ressources nécessaires pour réaliser avec succès un projet offshore. Dès que le temps le permettra, nous repartirons pour installer les 15 éoliennes restantes. Je suis certain que nous aurons terminé d’ici avril et respecté ainsi nos délais ». 152008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=16Des chiffres décevants, mais une détermination intacte 162008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=17« Les résultats de l’enquête attestent que les Must-Win-Battles que nous avons lancées étaient appropriées ». Ditlev Engel, Président-Directeur Général. L’enquête de fidélité clients Vestas 2008 est terminée et les résultats sont sans appel : Vestas ne se montre toujours pas à la hauteur des attentes des clients. Après l’amélioration positive constatée en 2007, nous étions pourtant très optimistes car nous étions alors apparemment arrivés à enfin changer la donne. Les résultats de l’enquête Dialogue for Development (Dialogue pour le développement) de cette année révèlent cependant une situation différente et Vestas a encore beaucoup à faire pour que les clients sentent que nous répondons à ses attentes. C’est la troisième année de suite que Vestas demande à ses clients comment ils perçoivent l’entreprise. Les points attribués à chaque question servent de base au calcul de l’indice de fidélité clients qui est le chiffre de la performance globale de Vestas. En 2007, l’indice de fidélité avait progressé d’un point. En 2008, il a régressé de deux points. Ditlev Engel, Président-Directeur Général de Vestas, est déçu mais reste confiant. En effet, bien que, par de nombreux aspects, les performances soient nettement insatisfaisantes, la situation n’est pas totalement négative. L’enquête 2008 révèle en effet une bonne nouvelle, c’est Vestas Americas. « Nous échouons pour le service, qui regroupe l’entretien et la maintenance, le reporting et la communication, » reconnaît-il. « La bonne nouvelle, c’est que nous pouvons améliorer ces points en leur accordant l’attention appropriée, comme nous montre l’exemple de Vestas Americas. » Gros plan sur Vestas Americas Sur les six unités commerciales, Vestas Americas est en effet la seule à avoir non seulement atteint, mais encore dépassé l’objectif fixé en matière de fidélité clients pour cette année. Qu’il s’agisse des relations commerciales, de la phase de projet ou de maintenance, les clients ont attribué à l’équipe d’Americas de bons scores partout en saluant un effort concerté pour améliorer les performances dans des domaines clés. Parmi les initiatives remarquables lancées par Vestas Americas au cours de l’année passée figure un processus structuré de résolution des problèmes clients qui implique étroitement l’équipe de direction. La communication sur la sécurité représente un autre axe 172008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=18Toutes les primes versées sont étroitement liées aux résultats de la fidélité clients. Au même titre que les Must-Win-Battles, le programme de primes contribue à la création de la culture de la performance nécessaire pour aboutir au résultat visé, à savoir une fidélité clients optimale. essentiel, comme l’explique Jonathan Barringer, administrateur exécutif des Constitutional Initiatives chez Vestas Americas : « Nous avons tout mis en œuvre pour améliorer la sécurité, et cela depuis plus d’un an, mais nos clients n’en étaient pas conscients. Notre projet de communication sur la sécurité était une tentative pour mieux communiquer sur ce que nous faisions déjà dans ce domaine et pour faire davantage participer le client au dialogue sur les performances en matière de sécurité », souligne-t-il. Cette stratégie s’est avérée payante. Cette année en effet, la majorité des clients désignent Vestas Americas comme le fournisseur d’éoliennes qui répond le mieux à leurs attentes en matière de santé, de sécurité et d’environnement. Des points positifs aux points négatifs À l’échelle mondiale, les employés Vestas sont salués pour leur capacité à établir des relations solides avec la clientèle et pour leur excellent niveau de connaissances et d’expertise. Dans leurs commentaires, les clients indiquent qu’ils considèrent le personnel Vestas des ventes, des équipes de projet et de maintenance comme fiables et responsables. C’est cependant sur ce point que les commentaires positifs commencent à manquer. En Les Must-Win-Battles (Batailles à remporter impérativement) Bien que le résultat enregistré cette année soit bien inférieur à nos attentes, Ditlev Engel trouve encourageant le fait que Vestas soit déjà intervenu dans les domaines les plus critiqués par les clients, et ce avant même que l’enquête soit réalisée. effet, après avoir évoqué les points positifs, passons aux éléments plus préoccupants. La vérité, c’est que si les clients sont généralement contents de la qualité des éoliennes Vestas, l’exécution de leurs projets est loin de les satisfaire. En ce qui concerne le service, les clients soulignent un certain nombre de domaines qui demandent une attention supplémentaire Les 12 Must-Win-Battles lancées en janvier dernier constituent l’initiative la plus ciblée et déterminée axée sur la résolution des principaux problèmes de fidélité clients. « Les résultats de l’enquête attestent que les Must-Win-Battles que nous avons lancées étaient parfaitement ciblées », remarque Ditlev Engel. Sur les 12 batailles décisives, la moitié est consacrée à l’amélioration significative de la qualité des produits, des processus et des services clients de Vestas : réduction des délais, amélioration de la fiabilité des éoliennes et d’une manière générale satisfaction des besoins de tous les segments de clientèle. D’autres batailles concernent la préparation de Vestas pour s’attaquer aux besoins futurs. 182008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=19La date limite pour remporter toutes les batailles est fixée au 31 décembre 2008, date à laquelle Kristine Mørch, responsable du portefeuille stratégique des Must-Win-Battles prévoit de sabler le champagne pour célébrer l’événement. « Pour chaque bataille, nous avons désigné une équipe qualifiée et enthousiaste », souligne-telle. « Nous prévoyons que leur réussite aura pour conséquence directe une amélioration des résultats de fidélité clients dans les prochaines années. » Promouvoir une culture de la performance L’introduction en 2008 d’un programme de primes est également destinée à susciter une amélioration des performances. Toutes les primes versées sont étroitement liées aux résultats de la fidélité clients. Au même titre que les Must-Win-Battles, le programme de primes contribue ainsi la création de la culture de la performance nécessaire pour aboutir au résultat visé, à savoir une fidélité clients optimale. En montrant ce qu’on peut obtenir grâce à un effort collectif orienté vers le client, Vestas Americas représente le modèle à suivre. Pour le souligner, l’unité commerciale a reçu le prix Vestas Dialogue Award 2008 et a ainsi échangé sa place de second en 2007 avec Vestas Mediterranean, qui avait remporté le prix l’année passée. Cependant, comme le montre l’enquête sur la fidélité clients, même Vestas Americas a encore de nombreux points à améliorer. L’objectif fixé pour la fidélité clients en 2009, qui représente une évolution significative par rapport à celui fixé en 2008 que seul Vestas Americas a réussi à atteindre, représentera un défi majeur pour tous. « Nous sommes déçus que les clients n’aient pas bénéficié des améliorations que nous avons engagées jusqu’à présent, mais cela va changer » déclare Ditlev Engel. Des initiatives sont en cours dans l’ensemble du Groupe Vestas pour mettre en place ce changement. Notre détermination à améliorer la fidélité clients et à atteindre l’objectif fixé pour 2009 est plus forte que jamais. 192008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=20W A R D I N G S A F E R E W A R D I N G S A T Y R E W A R D I N G F E T Y R E W A R D I N A F E T Y R E W A R D G S A F E T Y R E W A R D I N A F E T Y R E W A R D I N G S E T Y R E W A R D I N G S A Y R E W A R D I N G S A F E T E W A R D I N G S A F E T Y R A R D I N G S A F E T Y R E W D I N G S A F E T Y R E W A N G S A F E T Y R E W A R D S A F E T Y R E W A R D I N G F E T Y R E W A R D I N G S A T Y R E W A R D I N G S A F R E W A R D I N G S A F E T Y Jakob Larsen, Vice-Président du service Environment and Occupational Health and Safety (environnement, santé et sécurité au travail) La sécurité Un nouveau système de primes concernant l’ensemble des employés de Vestas récompensée met l’accent sur l’amélioration des statistiques relatives à la sécurité. 202008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=21E T Y A F E G S A N G S D I N N G S S A F F E T T Y R R E W W A R R D I I N G G S A A F E E T Y Y R E « La sécurité n’est pas un plus, mais un préalable commercial. Sans sécurité, nous risquons de perdre l’essentiel de la valeur commerciale que nous pouvons créer ». Juan Araluce, Président de Vestas Mediterranean. Accorder la priorité à la sécurité a toujours été la preuve d’un souci réel de la vie humaine et de la santé. Cependant, de bons résultats en matière de sécurité peuvent également signifier d’autres avantages. Depuis le 1er janvier 2008, les employés de Vestas ont ainsi une nouvelle raison d’être sensibilisés à la sécurité grâce à un nouveau système de primes conçu pour récompenser l’amélioration des statistiques de sécurité. À la différence de nombreux programmes de primes qui ne s’adressent qu’à la direction, celui-ci s’applique à tous les membres du personnel, quel que soit leur niveau hiérarchique. La sécurité n’est en fait qu’un des indicateurs de performance qui influeront sur le versement de la prime (cf. cadre), mais elle a été intégrée en tant qu’élément naturel du nouveau système afin de souligner l’importance des objectifs de sécurité fixés et de faciliter les progrès ultérieurs. « Nous ne sommes pas encore à la hauteur de nos propres attentes ou de celles de nos clients dans ce domaine », remarque Jakob Larsen, Vice-Président du service Environment and Occupational Health and Safety (Environnement, santé et sécurité au travail). « En 2006 et 2007, nous avons enregistré une baisse du nombre d’accidents, mais nous ne serons réellement satisfaits que quand nous aurons atteint notre objectif qui est de zéro accident. » Des idées neuves Dans les unités de production et de vente Vestas, la sécurité est présentée comme susceptible d’influer sur le paiement des primes pour les employés. Les responsables de ces unités soutiennent résolument la nouvelle initiative. « La sécurité relève évidemment de la responsabilité de la direction, mais elle commence avec chacun des employés », remarque Søren Husted, Président de Vestas Nacelles. « Dans de nombreux domaines, nos statistiques sont plutôt supérieures à la moyenne du secteur, mais j’espère que ce nouveau plan permettra d’accentuer encore la sensibilisation de chacun des employés à la sécurité. J’espère également qu’il permettra de générer de nouvelles idées permettant d’améliorer la sécurité. » Pour l’entreprise, ces améliorations peuvent également apporter d’autres avantages. Comme le souligne Søren Husted, une entreprise qui a la réputation d’être un lieu de travail sans danger recrute plus facilement et conserve les employés compétents. À titre d’exemple, on peut ainsi citer un spot télévisé récent montrant le syndicat danois 3F faisant l’éloge de l’usine Vestas de Viborg pour ses résultats en matière de sécurité. « Quand un syndicat nous soutient de cette manière, cela nous aide à devenir un endroit où les gens veulent travailler car nous 212008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=22« La sécurité relève évidemment de la responsabilité de la direction, mais elle commence avec chacun des employés » Søren Husted, Président de Vestas Nacelles. Un mois de salaire supplémentaire Si les employés de Vestas atteignent les objectifs de performance fixés dans le nouveau programme de primes, ils peuvent obtenir un mois de salaire supplémentaire en 2008. Les performances enregistrées pour un ensemble d’objectifs financiers à l’échelle de l’entreprise détermineront en partie le versement de la prime. Le reste de la prime dépendra de la réalisation d’objectifs s’appliquant à des unités commerciales spécifiques. Ainsi, l’amélioration de la sécurité constitue un objectif d’unité commerciale qui s’applique aux unités de vente et de production. En général, le montant de la prime versée sera calculé sous forme de pourcentage du salaire annuel de base de chaque employé. Si 80 % des objectifs de l’entreprise et de l’unité commerciale sont atteints, la prime versée sera de 3 %. Le pourcentage augmentera progressivement pour atteindre 8 % si les objectifs sont dépassés de 30 %. Aucune prime ne sera versée si la performance globale est inférieure à 80 %. Cependant, une performance exceptionnelle enregistrée sur un objectif peut compenser une performance faible sur un autre objectif. Tous les 16 000 employés de Vestas sont concernés par le programme de primes. Une question de vie ou de mort Récompenser la sécurité dans le cadre d’un système de primes constitue une ‘avancée naturelle’ aux yeux du président de Vestas Mediterranean, Juan Araluce. Il tient d’ailleurs absolument à faire des progrès dans le domaine de la sécurité. « Malheureusement, Vestas Mediterranean enregistre l’un des plus mauvais taux d’accidents du travail de l’entreprise. Cela ne peut pas durer, ce chiffre doit baisser rapidement et de manière significative. La sécurité doit être ancrée dans le cœur et dans l’esprit de chacun des employés », souligne-t-il. Pour Juan Araluce, arrivé chez Vestas l’année dernière après avoir passé 19 ans chez BP en Espagne et en Grande-Bretagne, la sécurité est une question de vie ou de mort non seulement pour chaque employé, mais également pour l’ensemble de l’entreprise. Selon lui en effet, les accidents importants peuvent détruire la confiance des clients, des investisseurs et des autorités qui, en définitive, donnent à l’entreprise sa licence d’exploitation. « La sécurité n’est pas un plus, mais un préalable commercial. Sans sécurité, nous risquons de perdre l’essentiel de la valeur commerciale que nous pouvons créer », souligne-t-il. montrons que nous nous soucions de nos employés », indique Søren Husted. 222008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=23Juan Araluce, Président de Vestas Mediterranean. La passion de la sécurité Une dimension supplémentaire Le nouveau système de prime a été approuvé par la direction et par le conseil d’administration fin 2007. Si le système fonctionne comme prévu, les primes pour 2008 seront versées après la publication du rapport annuel de l’entreprise au printemps 2009. Le programme de primes fait partie d’un axe de développement plus vaste orienté sur la sécurité qui intégrait l’année passée une initiative de formation à la sécurité à l’échelle mondiale pour 2 500 techniciens de maintenance et responsables. En tant que vice-président responsable de la santé et de la sécurité, Jakob Larsen espère que ce programme permettra de renforcer les efforts de l’entreprise en faveur de la sécurité : « Nous tenons des statistiques sur la sécurité depuis de nombreuses années ; nous leur donnons à présent une nouvelle dimension en accordant une prime financière à ceux qui se distinguent dans ce secteur. Nous voulons faire comprendre que la sécurité est importante à nos yeux. Avec cette initiative, nous espérons pouvoir modifier le comportement en touchant au portefeuille ». Quand Juan Araluce, Président de Vestas Mediterranean, évoque la sécurité, il cite notamment l’amère expérience qu’a vécue son ancien employeur, BP. Juan Araluce a en effet travaillé pendant 19 ans pour le groupe BP en Espagne et en Grande-Bretagne avant d’être embauché par Vestas en juillet 2007. Après une période de formation initiale, il a pris les commandes de son poste en octobre. Il se souvient parfaitement comment un seul accident désastreux, en l’occurrence l’explosion d’une raffinerie au Texas en 2005, peut paralyser une entreprise. « Quinze personnes sont mortes, 180 ont été blessées et BP a finalement dû payer une indemnité de plus de 2 milliards de dollars. Cela ne représente cependant que le sommet de l’iceberg. La perte de confiance affecte une entreprise beaucoup plus lourdement que le versement de 2 milliards de dollars », remarque-t-il. C’est en voyant BP arrêter pratiquement une partie de ses activités encore existantes et en assistant à la pré-évaluation et à la redéfinition de nouveaux processus et procédures de sécurité que Juan Araluce est devenu un fervent défenseur de la sécurité. Dans son unité commerciale, il complète le nouveau programme de primes par une série de mesures basées sur la sensibilisation, la formation, l’examen des processus et les mesures disciplinaires. Juan Araluce a 45 ans. Il est titulaire d’un diplôme en économie et en gestion des entreprises de l’Université de Madrid. Il a suivi des cours de doctorat en économie et a participé à des programmes de gestion à l’Université de Navarre à Barcelone et à la Kellogg School à Chicago. 232008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=24242008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=25La division Operations de Vestas Technology R&D a pour tâche d’améliorer les performances des éoliennes installées. Ses principales missions sont de rechercher ce qui est important aux yeux des clients et de concentrer ses efforts sur les systèmes dans leur ensemble et non sur les composants. Une approche globale « Des éoliennes fiables produisant une électricité bon marché sont une priorité pour la nouvelle division Operations de Technology R&D », explique Anders Vedel, Vice-Président senior. Son équipe a pour mission de surveiller les performances des éoliennes Vestas installées, de repérer les améliorations susceptibles d’être apportées à leur conception et de les réaliser sur le terrain afin d’aider Vestas et ses clients. « Notre attention se porte sur les éoliennes à partir du moment où elles sortent du site de production. Nous aidons les unités commerciales à assurer leur exploitation optimale », souligne-t-il. La nouvelle organisation est solidement ancrée sur le système de gestion de l’amélioration continue (CIM, Continuous Improvement Management), qui est appliqué depuis bientôt deux ans. Avec ce système, les ingénieurs se servent des suggestions des clients et des unités commerciales, ainsi que des données d’exploitation en provenance des éoliennes, pour identifier les améliorations qui peuvent être apportées aux éoliennes existantes ou intégrées aux nouveaux modèles. « Un seul défaut sur une pièce comme un roulement ou un interrupteur relève de l’unité commerciale concernée », explique Anders Vedel. « Cependant, si la même pièce est défectueuse sur plusieurs éoliennes, alors c’est la conception que l’on peut améliorer. Même quand rien n’est cassé, le système CIM peut agir en amont : l’amélioration ou la reconception d’un composant peut en effet augmenter 252008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=26Le Vestas Performance and Diagnostics Centre fait partie de la division Operations sous Vestas Technology R&D (voir l’article de la page 56). les performances ou la sécurité, ou bien encore empêcher la survenue d’un problème ultérieur ». Jusqu’au mois d’octobre 2005, Vestas gérait les améliorations de type CIM de manière plutôt décentralisée, en fonction des initiatives de chaque unité commerciale. « La mise en place de déploiements dans le monde entier relève désormais de la responsabilité de Vestas Technology R&D. Ainsi, quand nous développons des solutions, nous sommes en mesure de travailler plus étroitement avec les ingénieurs qui conçoivent les produits », explique Anders Vedel. « Ces informations sont importantes pour concevoir de nouveaux produits et pour améliorer les éoliennes qui sortent de l’usine aujourd’hui. » « En ce qui concerne la mise à nouveau des produits sur le terrain, nous devons vérifier que ces mises à niveau sont réalisées de manière cohérente », ajoute-t-il. « Les modifications doivent faire l’objet d’un déploiement à l’échelle mondiale, c’est pourquoi nous avons besoin d’une diffusion et d’un fonctionnement centralisés. » Le point de vue des clients Au fur et à mesure du développement du système CIM, il est apparu clairement que les pièces elles-mêmes ne sont pas réellement importantes aux yeux de la plupart des clients. Par conséquent, Vestas Technology R&D/Operations a élargi son approche pour englober les éoliennes en tant que systèmes complets et non simplement en tant qu’ensembles de pièces distinctes. « L’approche CIM est toujours pertinente, mais nous mettons maintenant l’accent sur l’amélioration du temps moyen entre deux inspections (MTBI, Mean Time Between Inspections) et sur la disponibilité de l’éolienne », souligne Anders Vedel. « La sécurité a toujours été au premier plan, mais ensuite nous classions les cas CIM en fonction du coût pour le client et du coût de réparation pour Vestas. Désormais, nous ne démarrons un projet que s’il présente également un intérêt commercial pour le client, ce qui implique une répercussion sur le coût de l’énergie. » « L’important était d’obtenir la mise en place du cadre CIM », poursuit Anders Vedel. « Une fois que nous avons disposé du mécanisme permettant de suivre la performance des produits, il était relativement facile de nous axer davantage sur les éoliennes dans leur ensemble et moins sur les pièces, et d’ajouter des contraintes comme le MTBI, la disponibilité et le coût total de l’énergie. » Support technique Tout en gérant les modifications de conception suscitées par le système CIM, l’équipe d’Operations travaille également en étroite collaboration avec les unités commerciales comme source d’inspiration et de conseils. Pendant l’installation, l’exploitation normale et la maintenance, tout problème inhabituel dépassant l’expérience des techniciens des unités commerciales ou du personnel des services centraux peut être transmis au service Operations pour obtenir un support technique de troisième niveau. Les questions en cours et les performances sont étudiées pendant des conférences téléphoniques hebdomadaires avec les unités commerciales. « Nous utilisons également un système appelé Site Improvements, où certains responsables de la division Operations vont sur les sites pour aider les équipes de maintenance locales à optimiser l’exploitation des éoliennes », remarque Anders Vedel. « Vestas se développe rapidement, et nous améliorons de cette manière les compétences des techniciens tout en assurant cohérence et pratiques d’excellence. » La division Operations est également responsable des équipements spéciaux nécessaires pour transporter et installer les composants éoliens, notamment les pales, les moyeux, les nacelles et les tours. Comme exemples, on peut citer les T de levage utilisées pour hisser et mettre en place les pales et les nacelles, ainsi que le treuil monté à l’intérieur de la nacelle et indispensable pour enlever les 262008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=27La nouvelle mission de R&D En novembre 2007, Vestas a annoncé la réorganisation de sa division Technology R&D pour faire face à la croissance et améliorer les performances. Selon son Président, Finn Strøm Madsen, la nouvelle division Technology R&D définit plus précisément les fonctions et les responsabilités tout en établissant des relations plus fortes avec les unités commerciales et de production. L’objectif est d’aider Vestas à répondre aux besoins de ses clients, notamment en réduisant le coût de l’énergie éolienne. réducteurs d’orientation ou le transformateur de l’éolienne. « Tout équipement que vous ne pouvez pas acheter dans un magasin relève de notre responsabilité », remarque Anders Vedel. Cela signifie que le personnel du service Operations possède à la fois des connaissances approfondies sur chaque type d’éolienne et une expertise très vaste des problèmes affectant de nombreuses machines. En conséquence, chaque visite sur site est exploitée au maximum. « Auparavant, quand une éolienne s’arrêtait, quelqu’un allait voir ce qui se passait. Cette personne découvrait par exemple qu’un roulement était défectueux, et souvent un certain temps s’écoulait avant que nous décidions ce qu’il fallait faire », explique Anders Vedel. « Avec le nouveau système, il y a de fortes chances que quand les techniciens inspectent l’éolienne pour la première fois, ils aient déjà les pièces de rechange et les documents nécessaires. Tout en réduisant au maximum le nombre de visites, nous parvenons à nous améliorer dans le domaine de la maintenance proactive, ce qui réduit les risques d’arrêt inattendu. Le MTBI est un indicateur clé pour nos clients comme pour nous, et nous nous efforçons tous d’atteindre l’objectif fixé par le groupe. » La nouvelle organisation de Technology R&D comprend trois piliers : Global Research (cf. Win[d] n 11, page 16) ; l’ingénieo rie, les produits et les opérations. Ensemble, ces organisations aident Vestas à fonctionner à l’échelle mondiale, à poursuivre ses progrès dans le domaine de l’innovation et à améliorer les performances et la fiabilité de ses produits. 272008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=28Le réchauffement climatique dans les conseils d’administration L’accumulation des preuves scientifiques est désormais accablante : le réchauffement de la planète est une réalité et les émissions de CO2 générées par l’homme jouent un rôle crucial. Un coup d’œil sur le paysage politique et climatique montre clairement que les personnalités politiques commencent enfin à comprendre le message dans la majorité des pays du globe. Mais que font les dirigeants des pays responsables de la majorité des émissions ? Que fait le secteur industriel ? 282008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=29http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=29Quelques jours avant l’ouverture de la conférence de Bali en décembre dernier, les chefs d’état et les ministres de l’environnement de tous les pays impliqués ont reçu un courrier. Il était signé des dirigeants de plus de 150 entreprises mondiales. Le message, bref et pertinent, était le suivant : « Définissez un accord international et contraignant pour les émissions mondiales de CO2, et nous promettons de nous impliquer activement dans la création d’une économie sobre en carbone. » Cette initiative est l’une des nombreuses illustrations de la prise de conscience croissante des acteurs de l’industrie, souvent désignés par les médias comme les principaux responsables du changement climatique, par rapport à l’étendue et à la gravité du problème. Elle montre également que dans les conseils d’administration de nombreuses grandes multinationales industrielles, le passage des paroles aux actes est bien entamé. Un dossier complet Un des médias internationaux qui a étudié en détail le rôle du secteur industriel dans la crise climatique est la revue The Economist. En juin 2007, cette revue britannique renommée a publié un dossier spécial complet intitulé « Cleaning Up : Business and climate change » (Énergies propres : les entreprises s’adaptent au changement climatique). Le jour même de la publication du rapport, The Economist a également publié un éditorial riche de commentaires perspicaces, notamment une observation particulièrement lapidaire soulignant que les chefs d’entreprise ne peuvent plus se contenter simplement de se faire prendre en photo avec Al Gore. Ils doivent commencer à investir dans des technologies énergétiques plus propres. L’éditorial soulignait également qu’on constatait que la situation commençait réellement à évoluer en Europe et aux États-Unis et que, pour que le secteur industriel augmente son implication et sa volonté d’investir, il était absolument essentiel que les hommes politiques soient prêts à fixer le prix du carbone. Comme la conclusion de l’éditorial de The Economist le souligne : faire cela n’est pas très coûteux. Ne rien faire pourrait s’avérer beaucoup plus coûteux. L e choc de l’ouragan Katrina L’auteur de ce dossier spécial qui donne à réfléchir est Emma Duncan, rédactrice en chef adjointe du magazine et l’un des écrivains actuels les plus clairvoyants en matière d’économie et de développement durable. Emma Duncan met en avant les raisons expliquant pourquoi, au cours des deux ou trois dernières années, les entreprises ont 292008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=30http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=30Pew Center on Global Climate Change Créé en 1998, le Pew Center on Global Climate Change est une organisation indépendante apolitique à but non lucratif. Sa mission est de fournir des informations fiables, des réponses claires et des solutions innovantes pour faire face au changement climatique mondial. Depuis sa création, le Pew Centre est devenu un auteur de propositions pratiques de premier plan : son objectif est de s’attaquer aux problèmes environnementaux mondiaux les plus urgents du XXIe siècle. Les chefs d’entreprise ne peuvent plus se contenter simplement de se faire prendre en photo avec Al Gore. Ils doivent commencer à investir dans des technologies énergétiques plus propres. The Economist. Selon Emma Duncan, la raison pour laquelle les chefs d’entreprise américains ont peu à peu commencé à modifier leur point de vue sur la question est liée au poids croissant de la science. « De nombreux cadres supérieurs américains ont une formation scientifique ce qui les rend très réceptifs à des preuves de ce type. » Emma Duncan pense qu’un événement a, de plus, joué à lui seul un rôle majeur : l’ouragan Katrina. « Soudain, ces dirigeants d’entreprise pouvaient voir de leurs propres yeux les images de l’impact extrêmement destructeur que le changement climatique pouvait avoir sur leurs bilans, et je crois que cela a eu l’effet d’un électrochoc intérêts et des intérêts de leurs actionnaires », souligne Emma Duncan, qui ajoute que c’est là le cours inévitable des événements. « En définitive, c’est beaucoup plus sain, car c’est une motivation qui survivra probablement aux hauts et aux bas d’un cycle économique. » En ce qui concerne l’aspect financier de cette motivation, deux facteurs en particulier sont déterminants. Tout d’abord, l’augmentation rapide et constante du prix du pétrole a eu un effet indiscutable sur la volonté des entreprises d’investir dans des technologies énergétiques de substitution. Bien que, du point de vue socio-économique, il peut sembler étrange de considérer des prix du pétrole à environ 100 dollars le baril comme un avantage, ces prix élevés sont néanmoins un facteur tout à fait essentiel des progrès auxquels nous assistons actuellement en matière de lutte contre le changement climatique. À cet égard, Emma Duncan souligne que si les prix du pétrole s’effondraient, cela signifierait qu’une grande partie des énormes investissements réalisés ou planifiés par le secteur industriel et, en particulier, par le secteur énergétique, seraient perdus d’un point de vue purement financier. « Cependant, je ne pense pas qu’il y ait un risque sérieux de chute des prix et de leur maintien en dessous de 50 dollars le baril ; même si le prix actuel était radicalement modifié leur position sur la question du changement climatique. Elle croit également que la situation en Europe est très différente de celle observée aux États-Unis. « En Europe, la lutte contre le changement climatique est essentiellement due aux actions des ONG et aux hommes politiques, mais je pense que cela se passe tout à fait différemment en Amérique », déclare-t-elle, en soulignant que les entreprises américaines ont joué un rôle crucial dans le changement radical des attitudes non seulement de la population américaine, mais également de nombreux hommes politiques à Washington. décisif pour nombre d’entre eux. » Des profits en vue Bien que la responsabilité sociale des entreprises et une préoccupation réelle pour la situation de la planète aient sans aucun doute joué un rôle dans les réflexions de nombreux chefs d’entreprise des deux côtés de l’Atlantique, on ne peut nier le fait que la priorité sera toujours donnée à la recherche des profits et aux actionnaires de l’entreprise. « Vous ne pouvez fonder aucune analyse sur l’idée que l’entreprise fabrique des produits pour le bien de la planète. Les chefs d’entreprise prennent des décisions en fonction de leurs propres 302008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=31http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=31USCAP L’USCAP (United States Climate Action Partnership) regroupe des entreprises et des organisations non gouvernementales à vocation environnementale qui se sont associées pour demander au gouvernement fédéral de promulguer rapidement une législation nationale forte exigeant des réductions importantes des émissions de gaz à effet de serre. L’USCAP a rédigé des principes et recommandations novateurs pour souligner le besoin urgent d’un cadre politique sur le changement climatique. Parmi les membres de l’organisation on trouve Shell, BP, Ford, Caterpillar, Chrysler, General Electric, Xerox et d’autres entreprises tout aussi importantes. problèmes de mise en route, il a néanmoins démontré qu’un système de ce type constituait probablement la meilleure solution. « En observant ce qui se passe en Europe, le secteur de l’énergie américain a remarqué que la mise en place et le fonctionnement d’un système d’échange de quotas représente d’énormes revenus potentiels. C’est donc précisément vers cette solution que des organisations comme l’USCAP (United States Climate Action Partnership) et le Pew Center on Global Climate Change concentrent la majorité de leurs ressources de lobbying », remarque divisé par deux, la plupart des investissements dans les technologies énergétiques neutres en carbone généreraient encore un retour sur investissement intéressant », remarque-t-elle. Le prix du carbone Concernant l’engagement réel du secteur industriel dans la réduction des émissions mondiales de CO2 grâce à des investissements dans les nouvelles technologies, l’autre facteur économique essentiel est la fixation d’un prix mondial du carbone. Bien que le système européen d’échange des quotas d’émissions (ETS en anglais) lancé en 2005 ait connu pas mal de Emma Duncan, qui ajoute qu’à Washington, le débat portant sur le type de répartition, le nombre de permis attribués, les secteurs et les entreprises concernés a déjà commencé. Un numéro d’équilibriste difficile Bien que la plupart des chefs d’entreprise conviennent que la mise en place d’un système d’échange des quotas d’émission est nécessaire, il y a une prise de conscience générale que, dans ses conséquences les plus extrêmes, cette évolution pourrait impliquer le risque de faire dérailler l’économie mondiale. En effet, quelle que soit la manière d’aborder ce sysL’importance du choix des Américains Toutefois, une autre raison importante explique le soutien désormais actif de nombreuses entreprises américaines de premier plan pour une réglementation fédérale, par exemple sous la forme d’un système de permis d’émissions négociables : c’est leur crainte de se retrouver, en l’absence d’une réglementation fédérale, tème, il est indéniable qu’en pratique, il fonctionnera comme une taxe. Or, l’augmentation des prix via une taxe sur un aspect de l’économie mondiale aussi fondamental que l’énergie provoquera inévitablement une réduction de la demande et de la consommation. « Cette question comporte de nombreuses incertitudes et c’est pour cela qu’il est difficile de fixer un prix sur le carbone qui n’ait pas un impact trop important sur la croissance mondiale », souligne Emma Duncan qui cependant ne croit pas que l’impact sur l’économie mondiale sera trop lourd. « Les tarifs de nombreuses technologies alternatives, comme l’énergie éolienne, ont déjà baissé pour atteindre un niveau où elles ne sont pas beaucoup plus chères que les sources d’énergie conventionnelles qui dégagent du carbone », remarque-t-elle. L’ouragan Katrina a démontré l’impact de destruction massive qu’un changement climatique peut engendrer. 312008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=32http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=32Fiche d’identité : l’énergie éolienne • Le vent est une source d’énergie inépuisable et gratuite • L’énergie éolienne peut rivaliser en termes financiers avec les sources d’énergie conventionnelles • L’énergie éolienne réduit la dépendance vis-à-vis des énergies importées • Avec l’énergie éolienne, il est possible de créer rapidement une capacité de production importante • L’énergie éolienne aide à réduire les émissions de CO2 et d’autres gaz à effet de serre l’Edison Electric Institute, le syndicat des entreprises d’électricité privées américaines, a annoncé en janvier 2007 qu’il souhaitait une réglementation. Ce communiqué marquait une confrontées à un patchwork de lois et de réglementations différentes dans chacun des états de l’Union. « Sur la côte ouest et dans certains états du nord-est, les autorités ont déjà commencé à mettre en place des réglementations, ce qui n’emballe pas du tout les grandes entreprises », ajoute Emma Duncan, qui souligne que les initiatives de ce type, notamment les réglementations de grande envergure promulguées par Arnold Schwarzenegger, le gouverneur républicain de la Californie, ont permis de donner un nouvel élan au processus. « Il n’y a qu’une seule façon de voir les choses : le rôle de l’Amérique est déterminant en matière de lutte contre le changement climatique. La seule question importante en suspens concerne l’attitude du prochain président des États-Unis. Tout le reste est secondaire à ce stade. » Le secteur industriel : un acteur de premier plan Emma Duncan souligne une fois encore que le secteur industriel a un rôle crucial à jouer pour faire pression sur les législateurs. « Nous avons besoin d’initiatives et de signaux clairs de la part des entreprises, comme quand Le rôle de la Chine et de l’Inde Si les États-Unis sont actuellement le pays qui produit le plus d’émissions de CO2, tout porte à croire que, d’ici quelques années, ils seront dépassés par la Chine et l’Inde. Il est donc absolument nécessaire d’encourager les secteurs industriels de ces deux pays à s’engager activement à limiter leurs émissions de carbone. « À l’heure actuelle, peu d’éléments incitent à penser qu’ils prévoient de faire des efforts dans ce domaine, et la pression exercée par leurs propres gouvernements est négligeable, c’est le moins qu’on puisse dire », remarque Emma Duncan. A contrario, elle pense que des pays comme la Chine et l’Inde peuvent tout simplement éluder certaines des phases les plus polluantes de leur développement, ce qui signifierait qu’ils pourraient plus rapidement aboutir à des sociétés durables en termes de changement climatique. Le principal défi Si vous demandez à Emma Duncan ce qui, d’après ses recherches approfondies dans ce domaine et sa compréhension remarquable de la question, constitue le principal défi, elle répond sans hésitation : « L’aspect politique. En effet, même si le secteur industriel décide étape importante car bien qu’il omette le mot « obligatoire », il indiquait un revirement fondamental dans la compréhension de la bataille climatique chez les plus importants émetteurs de carbone. » « Regardez par exemple comment, dans les pays en voie de développement, le secteur privé a adopté le téléphone portable. En pratique, ils se sont dispensés de la téléphonique fixe, et cela a complètement modifié des économies entières. De la même manière, je pense que certains pays en développement, qui n’ont pas encore investi massivement dans une industrie émettant beaucoup de carbone comme les pays industrialisés, sont capables de contourner cette phase plus ou moins totalement. À titre d’exemple, Emma Duncan mentionne le fait qu’on voit déjà dans les rues de Chine des bus à hydrogène et que ce pays est déjà bien engagé dans la construction de villes entièrement neuves de la taille de Shanghai. « Autrement dit, ils ont la possibilité de tenir compte du changement climatique dès les premières phases de leur aménagement urbain, par opposition aux pays ‘riches’ qui ont déjà construit leurs vi2008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=33http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=33Même si l’aspect politique est extrêmement complexe, les aspects technologiques et financiers sont en fait relativement simples. Emma Duncan, The Economist. Emma Duncan volontairement de jouer un rôle très actif, il est essentiel que des solutions politiques cohérentes soient proposées avant que l’on puisse assister à un réel changement. » Pourquoi alors la question du climat est-elle plus difficile à traiter que n’importe quel autre problème politique ? « Je vois trois raisons à cela », explique Emma Duncan. « Premièrement, cette question comporte de nombreuses incertitudes, ce qui rend impossible tout calcul précis. Deuxièmement, c’est un problème véritablement mondial, bien plus que, par exemple, la négociation d’accords commerciaux. Enfin, c’est un problème transgénérationnel. Autrement dit, c’est à nous que reviennent les tâches pénibles pour quelque chose dont profiteront ou non nos descendants dans deux, trois, quatre . qui sait combien de générations dans le futur », déclare-t-elle. Néanmoins, elle conclut avec un certain optimisme quant à la résolution du problème : « Bien que l’aspect politique soit extrêmement complexe, les aspects technologiques et financiers sont en fait relativement simples. C’est pour cette raison que je ne suis pas si inquiète et que je pense que nous trouverons finalement une solution et que nous ferons des progrès. Avec un peu de chance, ce sera le cas dès l’année prochaine à Copenhague. » Emma Duncan est rédactrice en chef adjointe de la revue The Economist et l’auteur de deux dossiers spéciaux consacrés au rôle du secteur industriel dans la bataille climatique : « The Heat Is On » (Le chauffage est allumé) publié en septembre 2006 et « Cleaning Up: Business and Climate Change » (Énergies propres : les entreprises s’adaptent au changement climatique), publié en juin 2007. Emma Duncan travaillait auparavant pour la chaîne de télévision ITN ; elle écrit également régulièrement des chroniques dans le Sunday Telegraph. Elle a également écrit des articles en tant que journaliste indépendante pour des publications, parmi lesquelles le Times, le Sunday Times, Vogue et Cosmopolitan. 332008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=34http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=341909 Maccarty Glacier, Alaska. 342008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=35http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=35Maccarty Glacier, Alaska. 2004 352008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=36http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=36Économie mondiale version 2.0 362008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=37http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=37Si une action sérieuse et durable doit être envisagée au niveau mondial en termes de changement climatique, elle doit être menée dans le cadre de l’économie mondiale de marché, laquelle, en retour, doit être l’objet d’une rénovation majeure. Lars G. Josefsson, Président-Directeur Général de la compagnie suédoise Vattenfall, l’une des plus importantes entreprises d’électricité européennes, est l’un des principaux dirigeants industriels à avoir pris l’initiative quant à la transition nécessaire de l’économie de marché. Quand, au printemps 2000, le gouvernement suédois lui a proposé le poste de PrésidentDirecteur Général de Vattenfall, entreprise nationale, Lars G. Josefsson ne pouvait pas imaginer les conséquences d’une telle situation,w à savoir qu’en quelques années, il aurait développé un réel engagement à l’égard de la bataille climatique. Son action lui a valu de figurer dans la liste annuelle de TIME Magazine sur les grands personnages européens. En 2006, il a été nommé conseiller spécial de la chancelière allemande, Angela Merkel. Et, en janvier 2007, il a joué un rôle dans la création du premier groupe mondial d’opinion de dirigeants d’entreprise afin de revendiquer l’intégration de la question climatique dans le commerce mondial. Test à l’acide Lars G. Josefsson ne cache pas qu’avant de prendre la direction de Vattenfall, sa connaissance des questions climatiques était relativement superficielle. Aujourd’hui, soit huit ans plus tard, sa vision du réchauffement global est pour le moins différente. « Le réchauffement est une question extrêmement importante et je n’ai aucune hésitation à considérer le changement climatique comme le test à l’acide de l’espèce humaine », déclare-t-il. La première fois où Lars G. Josefsson s’est préoccupé des émissions de CO2, il y a été contraint pour des raisons professionnelles. Entre 1999 et 2002, Vattenfall achète un certain nombre de centrales thermiques au charbon à l’est de l’Allemagne et hérite ainsi d’« un tas de combustibles fossiles », selon les propres mots de Lars G. Josefsson. Les nouveaux investissements l’amènent à prêter une attention plus étroite aux questions autour des émissions de CO2 et du réchauffement global. Il est alors, pour employer un euphémisme, surpris de constater le peu d’actions entreprises à ce sujet. En même temps, il lui paraît clair que le secteur industriel est obligé de jouer un rôle totalement différent et infiniment plus actif qu’il ne l’a fait jusque-là. Aller de l’avant « Globalement parlant, la communauté professionnelle a deux rôles importants à tenir dans la bataille climatique », explique Lars G. Josefsson. « L’un d’eux consiste à aider les 372008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=38http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=38« Dans notre culture, les individus ne sont pas prédisposés à se projeter trop loin dans le futur ; ils préfèrent raisonner en termes d’ici et maintenant ». Lars Josefsson, Président-Directeur Général, Vattenfall. responsables politiques à prendre les décisions délicates qui constituent une partie incontournable de la solution. L’autre rôle concerne tout simplement la distribution des biens ». Le Président-Directeur Général ajoute que l’on pourrait facétieusement prétendre que les responsables politiques possèdent la connaissance théorique et la communauté professionnelle la connaissance pratique. Quand Vattenfall a développé progressivement un intérêt croissant pour le réchauffement global et l’influence du secteur industriel sur ce point, l’entreprise a commencé à relever les défis qui se présentaient à elle. En janvier 2006, Vattenfall publie un rapport complet intitulé Curbing Climate Change (Contenir le changement climatique). Ce rapport contient une proposition détaillée sur la façon dont les nations peuvent réduire leurs émissions de CO2 au cours du siècle à venir. Le rapport répertorie les 10 principes primordiaux d’une solution globale, notamment une déclaration affirmant que chaque pays doit apporter sa contribution, tandis qu’aucun pays pauvre ne doit être privé de son droit au développement économique. En même temps, le rapport souligne que le modèle ne doit pas modifier la situation de concurrence relative entre les différents pays. Selon le rapport, la première étape consiste à fixer une limite contraignante sur les émissions totales de CO2 à travers le monde. Puis, le rapport poursuit en établissant que les cibles de réduction doivent être partagées entre les différents pays en fonction d’un modèle d’attribution basé sur le produit intérieur brut de chacun d’eux. Autrement dit, le rapport Vattenfall s’attaque de front à l’une des difficiles questions auxquelles il n’a pas encore été accordé une grande importance dans l’ordre du jour politico-climatique, mais appelée tôt ou tard à devenir un sujet brûlant : à savoir, le partage équitable du fardeau économique entre les différents pays. Notre-Dame de Paris ne s’est pas construite en un jour Lars G. Josefsson est parfaitement conscient qu’une perspective à long terme rend difficile pour nombre de personnes la compréhension d’un modèle de solution tel que celui présenté dans le cadre du rapport Curbing Climate Change. « Dans notre culture, les individus ne sont pas prédisposés à se projeter trop loin dans le futur ; ils préfèrent raisonner en termes d’ici et maintenant. Cependant, il importe de se souvenir que nous évoquons la création d’un monde entièrement nouveau et que de tels projets nécessitent du temps », poursuit-il avec un sourire empreint d’ironie. Lars attend plus de ce que l’un de ses collègues américains, en l’occurrence Jim Rogers de Duke Energy (Caroline du Nord) a appelé « cathedral thinking » (penser en termes de cathédrale). « Lors d’un séjour à Paris, il a visité NotreDame et a été fasciné par son histoire. La construction de la cathédrale a nécessité tant de temps que ceux qui creusèrent les fondations ne purent assister à la pose des premières pierres et ceux qui posèrent les premières pierres ne purent voir les murs achevés », raconte Lars G. Josefsson, avant de poursuivre : « de la même façon, nous devons prendre les premières mesures importantes d’une solution climatique, même si nos petits-enfants et ar- 382008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=39http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=392 Source: Vattenfall. rière-petits-enfants ne seront que les premiers à en profiter ». Mission possible D’après Lars G. Josefsson, l’idée de base derrière le rapport Curbing Climate Change visait à colmater une brèche dans le débat climatique. Lorsque le rapport a été écrit, il n’existait aucun modèle sur la façon de résoudre le problème ou de créer une juste répartition du fardeau. Le rapport avait ainsi pour objectif de montrer que le développement d’un tel modèle était réellement possible. « D’un autre côté, le rapport ne fournissait pas de réponse quant aux moyens d’aboutir à ce système à partir de la situation présente », souligne Lars G. Josefsson. Cette question, à savoir la transition vers une économie d’émissions de CO2, constitue précisément le fondement du nouveau rapport publié par Vattenfall en janvier 2007 et intitulé Climate Map 2030 (Carte Climatique 2030). « Ce rapport a pour but de montrer le chemin. Nous nous concentrons sur la période de transition qui conduira à 2030 et examinons spécifiquement ce qui pourrait et devrait être fait, ainsi que sur les coûts associés. En d’autres mots, les deux rapports couvrent différentes périodes du parcours qui nous sépare de la solution finale. » Dans le rapport Climate Map 2030, Vattenfall répertorie 27 initiatives spécifiques qui, combinées, se traduiront en 2030 par une réduction de 26,7 milliards de tonnes des émissions de CO2. Les initiatives se répartissent en six secteurs : électricité, industrie, transport, construction, exploitation forestière, agriculture & déchets. Cependant, le plus intéressant est peut-être le fait que des calculs ont été faits pour déterminer une courbe des coûts illustrant les coûts marginaux de réduction des émissions de CO2 par tonne au travers des différentes initiatives. Comme l’illustre la figure 1, nous avons entré une estimation de 40 la tonne de CO2 (ligne orange en pointillé) pour illustrer les initiatives qui se révèleraient immédiatement profitables aux niveaux actuels de coût, énergie éolienne incluse. Des mots à l’action Tandis que Lars G. Josefsson et Vattenfall s’attelaient plus profondément à la question climatique, Lars entra en contact avec un nombre croissant de grands dirigeants d’entreprise de toutes les régions du monde qui, comme lui, avaient reconnu la gravité de la situation et étaient prêts à transformer les mots en actes. Sur l’initiative du Président-Directeur Génér al de Vattenfall, une conférence de presse s’est tenue en janvier 2007 pour présenter le premier groupe d’opinion de dirigeants d’entreprise sur les questions climatiques globales. Cette initiative, baptisée 3C (Combat Climate 392008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=40http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=40F I C H I E R D E P R É S E N TAT I O N : 3 C • 46 entreprises (dont les 2/3 figurent dans Fortune 500, le classement des 500 entreprises américaines qui réalisent le plus important chiffre d’affaires) • 4,5 millions de salariés • Chiffre d’affaires consolidé de 1 250 milliards d’euros • Présence dans 220 pays et territoires • Sièges sociaux dans 11 des pays du G8+5 • 15 % de la production mondiale d’électricité www.combatclimatechange.org Change, Combattre le changement climatique), regroupe près de 50 entreprises qui, ensemble, représentent un chiffre d’affaires annuel de 1 250 milliards d’euros. « Notre rôle est de représenter la voix de l’industrie dans le débat sur le changement climatique mondial » explique Lars G. Josefsson, avant d’insister sur le fait que depuis le tout début, l’initiative a suscité un vif intérêt chez les principales personnalités politiques. « De nombreux responsables politiques reconnaissent l’importance de 3C et sont très heureux d’une telle initiative. Et, de fait, ils écoutent véritablement nos recommandations ». Pour souligner l’impact politique de 3C, Lars G. Josefsson et d’autres délégués ont tenu des réunions avec Tony Blair (alors Premier ministre de Grande-Bretagne), José Manuel Barroso, Président de la Commission de l’Union européenne et la chancelière allemande Angela Merkel, pendant la période où elle a été présidente du G8 en 2007. « En maintenant l’accent sur le problème et sur le rôle que le secteur industriel peut tenir dans la solution, l’initiative 3C peut contribuer à tracer la bonne trajectoire pour parvenir à un accord global, et ce à Copenhague l’an prochain, j’espère » déclare Lars G. Josefsson. Échange des quotas d’émissions Jusqu’à maintenant, le résultat le plus significatif de l’initiative 3C est un ensemble de neuf recommandations destinées aux responsables politiques et présentées dans un rapport intitulé A roadmap to combating climate change (Calendrier de la lutte contre le changement climatique). L’une des recommandations concerne la création d’un marché mondial de transfert des émissions de CO2. Comme mentionné dans l’article intitulé Réchauffement climatique dans le conseil d’administration, voir page 28, la plupart des responsables industriels conviennent qu’un tel système d’échange des quotas d’émissions (cap-and-trade) est essentiel pour réduire le réchauffement global avec l’aide des forces économiques du marché. Comme l’explique Lars G. Josefsson, « le point de départ consiste à se fixer un plafond. L’idée ici est de créer une pénurie. En effet, lorsque quelque chose manque, ce quelque chose aura un coût, de la même façon que les voitures, la nourriture, etc. Parce que nous sommes dans une situation de pénurie ». À partir de là, le raisonnement est que lorsque les biens ou les services sont difficiles à trouver, et ayant ainsi un coût, pourquoi ne pas en faire un commerce ? Selon Lars G. Josefsson, cette solution inciterait automatiquement les entreprises à rechercher le coût le plus bas possible. Et ceci, à son tour, produirait l’effet recherché par l’introduction d’un commerce mondial pour les droits d’émission de CO2. L’article de la page 28 mentionné ci-dessus illustre la crainte de certains sceptiques qu’un système d’échange de quotas d’émissions ait un effet si spectaculaire qu’il mette réellement en péril l’économie mondiale. Cependant, pour Lars G. Josefsson, cette crainte revient à poursuivre un fantôme. « Premièrement, l’alternative serait beaucoup plus coûteuse ; si vous regardez les nombreux calculs effectués sur les coûts probables, il apparaît clairement que si le système est bien organisé, cela ne se révèlera pas si cher et n’ira pas à l’encontre de la croissance ou de toute autre chose. » Lars G. Josefsson fait aussi référence au fait qu’il y a à peine quelques années, un baril de pétrole coûtait 20 dollars américains. Aujourd’hui, nous le payons cinq fois plus. « Et personne ne trouve à y redire », conclut-il. À solution simple, politique complexe2008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=41http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=41Les neuf recommandations de 3C Pour illustrer le problème, il raconte comment une société extrêmement développée de l’île de Pâques (Océan pacifique) s’effondra en 500 ans (entre 1200 et 1700), parce que la population polynésienne avait détruit l’écosystème en abattant tous les arbres. « Bien sûr, les insulaires étaient conscients de l’aspect négatif de ce développement, mais continuèrent néanmoins à couper les arbres, sans doute, parce qu’ils pensaient que si eux ne le faisaient pas, leurs voisins s’en chargeraient », explique Lars G. Josefsson. Lars pense qu’aujourd’hui, nous sommes confrontés à une situation similaire, bien qu’à une échelle beaucoup plus grande. « Si nous cessons d’émettre, les autres poursuivront à coup sûr les émissions et nous serons, entre autres, frappés par le chômage. Aussi, d’un point de vue rationnel, nous savons tous que nous sommes sur la mauvaise voie, mais politiquement, les mesures nécessaires ne sont tout simplement pas acceptables », argumente-t-il, avant de conclure : « voilà le rôle que peut avoir le commerce. Nous pouvons le rendre politiquement acceptable afin de prendre des mesures vis-à-vis du problème, ce qui, je pense, constitue une idée très importante ». 1. Définir un objectif mondial pour limiter l’augmentation maximale de la température ainsi que des objectifs de réduction des émissions pour 2030 et 2050, fondées sur les meilleures recherches disponibles. 2. Utiliser le commerce et le marché pour favoriser le passage à une société à faible émission, le dynamisme de l’économie mondiale rendant pleinement réalisable un tel passage. 3. Développer un système mondial et fiable à long terme de commercialisation des émissions comme mécanisme fondamental de promotion des mesures de réduction. 4. Établir des exigences minimales pour l’énergie et l’efficacité des émissions de CO2 en complément du mécanisme tarifaire, notamment dans les secteurs du bâtiment et du transport. 5. Faire un effort à échelle internationale afin de concevoir des systèmes ciblés pour s’atteler aux opportunités de réduction dans l’industrie forestière et l’agriculture. 6. Développer une prise en charge publique rentable pour un nombre limité de technologies émergentes avec un potentiel de réduction conséquent et réduire systématiquement les obstacles à leur déploiement. 7. Partager le fardeau de l’adaptation inévitable entre les nations de manière équitable et reflétant la nature mondiale du défi. 8. Encourager les pays du G8+5 à prendre l’initiative dans le processus permanent d’établissement d’un système global et donner l’exemple en matière de réduction des émissions. 9. En tant qu’entreprises 3C, nous nous engageons à soutenir les dirigeants politiques dans la mise en œuvre de ce processus et à déployer nos efforts internes pour réduire les émissions. 412008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=42http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=42422008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=43http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=43Il flotte un vent de changement sur Tarente, au moment où l’usine d’assemblage de nacelles se prépare à produire des éoliennes V90-3,0 MW et à transférer son savoir-faire de fabrication de la V52-850 kW vers la Chine. Transfert technologique à Tarente Un an après qu’une spectaculaire transformation de ses méthodes de production lui ait permis d’augmenter sa capacité de moitié sans investissement ou presque, l’usine Vestas Nacelles de Tarente, dans le Sud de l’Italie, a réitéré. Francesco Velluto, le Directeur, et son équipe sont aujourd’hui prêts à fabriquer le produit phare de Vestas, l’éolienne V90-3,0 MW, parallèlement à un modèle plus petit, la V52850 kW construite à Tarente depuis 2002. Mais ce n’est pas tout, puisqu’ils ont en plus transféré avec succès le savoir-faire de fabrication du modèle V52-850 kW vers l’usine Vestas Nacelles de Tianjin, en Chine, à 120 km de Pékin. « Au départ, nous aurions préféré gérer ces transferts technologiques l’un après l’autre » déclare Francesco Velluto. « Mais cela s’est avéré impossible, alors nous avons accepté le fait que nous allions vivre une période très intense chez Vestas ! ». Selon le calendrier, Tianjin devrait construire sa première éolienne V52-850 kW d’ici la fin janvier 2008, tandis que la première V90-3,0 MW devrait quitter l’usine de Tarente à la mi-mars. Créer de la place pour l’expansion Vestas a choisi de faire de Tarente son nouveau site d’assemblage de nacelles pour la V90-3,0 MW après que de fortes ventes aient révélé la nécessité de développer la capacité de production, chose que n’était pas en mesure de faire l’usine danoise de Ringkøbing, qui jusque là fabriquait ce modèle. La première étape consistait à gagner de la place à Tarente afin d’installer une deuxième chaîne de montage. Ceci a en quelque sorte constitué un troisième projet, parallèlement aux deux projets de transfert de technologie, 432008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=44http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=44« J’ai d’excellents souvenirs de réunions à Tarente regroupant des Italiens, des Chinois, des Danois et des Indiens : Voilà à quoi ressemblent le monde et la vie chez Vestas ». Francesco Velluto, Directeur de l’usine de nacelles à Tarente. Technologie et culture Parallèlement aux aménagements matériels, Tarente devait apprendre rapidement comment assembler la nouvelle éolienne. Début octobre 2007, les employés de l’usine de Tarente ont intégré le site de Ringkøbing pencomme le précise Francesco Velluto. En janvier 2006, une réorganisation de l’usine a mis en place un système de production à la chaîne qui a permis d’obtenir une augmentation du rendement de l’ordre de 50 pour cent, sans quasiment aucun investissement supplémentaire (voir Transformation à Tarente, Vestas Win[d] No. 08, p. 52) tout en libérant d’anciennes zones de production pour d’autres usages. Une nouvelle politique d’approvisionnement a également permis de libérer de l’espace. Auparavant, Tarente importait la totalité de ses pièces et de ses matières premières depuis le Danemark ; aujourd’hui, huit pièces sur dix proviennent de fournisseurs locaux, dont les délais de livraison plus courts se traduisent par une diminution des espaces d’entreposage. « Avec moins de travaux en cours et moins de stocks, nous avions de la place pour installer une nouvelle chaîne de production », explique Francesco Velluto. « Mais nous avons quand même dû transformer notre système de production de la V90-3,0 MW et l’agencer complètement différemment, ainsi que déplacer l’entrepôt ». À la différence de la réorganisation précédente, le projet V90-3,0 MW a entraîné des dépenses conséquentes. « La nouvelle éolienne est bien plus grande et complexe que la V52-850 kW, en particulier du point de vue électrique », déclare Francesco Velluto. « Nous avons investi beaucoup d’argent pour acquérir de nouvelles grues et des outils, et nos effectifs ont augmenté de 25 pour cent ». Le département Logistique comptait parmi ceux qu’il fallait renforcer. « Une nacelle de V90-3,0 MW contient plus de 2 000 pièces différentes, soit deux fois plus que celle d’une V52-850 kW », souligne Nicola Andriulli, qui fournit un soutien opérationnel à la logistique. « Dans le cadre de l’ancien système, cela aurait signifié beaucoup d’espace d’entreposage supplémentaire, mais grâce aux méthodes ‘lean’, nous avons réussi à faire tout entrer dans l’espace existant ». Le nombre de fournisseurs a augmenté de trente pour cent, ce qui reste gérable, explique-t-il. dant plusieurs mois afin de travailler conjointement avec leurs collègues danois sur la chaîne de production de la V90-3,0 MW. « Nos collègues danois nous ont formidablement soutenus », relate Francesco Velluto. « Dans l’ensemble, nous, Danois et Italiens partageons une culture assez proche, mais les Danois ont plus d’expérience que nous en matière de production ‘lean’ et de Six Sigma. Et sans cette philosophie ‘lean’, nous n’aurions jamais été capables de faire entrer la nouvelle chaîne de fabrication dans l’espace dont nous disposions. J’ai du reste décidé d’organiser une formation ‘lean’ et Six Sigma à Tarente courant deuxième semestre 2007, dans le seul but de diffuser le concept ‘lean’ parmi nos employés et de les préparer aux nouveaux défis ». « Par exemple, nous avons remarqué que les employés préposés à l’entreposage à Ringkøbing avaient plus de responsabilités que leurs homologues de Tarente », ajoute Nicola Andriulli. « Ils pouvaient prendre certaines décisions eux-mêmes sans avoir à solliciter quelqu’un d’autre, évitant ainsi la « double gestion ». Il nous 442008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=45http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=45« Les hommes sont la clé de l’avenir de Vestas. Les sociétés ne sont pas toutes capables d’inspirer un tel degré de loyauté, et je suis fier de faire partie de celle-ci ».” Francesco Velluto, Directeur de l’usine de nacelles à Tarente. a été très utile d’adopter le modèle de fonctionnement danois dans le domaine de l’entreposage, en particulier aujourd’hui que nous avons deux zones de production et que les questions de logistique sont plus délicates à résoudre ». L’écart culturel marqué entre l’Italie et la Chine a également été l’occasion de partager des connaissances. Dans le cadre de la préparation à la production de la V52850 kW à Tianjin, les employés chinois sont venus travailler pendant deux mois à Tarente. Afin d’accueillir au mieux nos collègues de Tianjin, nous avons organisé un cours de culture chinoise avant leur arrivée », explique Francesco Velluto. « Ensuite, quand ils étaient là, nous les avons formés, mais nous avons également beaucoup appris d’eux ». « Ce que nous avons apprécié tout spécialement chez nos collègues chinois, c’est la courtoisie qu’ils affichent dans leurs rapports avec les autres et leur grande soif d’apprendre. Ils ont très envie d’assimiler le savoir-faire Vestas et d’ajouter au plus vite des compétences professionnelles et industrielles aux connaissances qu’ils ont acquises à l’école. Mais bien entendu, cela n’est ni simple ni rapide : les concepts de ‘sécurité d’abord’ et le niveau élevé d’assurance qualité dont nous avons besoin chez Vestas Nacelles doivent passer avant le transfert technologique en soi. Ce n’est que plus tard, à Tianjin, que nous saurons si nous avons réussi notre pari ou non ». « D’un jour à l’autre, dans notre usine de Tarente, nous avons vu apparaître des étiquettes et des panneaux écrits en chinois, et nous avons commencé à utiliser l’anglais pour communiquer dans l’atelier. J’ai d’excellents souvenirs de réunions à Tarente regroupant des Italiens, des Chinois, des Danois et des Indiens : Voilà à quoi ressemblent le monde et la vie chez Vestas ». En décembre 2007, une équipe de Tarente s’est rendue à Tianjin. Bien que Tianjin fabrique déjà des pales et des générateurs pour la V52850 kW, ainsi que des nacelles pour la V802,0 MW, la préparation en vue de l’assemblage de nacelles V52-850 kW a tout de même été synonyme de grands changements, selon Francesco Velluto. « Tianjin a dû revoir l’aménagement de son usine afin de créer un espace suffisant pour accueillir la chaîne d’assemblage de la V52-850 kW », explique-t-il, « et embaucher du personnel, en l’occurrence des jeunes diplômés. Ceux-ci viennent suivre une formation de deux mois à Tarente, et vu leur manque d’expérience du terrain, ils apprennent beaucoup durant cette période. D’ici février, nos collègues chinois devraient être capables d’assembler une V52-850 kW sans aucune aide, même si nous, en Italie, serons toujours là pour les soutenir si besoin est ». Entretemps, l’usine de Tarente a dû répondre à des commandes. « Les employés qui ne participaient pas directement aux projets de transfert technologique ont beaucoup travaillé à former nos nouveaux employés et à s’assurer que nous tenions notre calendrier de production. C’est ce que j’appelle le quatrième projet », déclare Francesco Velluto. La force de l’homme C’est une authentique tristesse qui a marqué le départ des employés chinois d’Italie, et des Italiens du Danemark, rapporte Francesco Velluto : « Nous avons partagé beaucoup de bons moments au travail comme à l’extérieur, avec les familles et amis. J’ai entendu des employés de Tarente dire qu’ils seraient contents de rentrer chez eux, mais tristes de quitter leurs ‘familles’ danoises ». Cette période, où tout le monde a dû assumer plus de travail que d’ordinaire, a été très intense chez Vestas. Mais grâce à une bonne planification, de la passion et une grande volonté de la part de chacun à partager ses connaissances et sa culture, j’affirme avec confiance que nous allons réussir. Les hommes sont la clé de l’aven2008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=46http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=46Un cadre fixe pour des relations de travail loyales 462008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=47http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=47L’an passé, les unités de production de Vestas ont lancé un projet destiné à renforcer les relations de travail avec les fournisseurs stratégiques. Les unités de vente, dirigées par Vestas Mediterranean, procèdent désormais de même et attirent l’attention sur les relations avec leurs fournisseurs. L’objectif est d’assurer sur le long terme la fiabilité des livraisons, l’amélioration de la qualité et le contrôle des coûts. Nombre de personnes considèrent comme logique que les unités de production de Vestas achètent en permanence un flot de composants. Cependant, le lien entre la fonction commerciale et l’achat de biens peut ne pas être évident de prime abord. Néanmoins, les unités de vente de Vestas concluent aussi des contrats avec les fournisseurs : par exemple, location de grues pour le montage des éoliennes, ou de services et d’équipements en relation avec les processus de transport et d’installation. L’idée de lancer le projet fournisseur chez Vestas Mediterranean remonte à une année, lorsque la compagnie a dû faire face à un certain nombre de défis mettant en jeu les fournis- seurs. L’un de ces défis était que les responsables de projet négociaient séparément avec leurs propres fournisseurs au lieu de recourir aux contrats d’achat Vestas standard, comme l’explique Francisco Millán Rios, Directeur des achats chez Vestas Mediterranean : « Cela signifie que, de l’extérieur, nous n’étions pas perçus comme une entreprise unifiée et que, par conséquent, nous étions dans l’incapacité d’instaurer des relations à long terme avec nos fournisseurs ou d’en retirer des bénéfices d’échelle ». Pour cette raison, Vestas Mediterranean a décidé la création d’un département des achats en vue d’améliorer l’exercice des relations avec les fournisseurs. 472008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=48http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=48« Il est essentiel que nous identifiions les fournisseurs capables de garantir la croissance de Vestas et que nous concluions avec eux des contrats exécutoires afin d’établir une relation de travail fondée sur une loyauté et des obligations mutuelles ». Francisco Millán Rios, Directeur des achats, Vestas Mediterranean. rement considérer comme acquis le fait que les fournisseurs livrent les quantités nécessaires à l’instant même où vous en avez besoin. Pour cette raison, il est essentiel que nous identifiions les fournisseurs capables de garantir la croissance de Vestas et que nous concluions avec eux des contrats exécutoires afin d’établir une relation de travail fondée sur une loyauté et des obligations mutuelles. Nos fournisseurs Francisco Millán Rios. tireront aussi parti de cette initiative, car ils seront en état de planifier leur production à partir d’une perspective à long terme, et ce dans une mesure bien supérieure à celle d’aujourd’hui ». Jusqu’ici, le projet s’est traduit par l’identification et l’évaluation de tous les Une grande exigence Un autre défi concernait l’état du marché pour les éoliennes. « L’immense demande qui caractérise le marché actuel rend essentielle la recherche d’un mécanisme qui assure non seulement que nous puissions livrer les éoliennes que nos clients demandent, mais qui garantit également que les coûts demeurent contrôlables à l’avenir », explique Francisco Millán Rios, avant de poursuivre : « Au vu de l’état du marché, vous ne pouvez pas nécessai- fournisseurs sollicités. En même temps, il a été mis en place un concept destiné à être utilisé dans l’appréciation de tous les fournisseurs futurs. L’étape suivante consiste à identifier les fournisseurs susceptibles de satisfaire aux exigences établies par Vestas Mediterranean, puis de parvenir à des relations de travail à long terme fondées sur des contrats normalisés et des accords-cadres. L’objectif est que le projet soit définitivement opérationnel au cours de l’année 2008. 482008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=49http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=49492008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=50http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=50502008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=51http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=51Être le « N˚1 de l’Énergie Moderne » exige des dirigeants de premier plan. Cette nécessité est au cœur du premier programme de développement des dirigeants d’entreprise, destiné aux Vice-Présidents et aux Vice-Présidents Directeurs de Vestas. Formation : aussi pour les dirigeants 512008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=52http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=52Joachim Nisgaard, Directeur du développement des compétences de direction. Vestas croît, et ce à un rythme accéléré. Les Directeurs qui, il y a deux ans, avaient en charge 20 employés se retrouvent maintenant à la tête de 200 personnes. Conscient de cette évolution, Vestas Business Academy a créé le Vestas Executive Development Programme pour que les Vice-Présidents et les Vice-Présidents Directeurs acquièrent les compétences nécessaires et un langage commun pour accompagner avec succès la croissance de l’entreprise. Ce programme est la seconde initiative globale destinée à hausser le niveau des compétences de direction dans l’entreprise. En novembre a démarré le Vestas Leadership Development Programme, créé à l’attention des Responsables et des Directeurs, avec des objectifs similaires. Les deux programmes sont essentiels à la concrétisation des capacités de direction au sein de Vestas. Roald Jakobsen, Président de Vestas People & Culture, insiste sur le lien étroit entre ces programmes et le développement professionnel individuel, d’une part, et l’éclosion de nouveaux talents, d’autre part. « Les défis auxquels nos Responsables sont confrontés ne cessent de croître, d’où la nécessité de dirigeants compétents, animés d’une même vision globale et partageant nos valeurs de direction », explique Roald Jakobsen. « Comme de nombreux employés intègrent l’entreprise en permanence, nous avons besoin de dirigeants qui savent motiver, inspirer et faire évoluer leur personnel, et assument leur position d’exemples à suivre. Pour que l’entreprise poursuive sur la voie du succès, il est nécessaire qu’elle ait en son sein des dirigeants à même d’obtenir des résultats de l’ensemble de ses employés, nouveaux ou anciens. » La vitesse s’impose Les 30 premiers participants de l’Executive Development Programme ont achevé le premier module en janvier, le deuxième en mars et le troisième et dernier en avril. Fin mars 2009, l’ensemble des 130 Vice-Présidents et Vice-Présidents Directeurs ont terminé le programme de formation. Joachim Nisgaard, Directeur du développement des compétences de direction, a en charge le développement d’un programme extrêmement intense et resserré. Réussir à communiquer les principaux messages en un temps réduit constitue un objectif essentiel. « Nous avons développé un programme de premier plan et personnalisé qui, par la mise en œuvre des mêmes outils et d’une langue commune dans toute l’organisation du management, garantira la capacité de Vestas à relever les défis stratégiques à court terme et à long terme. « Les participants doivent améliorer leurs compétences en développant une activité de meilleur qualité et en se plaçant à la tête du changement », dit-il. Jusqu’à présent, les commentaires des participants ont largement dépassé nos attentes, avec des taux de satisfaction allant jusqu’à 9 sur 10. « Déjà après le premier module, le retour était plus que positif, nombre de participants ayant apprécié la vision globale de l’organisation et de la chaîne logistique de Vestas que leur offre le programme », ajoute Joachim Nisgaard. Vers une culture globale Un autre objectif vise à renforcer le réseau Vestas et à renforcer la volonté de travailler en tant que compagnie unie. Pour cette raison, le 522008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=53http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=53« Pour que l’entreprise poursuive sur la voie du succès, il est nécessaire qu’elle ait en son sein des dirigeants à même d’obtenir des résultats de l’ensemble de ses employés, nouveaux ou anciens. » Roald Steen Jakobsen, Président de Vestas People & Culture. groupe des dirigeants prend part au programme sous forme de quatre équipes multiculturelles, issues de différentes entités de l’entreprise. Chaque équipe est scindée en quatre groupes et se voit attribuer un projet lié à l’une des 12 Vestas Must-Win Battles, lancées en janvier de cette année. Les projets, proposés et parrainés par les Présidents de Vestas, ont été sélectionnés pour leur pertinence en matière de valeur ajoutée à l’entreprise. Par le biais de ces projets, les Vice-Présidents et les Vice-Présidents Directeurs développeront de nouvelles compétences en collaborant avec leurs collègues internationaux dans le cadre de fonctions et d’unités commerciales, consolidant ainsi les enseignements acquis grâce au programme. « La nécessité de hâter le pas pour que les participants aboutissent à une conclusion constitue l’une des caractéristiques communes à l’ensemble des projets. Dans ces derniers, les participants doivent appliquer ce qu’ils apprennent », explique Joachim Nisgaard. La majeure partie du travail se déroule entre les modules, les groupes doivent rester en contact régulier, indépendamment de leur zone géographique. Comme Joachim Nisgaard le fait remarquer, cette façon de travailler constitue un authentique reflet des activités quotidiennes de Vestas au sein d’un contexte global. Contribution à un excellent programme Un certain nombre de hauts responsables de Vestas et de parties prenantes clés ont apporté leur contribution à la conception du programme de développement des dirigeants d’entreprise. Lors des entretiens, il leur a été demandé de décrire leurs priorités et leurs besoins en compétences par rapport aux futurs défis. Des évaluations individuelles des dirigeants ont nettement mis en évidence les compétences nécessitant une amélioration. Afin de mettre en place la formation la mieux ciblée et offrant la meilleure qualité, Vestas a fait appel à l’institut IMD (International Institute for Management Development) Trois modules principaux Un titre général a été attribué à chacun des trois modules de formation : Leading business, Leading people et Leading execution. Le premier module (4 jours) est consacré à la cominstallé à Lausanne. École de commerce classée numéro 1 en Europe et numéro 2 dans le monde, l’IMD a participé à l’élaboration du programme interactif et orienté groupe, et apporté son expérience dans la création d’exercices pratiques et applicables aux situations de travail quotidiennes. Il est également fait appel aux études de cas pour s’inspirer des expériences des autres grandes entreprises. Les dirigeants de Vestas jouent au jeu « The Beer Game », un exercice sur la chaîne logistique organisé par IMD à Lausanne. 532008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=54http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=54Impact des performances La première équipe ayant suivi la totalité du programme, Roald Jakobsen exprime sa confiance dans le fait que les retours posiLe Module II organisé à Singapour a mis l’équipe n˚1 devant des défis importants, et notamment un exercice de consolidation de l’esprit d’équipe où les participants ont dû construire un radeau puis montrer qu’il était apte à naviguer. tifs continueront au fur et à mesure que les dirigeants suivront les formations dans les prochains mois. Il estime qu’au fil du temps, l’accent mis sur la formation des Responsables aura une influence déterminante sur les performances de Vestas. « Les programmes Executive Development et Leadership Development ne sont que les premiers efforts de l’entreprise pour optimiser le potentiel individuel », déclare-t-il. « Dans les années à venir, nous aurons besoin de centaines préhension et au développement de l’activité, avec une insistance particulière sur la chaîne de valeur et la nécessité de lier les ventes, la technologie et la production. Le deuxième module (5 jours) présente ce qu’est une culture à hautes performances et multiculturelle. Parmi les compétences nécessaires au développement des performances figure la capacité d’accompagnement des membres du personnel avec l’objectif d’optimiser leur potentiel. Pour cette partie du programme, Vestas s’est de nouveau appuyé sur l’excellence de BPI (Business Psychologists International), entreprise spécialisée dans le développement des compétences de direction. « Le module II se concentre sur la différenciation des compétences de direction en fonction des personnes et des cultures », explique Joachim Nisgaard. « La plupart des personnes ont reçu un accompagnement et reconnaissent l’avantage d’un entraînement. Maintenant, ces personnes doivent apprendre à accompagner leur personnel. » Enfin, dans le module III, les participants consacrent deux jours à présenter le travail de leur groupe de projet et à recevoir les commentaires des Présidents de Vestas. À ce stade, intervient la définition de l’étape suivante, consacrée à l’implémentation des conclusions du projet. de nouveaux Responsables pour préserver notre position comme numéro 1 de l’Énergie Moderne. À cette fin, il est nécessaire que nous dispensions la meilleure formation possible et offrions le savoir-faire le plus récent en développement des compétences de direction ». 542008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=55http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=55Ce que disent les participants Les participants du programme Vestas Executive Development ont apprécié l’équilibre entre la théorie, les études de cas pratiques et les outils destinés à une prise de décision stratégique efficace. Quatre participants de la première équipe ont livré à Wind[d] leurs impressions après avoir suivi le module I. Christian Venderby, Vice-Président Senior, Vestas Americas Des formateurs d’excellence, des outils d’encadrement et les défis Vestas à relever : l’ensemble a constitué une plate-forme exceptionnelle pour engager un bon dialogue solide. À mes yeux, il est très important de mieux communiquer les différentes opinions qui existent au sein de Vestas au niveau de la direction exécutive. Cela permet d’étudier en détails comment établir un cadre commun pour notre processus de prise de décision. La formation nous a permis de découvrir les nombreux pièges potentiels qui nous guettent pendant nos Must-Win-Battles et ce que nous pouvons faire pour nous assurer du succès escompté. Jan Pilgaard, Vice-Président Senior, Group Finance & Operations Jusqu’à présent, le programme a tout à fait répondu à mes attentes, à savoir des forma- teurs compétents ayant des connaissances professionnelles approfondies et capables de communiquer des messages clés. L’utilisation de cas pratiques est excellente. En étudiant de plus près le fonctionnement d’autres entreprises, on peut réfléchir aux choix et aux priorités qui font partie de notre vie quotidienne chez Vestas, aujourd’hui et demain. Les nombreux outils qui nous ont été présentés sont adaptés aux défis que nous devons relever pour faire face à la forte croissance de l’entreprise. Le plus important pour moi est d’élaborer une base commune pour l’encadrement au sein de l’entreprise. Anders Vedel, Vice-Président Senior, Vestas Technology R&D J’ai amélioré ma capacité à penser en termes de stratégie et de globalité. Les décisions que je prendrai à l’avenir en seront d’autant améliorées. J’ai également acquis de nouveaux outils pour gérer les ressources stratégiques et établir des interfaces importantes afin d’atteindre les objectifs généraux de Vestas et ceux de Vestas Technology R&D. Je pense également avoir amélioré ma capacité à comprendre, développer et mettre en œuvre les solutions stratégiques adaptées en me basant sur une analyse adéquate. Une des séances de formation qui a retenu tout particulièrement mon attention concernait une exécution accélérée des projets. Il doit être possible d’appliquer ce type d’approche à la majorité de nos projets. Hendrik van Ritter, Vice-Président Service, Vestas Central Europe Des formateurs enthousiasmants dans un cadre magnifique m’ont montré comment nous pouvons assurer la réussite de Vestas dans toutes nos actions. Les analyses de cas passionnantes reflètent parfaitement les aspects positifs et les risques de l’activité de Vestas. Elles m’ont aidé à changer mon point de vue sur l’activité et sur la manière dont je peux mettre au point une stratégie en accord avec nos objectifs. Le leadership par l’exemple, le savoir-faire commercial et la clarté des idées sont des éléments que j’ai retenus pour les appliquer dans les opérations quotidiennes et m’aider à passer d’un fonctionnement réactif à un mode plus anticipatif. Lorsque j’aurai terminé la formation, j’espère qu’en améliorant ma capacité à gérer mon équipe et en étant clair sur mes attentes, j’obtiendrai de meilleurs résultats. J’ai également beaucoup apprécié le fait de rencontrer des collègues et de travailler avec eux de manière intensive. 552008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=56http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=56Mieux vaut prévoir que guérir Le Vestas Performance and Diagnostics Centre s’est montré tout à fait à la hauteur de l’enthousiasme suscité lors de son ouverture au printemps dernier. Depuis, les performances des éoliennes se sont régulièrement améliorées et une nouvelle culture du service Vestas se répand dans le monde entier. 562008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=57http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=57572008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=58http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=58Les clients s’attendent à voir leurs éoliennes fonctionner avec un taux de disponibilité maximum. Quand cependant ce n’est pas le cas, le Vestas Performance and Diagnostics Centre est prêt à intervenir. Russell Young est Vice-Président de Performance and Diagnostics, qui dépend de l’unité Operations de Vestas Technology R&D (se reporter à l’article sur Operations, page 24). Il attribue certaines des améliorations des performances aux analyses astucieuses des données des éoliennes effectuées par le centre et à la ligne directe de communication établie avec les techniciens de maintenance sur le terrain. « Nous avons un bon taux de disponibilité sur la plupart des sites. Ce centre nous aide à améliorer les sites qui enregistrent des performances médiocres en étudiant ce qui se passe à leur niveau », souligne-t-il. « Grâce à une interaction rapide entre les services techniques et les sites, nous pouvons intervenir pour faire remonter les questions avant qu’elles se transforment en problème majeur. » La prévision permet la prévention Les variations des performances des éoliennes sont identifiées par le logiciel Vestas Turbine Monitor (VTM). En cours d’homologation, ce logiciel développé en interne analyse les données opérationnelles fournies par le système SCADA de recueil de données sur Internet et identifie les problèmes potentiels. L’un des principaux acteurs de la conception du système VTM a été Paul Happy, spécialiste en chef de l’assurance production. « Les variations des performances constituent le meilleur indicateur pour repérer une anomalie avant qu’elle ne survienne. En exploitant la prévision pour prévenir les problèmes, le Performance and Diagnostics Centre va réduire les inspections des éoliennes », explique-t-il. « L’objectif fondamental de notre intérêt accru pour les données est l’organisation de la maintenance. En fait, nous ne voulons pas que les techniciens de maintenance effectuent une inspection chaque fois que nous envoyons la notification d’une anomalie possible. Nous voulons simplement leur dire ce qu’ils doivent 582008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=59http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=59Russell Young, Vice-Président de Performance and Diagnostics. Les opérateurs sont généralement affectés au centre pour une durée de quatre mois avant de retourner à leur poste permanent au service maintenance de leur propre unité commerciale. Pour eux, il s’agit d’une excellente occasion de découvrir l’outil VTM et de travailler en réseau avec leurs collègues internationaux, comme l’explique Russell Young. « Le personnel de maintenance est parfois isolé au sein de sa propre unité commerciale. Ils ont là une opportunité de travailler avec les autres unités commerciales et avec les ingénieurs d’études ; ils peuvent développer leurs compétences Six Sigma et participer au développement d’une culture Vestas commune. C’est une expérience très enrichissante. » Le centre emploie également plusieurs ingénieurs en assurance production afin d’étudier les causes profondes des problèmes de perforsurveiller lors de leur prochaine maintenance programmée. » Communication des risques Quatre opérateurs provenant des unités commerciales de Vestas travaillent dans le Performance and Diagnostics Centre. Leur mission consiste à évaluer les risques associés aux variations des performances et à communiquer leurs conclusions à l’équipe de maintenance concernée. Environ 200 éoliennes subissent leur examen chaque jour sur les 7 700 dotées des capacités de stockage de données et du réseau de communication nécessaires pour permettre une surveillance en ligne ; une fonctionnalité désormais intégrée à toutes les nouvelles éoliennes. Partager les connaissances Les unités commerciales ont rapidement reconnu l’utilité du Performance and Diagnostics Centre. Pour la première fois, le parc éolien de chaque unité commerciale est ainsi désormais intégré à un système de surveillance mondial qui permet de comparer les performances et de partager les connaissances, ce qui contribue grandement à l’élimination efficace des mance pendant les procédures analytiques de la méthodologie Six Sigma. Ces informations peuvent ensuite être transmises aux responsables de plateforme Vestas afin d’être exploitées pour modifier ou améliorer les nouvelles éoliennes en cours de production. Russell Young travaillait chez Vestas depuis plusieurs années quand l’occasion s’est présentée pour lui de quitter ses États-Unis d’origine pour devenir Vice-Président de la division Operations chez Vestas Technology R&D, au Danemark. Il a reçu à l’origine une formation d’ingénieur en électricité, a commencé sa carrière comme ingénieur-conseil et travaillait dans des services publics d’électricité avant d’être embauché chez FPL Energy, le principal générateur d’énergie éolienne aux États-Unis. Pendant six années, Russell Young a dirigé l’équipe du parc éolien de FPL Energy et a été en contact avec tout ce qui est lié à l’énergie éolienne et notamment avec Vestas. « Je suis souvent allé au Danemark et j’aimais travailler avec Vestas. J’ai donc été ravi de profiter de l’occasion pour jouter un rôle actif et aider Vestas à améliorer ses opérations », remarque-t-il. Russell Young a rejoint 59 Le responsable du projet Vestas en 2006.2008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=60http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=60Assimiler l’outil et le faire partager Au sein du Vestas Performance and Diagnostics Centre, les quatre opérateurs sont ravis de pouvoir apprendre à utiliser l’outil de surveillance et de partager leur nouvelle expertise avec leurs collègues quand ils retournent dans leur unité commerciale d’origine. Outre leur contribution à l’amélioration des performances des éoliennes, ils jouent en effet un rôle crucial dans la diffusion de la nouvelle culture du service au sein de l’organisation mondiale de Vestas. Chaque opérateur reste environ quatre mois au centre. Cesar Alvarez, ingénieur Diagnostic, Vestas Americas défaillances. Les informations recueillies pour chaque événement survenant sur une éolienne sont stockées dans une bibliothèque de données. Au fil du temps, cette bibliothèque devient un outil de référence précieux pour identifier la cause la plus probable de chaque défaillance et trouver comment y remédier. Plus récemment, le centre a mis en place un appel téléphonique hebdomadaire de chaque unité commerciale pour compléter les notifications quotidiennes effectuées par les opérateurs. Les modèles de performance et les problèmes sont étudiés en détail pour déterminer comment éliminer les anomalies et éviter qu’elles surviennent à nouveau. « Grâce aux appels, les employés sur le site ont la possibilité d’évoquer leurs problèmes », remarque Russell Young. « Nous déterminons ensuite qui doit faire quoi. Ce plan d’action est indiqué sur notre rapport hebdomadaire à la direction. » Tous les clients qui ont visité le centre sont impressionnés par son potentiel. Cela n’a rien d’étonnant. Il suffit en effet de quelques instants pour accéder aux performances d’une éolienne donnée dans un parc éolien situé n’importe où sur le globe. À l’heure actuelle, Vestas est la seule entreprise capable de faire cela. Akash Joshi, Chef de produit pour Market Support, Vestas Asia Pacific Nous participons à la création des statistiques relatives aux causes probables. Le diagnostic n’est donc plus basé sur les essais et les erreurs. L’un des principaux intérêts de ce centre est la mise en réseau avec l’équipe de R&D : on sait qui fait quoi et les actions appropriées sont effectuées au bon moment. Les clients en tireront également profit avec des éoliennes qui fonctionnent plus longtemps sans défaillance. 60 Si j’étais un client, j’aimerais que quelqu’un m’indique quels sont les problèmes pour être prêt à minimiser leurs conséquences et réduire la durée d’immobilisation d’une éolienne. VTM est une méthode de travail très simple et une priorité de premier plan. Le développement du centre a été l’occasion de nombreuses réflexions. Klaus Hansen, technicien de surveillance, Vestas Central Europe Je m’efforce d’apprendre beaucoup de choses ici, car ensuite nous serons capables d’utiliser les outils dans les unités commerciales. L’analyse prévisionnelle nous fournit une meilleure vue d’ensemble des performances des éoliennes avant qu’une panne ne survienne. Le fait d’être en contact avec des collègues internationaux facilite le partage des connaissances et accélère la résolution des problèmes. Guillermo Carrascal Lozano, analyste Performance, Vestas Mediterranean Mes collègues dans mon unité commerciale s’attendent à ce que je travaille avec cet outil à mon retour. Je serai chargé de son utilisation. Je pense que nous allons créer un centre de diagnostic pour le bassin méditerranéen pour déterminer quels sont les problèmes que nous pouvons traiter par nous-mêmes et les résoudre plus rapidement.2008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=61http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=61Un instantané des performances La température de chaque composant, les conditions environnementales dominantes, la tension, l’angle de pas . Au total les moniteurs liés aux éoliennes Vestas mesurent plus de 135 facteurs de performance. Toutes les dix minutes, les moniteurs recueillent les signaux provenant de plus de 6 500 éoliennes, à savoir toutes celles sous garantie ou couvertes par un contrat d’entretien Vestas. Pendant la phase de démarrage, 1 200 éoliennes supplémentaires fournissent également des données. Le centre de données Vestas contient ainsi actuellement plus de 12 teraoctets de données et recueille 100 gigaoctets supplémentaires chaque mois. Cette énorme quantité de données n’est qu’une des difficultés surmontées par le système Vestas Turbine Monitor (VTM), qui évalue les relevés de performance et identifie les écarts types. Des alertes jaunes, oranges et rouges sont déclenchées quand une éolienne enregistre respectivement plus d’un, deux ou trois écarts types. En moyenne, les opérateurs du centre envoient chaque jour environ 50 notifications d’alerte aux équipes de maintenance Vestas. Plusieurs milliers d’éoliennes ne peuvent pas être reliés au VTM, soit parce qu’il s’agit de modèles plus anciens, soit parce qu’aucune connexion par modem ou par Internet n’est disponible. Cependant, au cours de l’année 2008, des relevés de 10 minutes devraient être possibles sur 80 à 95 % des éoliennes vendues. 612008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=62http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=62Dans le numéro de Win[d] de novembre 2007 figurait un article intitulé « La qualité porte ses fruits ». L’article indiquait que, lors de la rencontre Suppliers’ Day (journée des fournisseurs) de l’année dernière, le Président-Directeur Général, Ditlev Engel, a mis tous les fournisseurs de Vestas au défi d’atteindre un niveau Sigma 4 d’ici la fin de l’année 2008. Quand vous regardez le volume des pertes qui peuvent être provoquées par une modification des processus de production, il semble tout à fait justifié de recourir à la méthodologie Six Sigma pour diminuer le nombre de non-conformités. Mais où en est-on exactement à l’heure actuelle ? Le niveau Sigma quatre est à notre portée 622008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=63http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=63Ainsi qu’indiqué dans l’article publié en novembre dernier, le Projet de Constitution n˚5 a fourni à Vestas la base nécessaire pour travailler de manière structurée à l’amélioration de la qualité des composants fournis. À cet égard, le principal catalyseur a été l’implémentation de l’outil de perfectionnement Six Sigma. Aujourd’hui, tous les Projets de Constitution ont été réalisés et Vestas a maintenant défini 12 nouveaux objectifs spécifiques, baptisés Must-Win Battles, qui devront tous être atteints d’ici la fin de l’année 2008. Un de ces défis, qui découle en droite ligne du Projet de Constitution n˚5, est axé sur l’amélioration de la qualité des produits et des processus, qu’il s’agisse de nos propres produits et processus ou de ceux gérés par nos fournisseurs, afin qu’ils atteignent le niveau Sigma 4. D’un point de vue global, l’objectif Sigma 4 constitue un élément clé de la mission Vestas résumée par le slogan « l’échec est intolérable ». Comme le résume Ditlev Engel, PrésidentDirecteur Général : « Le travail très ciblé que nous avons réalisé avec Six Sigma constitue l’un des exemples les plus tangibles de ce que nous mettons dans notre mission. Sigma 4 marquerait une avancée majeure et quand nos principaux fournisseurs et nous-mêmes atteindrons le niveau supérieur, le Six Sigma, nous aurons la satisfaction de savoir que nous avons accompli notre mission dans le domaine de la qualité produit. » Des relations de travail étroites Mark Colwell, Vice-Président Adjoint du Département Vestas Technology R&D, indique que la première phase a consisté à identifier les fournisseurs qui, en raison de la richesse de la relation de travail ou de l’importance cruciale des composants livrés, pouvaient être qualifiés de ‘stratégiques’ pour Vestas. « Bien sûr, tous nos fournisseurs sont importants à nos yeux. Cependant, sur un total de plusieurs milliers, nous avons réduit le projet à 63 fournisseurs stratégiques sur lesquels nous allons commencer à concentrer nos efforts pour atteindre le niveau Sigma 4 en 2008 », explique Mark Colwell. Pendant les premiers mois de l’année, Vestas a contacté la plupart des fournisseurs concernés pour organiser les évaluations initiales en collaboration avec les fournisseurs eux-mêmes. Ces évaluations ont pour objectif d’estimer la situation actuelle et d’identifier les domaines où des améliorations de la qualité peuvent être apportées. « Avant le 30 juin prochain, nous aurons terminé cette phase avec les 63 fournisseurs. Ensuite, nous disposerons de six mois pour terminer l’implémentation des initiatives nécessaires pour atteindre l’objectif 4 Sigma », indique Mark Colwell, qui souligne 632008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=64http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=64était la durée pendant laquelle les puces restaient « Après tout, il ne s’agit pas seulement de créer une situation dont chacun tire profit, qu’il s’agisse de Vestas ou du fournisseur. Il est en fait question de l’avenir de toute l’industrie éolienne. » Mark Colwell, Vice-Président Adjoint, Vestas Technology R&D. dans l’entrepôt du fournisseur avant d’être installées. Le sous-processus a donc été modifié pour intégrer le séchage du composant, ce qui a conduit à une baisse significative du nombre de composants rejetés à l’épreuve de contrôle qualité. « La puce elle-même ne coûte proba- le fait que Vestas travaillera en étroite collaboration avec chaque fournisseur à chaque étape du processus. « Il est important de se rappeler qu’un niveau Sigma supérieur ou égal à 4 signifie beaucoup tant pour le fournisseur que pour Vestas. Pour les fournisseurs, cela leur permettra en effet de bénéficier d’économies appréciables en temps et en argent, tandis que pour Vestas, l’amélioration des processus des fournisseurs et la meilleure qualité des composants se traduiront par des éoliennes plus fiables et des livraisons plus stables. » Des modifications minimes, mais des répercussions importantes À titre d’exemple d’améliorations marquantes pouvant être apportées à partir d’initiatives relativement simples, Mark Colwell mentionne un projet dans lequel un fournisseur de multiplicateurs utilisait le processus de Cartographie de la chaîne de valeur et l’évaluation des paramètres critiques pour la qualité du produit (paramètres CTQ : Critical to Quality : essen- tiels à la qualité) pour identifier des étapes sans valeur ajoutée et des non-conformités en production. En appliquant les principes ‘lean’ et Six Sigma, ce fournisseur a réussi à ajuster tout un ensemble de sous-processus critiques. « Les résultats sont impressionnants : ils sont arrivés à réduire le délai nécessaire pour assembler un composant de 45 % sans toucher à la conception », souligne Mark Colwell. « L’évaluation des répercussions d’une telle réduction en termes de qualité et de rendement est simple. Elles ont en effet été bénéfiques, il faut le souligner, pour le fournisseur mais également pour Vestas. » ajoute-t-il. Mark Colwell évoque alors un autre cas où, grâce à la cartographie des paramètres CTQ dans un processus d’assemblage et à la mesure de la capacité opérationnelle du processus, on a découvert que la teneur en humidité excessive d’une puce aboutissait au fait que le composant contenant cette puce échouait constamment au test de contrôle qualité. Il a été établi que le paramètre critique blement qu’un euro, mais les coûts impliqués par le retour de nombreux composants montés au service production sont d’une tout autre échelle », explique Mark Colwell pour souligner comment des non-conformités minimes qui paraissent parfois négligeables à première vue peuvent avoir un impact important sur le résultat final. « Nous touchons là au cœur de notre travail en vue de l’obtention du niveau Sigma 4 : réduire les non-conformités dans les processus à un niveau où la conséquence, appelée ‘Coût de la mauvaise qualité’, devient acceptable », ajoute-t-il. Nous sommes en bonne voie Lors de la réunion annuelle Suppliers’ Day organisée en 2007, quand Ditlev Engel a présenté le 4 Sigma comme l’objectif à atteindre tant par les unités de production Vestas que par les fournisseurs externes d’ici fin 2008, le défi a été perçu de manière positive par tous. Cependant, Mark Colwell explique que les approches de la méthodologie Six Sigma 642008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=65http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=65« Sigma 4 marquerait une avancée majeure et quand nos principaux fournisseurs et nous-mêmes atteindrons le niveau supérieur, le Six Sigma, nous aurons la satisfaction de savoir que nous avons accompli notre mission dans le domaine de la qualité produit. » Ditlev Engel, Président-Directeur Général. adoptées par les fournisseurs étaient très variées. Certains fournisseurs n’avaient jamais entendu parler de ce concept, d’autres avaient un peu expérimenté l’outil et en étaient aux toutes premières étapes de sa mise en œuvre. Enfin, quelques-unes l’appliquaient de manière stratégique depuis plusieurs années et avaient par conséquent déjà atteint le niveau Sigma 4 ou un niveau supérieur. Ainsi, les fournisseurs de Vestas Blades fabriquent des pièces pour l’industrie aéronautique depuis de nombreuses années et cela fait longtemps qu’on leur a demandé de faire des efforts dans leurs processus de fabrication afin de réduire les non-conformités au strict minimum. « Cela a été très encourageant de voir que nombre de fournisseurs qui n’avaient que peu d’expérience en la matière avaient été influencés par le Suppliers’ Day de 2007 et avaient adopté une attitude réellement proactive pour relever ce défi. Avant même que nous les contactions, de nombreux fournisseurs avaient ainsi déjà lancé toute une gamme d’initiatives, notamment en organisant des formations internes à la méthodologie Six Sigma, en réalisant des analyses de rendement et des processus d’identification des CTQ », remarque Mark Colwell. « Après tout, il ne s’agit pas seulement de créer une situation dont chacun tire profit, qu’il s’agisse de Vestas ou du fournisseur. Il est en fait question de l’avenir de toute l’industrie éolienne. C’est précisément pour cette raison que la plupart des acteurs du secteur se sont aperçus que si nous voulons développer l’énergie éolienne et conforter la position de ce secteur sur le marché énergétique dans les années à venir, il est essentiel d’agir vite pour contrôler le plus étroitement possible les processus et la qualité à chaque étape. » La croissance crée la demande Si vous vous demandez si les objectifs Sigma 4 sont réellement nécessaires, selon Mark Colwell il suffit de regarder les prévisions de croissance pour l’industrie éolienne. « Aujourd’hui, de nombreuses entreprises réussissent à relever les défis auxquels elles sont confrontées en employant du personnel très qualifié et compétent qui a des années d’expérience dans ce secteur. Cependant, avec les taux de croissance que nous connaissons actuellement, il deviendra de plus en plus nécessaire de recruter des salariés moins expérimentés, c’est pourquoi il sera absolument crucial de contrôler totalement les processus de production. » Les prochaines étapes Ainsi qu’indiqué auparavant, Vestas a déjà identifié les 63 fournisseurs les plus importants du point de vue stratégique qui devront atteindre le niveau Sigma 4 avant la fin de l’année. La plupart des fournisseurs ont déjà été contactés et Vestas va prendre contact avec les autres fournisseurs d’ici le 30 juin 2008. Vestas travaillera ensuite avec chacun des fournisseurs pour identifier les CTQ dans leurs processus de fabrication et de livraison. En parallèle, des objectifs d’amélioration spécifiques seront définis et des réunions seront organisées pour déterminer comment les projets correspondants doivent être mis en œuvre et communiqués tant au sein du groupe Vestas qu’en interne chez les fournisseurs. Enfin, à l’aube de l’année 2009, tous ces efforts réalisés en commun devraient se concrétiser par une baisse significative des non-conformités et par une amélioration notable de la qualité et de la fiabilité des livraisons effectuées par les fournisseurs. Tout le monde profitera alors des résultats. DOSSIER D’INF ORMATION : • Niveau Sigma 4 signifie 6,210 % de défauts par million • Niveau Sigma 6 signifie 3,4 % de défauts par million 652008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=66http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=662008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=67http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=67Et pourquoi pas une énergie qui soit compétitive, prévisible, indépendante, rapide et propre ? La nature nous a donné le vent. Il est temps de laisser une énergie moderne nous fournir en électricité et le meilleur jour pour commencer, c’est aujourd’hui.2008-05-07T13:55:36+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=68http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/FR/1208/?Page=68Win[d] W I N D , O I L A N D G A S Contacts Vestas Northern Europe +46 40 376 700 Vente et maintenance au Royaume-Uni, en Irlande, en Scandinavie, en Pologne et dans les Pays Baltes. Vestas Central Europe +49 4841 9710 Vente et maintenance en Allemagne, en Autriche, au Benelux, en Russie et en Europe de l'Est. Vestas Mediterranean +34 902 41 98 00 Vente et maintenance dans les pays méditerranéens, au Moyen-Orient, en Amérique latine, dans les Caraïbes et en Afrique du Nord et de l'Ouest. Vestas Asia Pacific +65 6303 6500 Vente et maintenance en Australie, en Nouvelle-Zélande, en Chine, au Japon, en Inde et dans le reste de l'Asie. Vestas Americas +1 503 327 2000 Vente et maintenance en Amérique du Nord. Vestas Offshore +45 97 30 00 00 Vente et maintenance, offshore. RÉDACTEURS: Peter Wenzel Kruse (rédacteur en chef) et Hanne Poder Sørensen. ARTICLES: Klaus Bundgård, Cath Mersh, Peter Gisselmann Rasmussen, Charles Butcher, Hanne Poder Sørensen. FR Pour plus d'informations sur les unités de vente et de maintenance Vestas, consulter www.vestas.com et cliquer sur Contact. Vestas Wind Systems A/S Alsvej 21 · DK-8900 Randers · Danemark Tél. +45 97 30 00 00 · Fax +45 97 30 00 01 vestas@vestas.com · www.vestas.com2008-05-07T13:55:36+02:00