http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/RSS.ashxVestas Win[d] PagesWed, 07 May 2008 13:55:26 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=1Win[d] W I N D , O I L A N D G A S No 12 Año 05 8 Mayo 2008 Reforzando la productividad La oportunidad del mar · Un incentivo para la seguridad Transferencia tecnológica · Mantener la excelencia ejecutiva Los clientes opinan · Avanzando hacia Sigma 4 · El arte de localizar fallos La industria sitúa la batalla del clima en una nueva dimensión2008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=2Hacia el siguiente paso Este es el motivo por el que somos cada vez más exigentes con nosotros mismos y con nuestros proveedores. Tal y como ponen de manifiesto los artículos que forman este número de nuestra revista, estamos en el buen camino. Podemos afirmar, no sin cierta satisfacción, que muchos de nuestros proveedores han agradecido el reto, y han realizado grandes avances en lo que respecta al trabajo necesario para garan- A todos los que formamos parte de Vestas nos resultó muy decepcionante leer los resultados de la última encuesta de satisfacción del cliente. Aunque la encuesta muestra un avance en una serie de cuestiones clave, aún debemos hacer frente a grandes retos en lo que respecta a las relaciones laborales con nuestros clientes. Retos ante los que reaccionamos muy lentamente. Sin embargo, los resultados no nos han hecho tirar la toalla. Aunque en Vestas aún tenemos un largo camino por recorrer en todos los niveles, los resultados confirman que las iniciativas que hemos puesto en práctica son correctas, tanto para el mercado como en lo que respecta a los requisitos que nuestros clientes nos plantean. Nuestra intención en 2008 es centrarnos con mayor intensidad en estos retos fundamentales. Nuestros directivos están elaborando programas de desarrollo diseñados para mejorar la profesionalidad y la capacidad de trabajo en todas las áreas de nuestra organización. Nuestros procesos de producción se someterán a cambios exhaustivos y estamos trabajando de forma coordinada para mejorar las relaciones laborales con nuestros clientes. También resulta evidente que los requisitos sobre Vestas como socio de negocio, en referencia a nuestros productos y nuestra profesionalidad, están creciendo de forma natural en línea con el sector y con el papel cada vez más relevante que está adquiriendo la energía eólica en diferentes países de todo el mundo. tizar mejoras apreciables en la calidad, así como un aumento de la capacidad de producción. Como líderes del mercado, hemos asumido simultáneamente la responsabilidad de difundir la confianza en los beneficios indiscutibles que ofrece la energía eólica en relación con otras fuentes de energía y podemos ver que nuestros mensajes han recibido una respuesta muy positiva. No obstante, el sector por sí solo no puede ayudar a la energía eólica a dar un paso más. De la misma manera que las demás formas de energía, la energía eólica requiere una planificación a largo plazo y un marco político estable para su desarrollo. En la actualidad se dan todas las condiciones para hacer que la energía eólica desempeñe un papel fundamental en la solución de los retos que plantean la energía y el clima. Sin embargo, las decisiones políticas necesarias deben tomarse ahora y no en cinco o diez años, si queremos satisfacer todas nuestras ambiciones. La oportunidad de plantear un enfoque completamente nuevo con respecto a la energía está ahí, todo lo que se necesita es el coraje para aprovecharla. O como una conocida marca de deporte dice: “Just do it”. Ditlev Engel, Presidente y Consejero Delegado Vestas Wind Systems A/S2008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=328 Calentamiento global en las salas de juntas Si la batalla contra el cambio climático va a tomarse en serio, la industria debe tomar el liderazgo, y muchas empresas ya están en ello. Índice 4 Expansión hacia el interior La mejora de la productividad de las plantas existentes deberá desempeñar un papel clave en el crecimiento de Vestas durante los próximos años. 36 Economía global 2.0 Cuando Lars G. Josefsson, Presidente y Consejero Delegado de la empresa energética sueca Vattenfall, habla sobre los problemas del cambio climático los políticos escuchan atentamente. Un artículo sobre un líder de la industria que además es asesor sobre el cambio climático de la Canciller alemana Ángela Merkel. 8 12 La oportunidad del mar El V90-3,0 MW vuelve al mercado mientras las oportunidades en el mar florecen. Desafíos en IJmuiden Cómo superó Vestas un serio contratiempo para poner de nuevo en marcha el proyecto marino Q7 en Holanda. 42 Transferencia tecnológica en Taranto La planta italiana se pone las pilas para producir aerogeneradores V90-3,0 MW, a la vez que transfiere know-how del V52-850 kW a China 46 Fijación de un marco para unas relaciones basadas en la lealtad Vestas Mediterranean dirige la atención a las asociaciones se centra en las relaciones con los 16 Decepcionados, pero motivados Algunos elogios, muchas críticas: la encuesta de lealtad de los clientes de 2008 indica que el recorrido hasta satisfacer las necesidades de los clientes es largo y complicado, pero Vestas está firmemente de – cidida a conseguirlo. proveedores. 50 La formación atañe a la alta dirección El rápido crecimiento empresarial aumenta las demandas para los ejecutivos de Vestas. Un sofisticado programa de desarrollo optimiza sus capacidades y mantiene un excelente rendimiento. 20 Premiando la seguridad Los objetivos de seguridad forman parte de un nuevo plan de incentivos que podría suponer para los trabajadores de Vestas el equivalente a un mes de salario adicional. 56 Predecir es mejor que curar El Centro de Rendimiento y Diagnósticos de Vestas convierte en un arte la predicción de los fallos de los aerogeneradores antes de que se produzcan. El resultado es una nueva cultura de mantenimiento global. 24 Un enfoque holístico La mejora del rendimiento de los aerogeneradores instalados es la tarea del departamento de Operaciones de Vestas Technology R&D. 62 Bien encaminados hacia Sigma 4 63 de los proveedores estratégicamente relevantes de Vestas ya están implementando diversas iniciativas de calidad con un objetivo común: elevar el nivel de Sigma por lo menos hasta el 4.2008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=4Sobre la expansión hacia el interior 42008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=5La mejora de la capacidad tiene que ver con algo más que la simple construcción de plantas y la contratación de personal. Es por ello que mientras Vestas invierte aproximadamente 500 millones de euros en nuevas instalaciones en 2008, la productividad de las fábricas ya existentes debe dispararse. Y existen muchas opciones: desde los componentes electrónicos más pequeños hasta las secciones más grandes de las torres. “Estamos eliminando cualquier cosa que no genere valor para el cliente”, explica Søren Husted, Presidente de Vestas Nacelles, con respecto al proceso al que está siendo sometido el sistema de producción de Vestas. El objetivo es claro: hacer uso óptimo de los recursos de las plantas y mejorar la productividad de forma significativa. La herramienta que se ha de aplicar es un cambio a una producción de flujo, que implica realizar reducciones considerables en el “tiempo de ejecución”, esto es, el tiempo transcurrido desde que se recibe el pedido hasta la finalización del producto en cuestión. “Se puede comparar con el hecho de tener que trazar cinco juegos de líneas en un trozo de papel utilizando cinco lápices de colores diferentes sujetos por cinco personas distintas. La solución tradicional es hacer que cada persona trace cinco líneas, una a una. Sin embargo, si cada persona traza una línea y, a continuación, pasa el lápiz a la siguiente, es posible reducir el tiempo transcurrido desde la primera a la última línea de forma apreciable, normalmente entre un 30-40%. Al mismo tiempo, este planteamiento incrementa la probabilidad de que el resultado sea el mismo siempre. Ésta es una imagen simplificada de lo que supone el proceso”, explica Søren Husted. Søren Husted es el patrocinador de la iniciativa del Grupo orientada a dar velocidad a las mejoras en términos de productividad dentro de la organización de Vestas. La “Excelencia de la Producción” es una de las 12 Batallas a Ganar y máxima prioridad en Vestas. Según Søren Husted, centrarse en un tiempo de ejecución más corto y en una reducción de costes eliminando factores de pérdidas son elementos clave de la Excelencia de la Producción. Una ejecución más rápida “Reducir los tiempos de ejecución y minimizar las pérdidas abre las puertas a una amplia gama de ventajas obvias. Por ejemplo, podemos fabricar más productos en nuestras plantas ya existentes, en lugar de tener que construir fábricas nuevas”, afirma. “En primer lugar, normalizar los procesos de trabajo y minimizar los factores de pérdidas, tales como el transporte interno, los tiempos de espera y los movimientos innecesarios reducirá los costes de producción y, de esta manera, mejorará nuestra competitividad. En este contexto, estamos trabajando con el objetivo de pasar del índice 100, medido en 2007, 52008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=6a un índice inferior a 80 en 2012, así que existe suficiente potencial “, señala. “En segundo lugar, podemos posponer e incluso obviar una serie de inversiones en nuevas instalaciones, reduciendo los tiempos de ejecución en nuestras plantas e incrementando así nuestra capacidad”, afirma Søren Husted, que ya ha visto en varias áreas del Grupo lo que puede lograr una única planta tras la implantación de mejoras. “En 2002, nos planteamos ampliar nuestra fábrica en Viborg, Dinamarca, que contaba con una capacidad anual de 200 unidades en ese momento. La ampliación hubiera supuesto doblar el tamaño de la fábrica. Sin embargo, en lugar de eso decidimos remodelar la producción utilizando principios lean y, hoy en día, la misma planta fabrica 700 unidades anuales: sin haber tenido que ampliar el área de producción”, explica. “Una norma empírica afirma que si reduces el tiempo de ejecución en un 50%, la capacidad aumentará un 25%. La experiencia obtenida en nuestras instalaciones de montaje demuestra que este cálculo es realmente así en Vestas”, afirma Søren Husted. En diferentes maneras, las cuatro unidades de producción de Vestas ya han comenzado a centrarse en mejorar su productividad. Por ejemplo, Vestas Blades ha estado trabajando con el sistema de Gestión Total de la Producción (TPM) durante muchos años. El objetivo es incrementar la productividad y esto tiene sentido por dos razones: “La producción de palas continúa siendo un arte que precisa tiempo de aprendizaje y, por lo general, no suele ser posible cubrir todos los puestos con nuevos empleados que cuenten con experiencia en el proceso. Entonces, a pesar de que el tiempo de desarrollo ha mejorado para una nueva fábrica, aún predecimos que llevará varios meses antes de que la producción alcance su máxima capacidad”, explica Nina Skovby Lundkvist, Directora del TPM & Lean Competence Centre en Vestas Blades. “Además, los equipos de producción de una fábrica de palas son extremadamente caros, de forma que se pueden conseguir grandes beneficios financieros optimizando la producción en las plantas ya existentes”, continúa. Y añade que la experiencia de Vestas Blades indica que la introducción del sistema TPM puede ayudar a mejorar la productividad en torno al 30%. Eliminación de pérdidas Vestas Towers también se está concentrando en garantizar el mejor aprovechamiento de los costosos equipos de producción de las fábricas, según explica Bo Michel, Manager, Desarrollo de Producción: “Nosotros diferenciamos constantemente entre aquellos procesos que crean valor y los que no lo hacen y optimizamos el proceso de producción paso a paso. Identificamos los cuellos de botella en el flujo de producción y analizamos el tiempo perdido, es decir, el tiempo durante el cual las máquinas no están produciendo. Reducimos el tiempo de inactividad de las máquinas en relación, por ejemplo, con cambios de cables, tiempos de espera y otros periodos durante los cuales las máquinas de producción centrales no se utilizan. De esta manera, mejoramos el nivel de utilización de las máquinas”, explica Bo Michel. En 2007, el objetivo de la optimización lean en la fábrica de torres en Varde, Dinamarca, era mejorar el nivel de utilización de las máquinas de soldar en un 15%. Dado que esta área era un cuello de botella, esta mejora puede trasladarse directamente al 15% del aumento de la productividad. Vestas Towers se diferencia de otras unidades de producción de la empresa en que la propia Vestas fabrica únicamente una parte limitada de las torres para los aerogeneradores del Grupo. La mayoría de las torres las fabrican realmente los proveedores de Vestas. Sin embargo, las mejoras en la eficacia ya han tenido un efecto positivo sobre el ratio de producción 62008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=7propo de Vestas con respecto a sus proveedores. En tan sólo dos años, y sin incrementar el número de fábricas de torres, Vestas ha logrado elevar su cuota de torres fabricadas internamente de un 12-15% a un 15-20%. Es más: esta mejora se llevó a cabo en un momento en el que la producción total de Vestas aumentó considerablemente. Y las mejoras en términos de eficacia continuarán. Por ejemplo, el número de horas dedicadas a cada una de las torres en la fábrica de torres de Varde, Dinamarca, se ha de reducir en un 15% anualmente. Además de centrarnos en los cuellos de botella, la empresa debe adaptar continuamente la maquinaria, los métodos de producción y los procesos de trabajo con el objetivo de satisfacer los requisitos del mercado. Esto nos permitirá identificar las mejores prácticas para cada proceso en cada una de nuestras plantas y, a continuación, desarrollar la solución más adecuada para todas nuestras instalaciones”, explica Bo Michel. 30% de ganancia En Vestas Control Systems, unidad que suministra los componentes electrónicos y los sistemas de control para los aerogeneradores de Vestas, no es la utilización de los equipos de producción la que impone los límites a la producción. Más bien se trata de hacer el mejor uso posible del tiempo de los empleados, razón por la que todas las líneas de producción están siendo reorganizadas en estos momentos para adoptar una producción de flujo. Este proceso de cambio exige la plena dedicación de 40 empleados a tiempo completo a los que les ha sido asignada esta tarea y que trabajan estrechamente con el personal de cada una de las secciones existentes para reorganizar la producción. Normalmente, el proceso dura dos meses para cada línea de producción. En total, Vestas Control Systems opera 40 líneas que a finales de 2009 deberán funcionar de conformidad con los mismos principios, tal y como explica Jacob Bøhme Christensen, Director de Desarrollo de Procesos. “Observamos el contenido del trabajo de cada una de las líneas. Normalmente, grabamos los procesos para analizarlos. A continuación, desglosamos el trabajo en sus distintas operaciones. Una vez hecho esto, podemos crear un proceso normalizado que garantiza un tiempo de ejecución corto y estable”, afirma. Este planteamiento sistemático ha mejorado la eficacia en torno al 30% en aquellas líneas en las que la producción ya había sido reestructurada. Vestas Control Systems tiene el mismo objetivo para el resto de sus fábricas, en línea con la reestructuración del proceso de producción. No obstante, el proceso ofrece otros beneficios que no son el “mero” ahorro de tiempo. “Al crear un proceso normalizado, podemos identificar los procesos secundarios que pueden dar lugar a problemas en forma de fallos y defectos y que nos permiten realizar cambios y minimizar el número de errores de montaje, cuya resolución podría costarnos mucho tiempo y recursos más adelante”, explica Jacob Bøhme Christensen. Tal y como destaca Søren Husted, Presidente de Vestas Nacelles, la calidad mejorada es un plus constante del trabajo dedicado a mejorar la productividad. “El proceso en el que estamos trabajando tiene que ver con la eliminación de las pérdidas. Una vez que hemos desglosado los procesos, podemos recortar todas las partes que no generan valor. Pérdidas en el sentido de un procesamiento excesivo de productos, el tiempo de espera, el transporte innecesario y, en especial, el número de fallos y defectos”. 72008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=8Oportunidad del mar La boyante industria eólica marina constituye una parte importante de los planes de Vestas para el futuro. Con el aerogenerador V90-3,0 MW de nuevo en el mercado, las perspectivas son satisfactorias. 82008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=9El anuncio efectuado en febrero indicando que el aerogenerador insignia de Vestas, el V90-3,0 MW, se pondrá de nuevo a la venta a comienzos de mayo provocó un suspiro de alivio colectivo capaz de activar una parque completo de aerogeneradores. Desde su lanzamiento en 2004, el aerogenerador V90-3,0 MW ha sido clave para el futuro de Vestas en el floreciente mercado de la energía eólica marina. “No me atrevería a decir que no volveremos a instalar otra vez el aerogenerador V80-2,0 MW en el mar. Después de todo, actualmente estamos instalando 60 de ellos en el proyecto Q7 de Holanda [consultar Desafíos en IJmuiden, página 12]”, afirma Anders Søe-Jensen, Presidente de Vestas Offshore. “Pero de momento el V90-3,0 MW es definitivamente nuestro caballo de batalla”. Los problemas con la multiplicadora hicieron que Vestas retirara el aerogenerador V903,0 MW del marino el año pasado. El problema se presentó únicamente en los aerogeneradores marinos debido a los intensos vientos y turbulencias a los que tienen que hacer frente. “Es un entorno muy duro, con mucho más viento, aunque naturalmente esa es la razón fundamental por la que se instalan allí”, explica Anders Søe-Jensen. Una vez identificados y corregidos los problemas técnicos, un estricto proceso de pruebas y aprobación ha asegurado que los aerogeneradores V90-3,0 MW recién construidos ofrezcan el rendimiento fiable que esperan los clientes. “Los productos de Vestas se someten a mejoras continuas”, afirma Finn Strøm Madsen, Presidente de Vestas Technology R&D. “Esto también es cierto en el caso de los productos de nuestros competidores, así como de otras industrias”. Igualmente importante es el proceso de ajustar los aerogeneradores instalados al nuevo estándar. Vestas ya ha reemplazado las multiplicadoras de los aerogeneradores marinos V90-3,0 MW en Kentish Flats y Barrow, en el Reino Unido, y actualmente se está procediendo al reemplazo en el emplazamiento de NoordzeeWind, cerca de Egmond aan Zee en Holanda. Los clientes de Vestas han abordado el asunto con gran profesionalidad y se han mostrado muy cooperativos a la hora de buscar soluciones, explica Anders Søe-Jensen; por encima de todo, ni Vestas ni sus clientes han dudado en ningún momento de que se encontraría una solución. “Obviamente los clientes no estaban satisfechos con el problema, pero sí con la manera en que lo hemos manejado”, añade Morten Melin, Vicepresidente de Proyectos y Tecnología, Vestas Offshore. “Ha sido un período complicado tanto para Vestas como para sus clientes. Será 92008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=10estupendo volver a salir al mercado y poder contribuir al mantenimiento de la posición de Vestas como Nº 1 en Energía Moderna”, afirma Anders Søe-Jensen. “El hecho de que tengamos una Unidad de Negocio de Ventas dedicada a las instalaciones marinas demuestra la importancia que le damos a este mercado y, en términos de base instalada, seguimos siendo el Nº 1 en la energía eólica marina. Y, a pesar de haber aplazado la firma de contratos, no hemos dejado de mantener negociaciones con clientes potenciales”. La promesa se materializa Puesto que la energía eólica marina está iniciando finalmente el despegue, no resulta difícil encontrar clientes potenciales. El mercado marino se ha mantenido por detrás de algunas de las previsiones más optimistas, explica Morten Melin, pero actualmente las perspectivas parecen muy prometedoras: “Los clientes están allí, los bancos se muestran más dispuestos a conceder préstamos y las grandes empresas de servicios siguen invirtiendo en proyectos marinos”. En su informe sobre la energía eólica del 2007, la empresa de asesoría especializada BTM predijo que la capacidad eólica marina instalada se incrementaría desde 1,4 GW en 2008 hasta 8,2 GW para 2012. Sólo el gobierno alemán ha propuesto 25 GW de capacidad de energía eólica marina para 2030. Esto representa un rápido crecimiento, si bien se parte desde un nivel bajo: actualmente los proyectos marinos sólo representan aproximadamente el 1% de la capacidad eólica instalada de todo el mundo y, de acuerdo con las predicciones de BTM, el porcentaje correspondiente al año 2012 será inferior al 5%. Actualmente Vestas Offshore está completando las últimas etapas del proyecto Q7 en Holanda, cuya conclusión está programada para este verano (consultar la página 12). A medida que el proyecto Q7 se acerca a su fin, la atención se está desplazando a la costa oeste del Reino Unido, donde se llevará a cabo el siguiente proyecto marino. Con sus 60 aerogeneradores V90-3,0 MW, el proyecto Robin Rigg está destinado a convertirse en uno de los mayores parques eólicos marinos del mundo cuando entre en servicio en la primavera de 2009. El proyecto Robin Rigg, propiedad de la empresa energética E.ON, se encuentra situado en aguas escocesas, justo al norte de la frontera con Inglaterra. Gracias a las aguas relativamente resguardadas del Solway Firth, los trabajos de instalación de los pilotes de las cimentaciones pudieron iniciarse el pasado mes de diciembre y continuarán durante el invierno. Vestas comenzará a instalar los aerogeneradores esta primavera. Cuellos de botella a la vista Pero no todo es un mar en calma. Los obstáculos incluyen normas de planificación, falta de disponibilidad de embarcaciones y equipos para los trabajos de instalación y, al menos en el Reino Unido, la falta de puertos de aguas profundas situados cerca de emplazamientos marinos adecuados, explica Morten Melin. “La emisión de las licencias está tardando bastante tiempo y todos los países parecen estar empeñados en reinventar la rueda”, explica. “El proyecto de NoordzeeWind en Egmond aan Zee, en Holanda, anterior al proyecto Q7, se desarrolló con fines demostrativos. Y, sin embargo, la nueva generación de puertos alemanes también tiene carácter de prueba. Actualmente ya hay más de 1.100 MW marinos instalados; ya es hora de reconocer el valor de la energía eólica marina”. Especialmente en Holanda y Alemania, los problemas de aceptación por parte de la opinión pública están provocando que los ae- 102008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=11“La industria eólica marina tiene que competir con la terrestre, que siempre conlleva menos riesgos. Así que tenemos que asegurarnos de que los beneficios adicionales de los proyectos marinos compensen los riesgos añadidos”. Morten Melin, Vicepresidente de Proyectos y Tecnología, Vestas Offshore. rogeneradores tengan que instalarse a grandes distancias de la costa, lo que significa aguas más profundas. Las profundidades de trabajo máximas para la generación de las barcazas autoelevables utilizadas para la instalación de las cimentaciones y los aerogeneradores se convertirán en un problema, explica Morten Melin. “Tampoco hay barcos suficientes, y algunos de ellos no serán capaces de levantar los aerogeneradores de la próxima generación”, añade. Es muy probable que en el futuro el mantenimiento se efectúe desde “hoteles flotantes”, en lugar de bases terrestres, especialmente cuando se trabaje con cientos de aerogeneradores. Los altos precios de cobre y acero tampoco está ayudando al ajustado mercado de los aerogeneradores, los cables submarinos y otros componentes, afirma Morten Melin, además de la falta de personal cualificado que existe actualmente. Y, naturalmente, también hay que tener en cuenta las limitaciones impuestas por el viento y las condiciones meteorológicas, los factores que en un principio hacen que los aerogeneradores marinos sean una buena idea. “Los trabajos marinos son potencialmente peligrosos, así que sobre todo debemos asegurarnos de que todo el mundo vuelva sano y salvo al final de la jornada de trabajo”, explica Albert Winnemuller, Director Senior de Proyectos Marinos. “Tener que esperar a que mejore el tiempo y depender de barcos y barcazas de gran tamaño significa que los costes pueden ser fácilmente diez veces superiores que en el caso del mismo trabajo en tierra, así que la siguiente prioridad es conseguir que todo salga bien a la primera”. La formación, la atención a la calidad y los métodos flexibles son la clave para unos proyectos marinos sin sobresaltos, explica Albert Winnemuller. Las auditorias e inspecciones intensivas y un ciclo riguroso de “comprobar, actuar, verificar” aseguran que los errores sean pocos y se identifiquen pronto en la cadena de producción, donde su rectificación resulta menos costosa. Los equipos multidisciplinares y las operaciones lean aseguran unos flujos de trabajo eficientes en los que los problemas se solucionan en su lugar de origen. Algunos ejemplos típicos incluyen el envío de torres completas incluyendo los armarios de conmutación, tal como hizo Vestas para el proyecto Q7 (consultar la página 12), y la realización de las inspecciones de calidad finales antes de que los componentes salgan de la fábrica. “La industria eólica marina tiene que competir con la terrestre, que siempre conlleva menos riesgos”, explica Morten Melin. “Así que tenemos que asegurarnos de que los beneficios adicionales de los proyectos marinos compensen los riesgos añadidos”. 112008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=12Los desafíos de IJmuiden 122008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=13El proyecto de energía eólica Q7, frente a la costa holandesa, resulta inusual debido a la distancia a la que está situado de la costa, la profundidad del mar en esa zona y lo innovador de su financiación. También fue el escenario de un accidente que desarmó los planes de Vestas para eludir la meteorología invernal. El 20 de julio de 2007, al operador de una grúa de 60 metros de altura situada sobre la barcaza autoelevable Sea Jack se le agotó el cable de acero. La enorme pluma de acero de la grúa se desplomó sobre el muelle. Afortunadamente nadie resultó herido de gravedad, pero el incidente estuvo a punto de provocar una situación caótica en torno al proyecto de energía eólica Q7. Gracias al buen trabajo en equipo y a los denodados esfuerzos realizados tanto por Vestas como por sus subcontratistas se pudo evitar el desastre y todo apunta a que el segundo parque eólico marino de Holanda podrá finalizarse a tiempo este verano. El accidente se produjo en el puerto holandés de IJmuiden, la base de suministro para el proyecto Q7. Desde octubre de 2006 hasta abril de 2007, la Sea Jack se había dedicado a instalar las cimentaciones monopilote de los 60 aerogeneradores V80-2,0 MW, situados a 23 km de distancia de la costa en el Mar del Norte. A finales de julio, la barcaza se estaba preparando para levantar los aerogeneradores e instalarlos en su lugar. Irónicamente, el transporte para Vestas no debía iniciarse hasta la semana siguiente. Con una parte esencial de la cadena de suministro fuera de servicio, no era el momen- to de discutir la responsabilidad del accidente. En lugar de ello, los ingenieros de Vestas unieron sus fuerzas a las del propietario de la Sea Jack, la empresa contratista especializada en energía eólica marina A2SEA, para decidir cuál debía ser el siguiente paso. “Tuvimos que decidir si reparar la grúa o reemplazarla”, afirma el Director de Proyecto e Vestas Albert Winnemuller. Cuando se hizo evidente que la opción de la reparación llevaría más, optamos por el reemplazo de la grúa: “Conseguimos una nueva, la instalamos sobre la barcaza y obtuvimos su aprobación en tan sólo tres semanas. ¡Cuando se producen 132008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=14situaciones imprevistas somos capaces de responder con rapidez!”. Sin embargo, un contratiempo como éste no iba a poder superarse tan fácilmente. El retraso ocasionado hizo que las tormentas propias del invierno, que complican considerablemente los trabajos en el mar, se acercaran peligrosamente y afectaran al desarrollo de los trabajos del proyecto, con lo se incrementó el tiempo necesario para los trabajos de instalación. “El otoño pasado el tiempo fue peor de lo que nadie, tampoco ninguna estadística meteorológica, podía prever”, afirma Albert Winnemuller. “Los vientos soplaron fundamentalmente desde el norte, creando olas largas que hacían que a las embarcaciones, incluso a las de mayor tamaño, les resultara realmente difícil mantener su posición”. Cuando llegó el invierno, el proyecto ya llevaba aproximadamente cuatro meses de retraso con respecto al primer plan de construcción, explica Anders Søe-Jensen, Presidente de Vestas Offshore. Con perseverancia y un gran trabajo en equipo, Vestas y A2SEA consiguieron recuperar casi todo el tiempo perdido en cuanto la primavera trajo consigo una mejora de las condiciones meteorológicas. Mientras se imprimía Win[d], ya se habían instalado 45 aerogeneradores de un total de 60, y 14 de ellos ya estaban en funcionamiento. “Todos los trabajos de instalación deberían haber concluido para mediados de abril, lo que significa que el proyecto en conjunto se ajustará al programa de plazos establecido”, afirma Albert Winnemuller. Mayor distancia y profundidad Sometido a la presión que suponía acabar el proyecto a tiempo, el equipo de Vestas agradeció poder trabajar desde un puerto con el que estaban familiarizados. IJmuiden había servido previamente de base para el primer proyecto de energía eólica marina de Holanda, en la cercana localidad de Egmond aan Zee, para el que Vestas suministró 36 aerogeneradores V90-3,0 MW. Sin embargo, muchos otros aspectos del proyecto Q7 sí que constituían una novedad. Denominado así por el sector Q7 del Mar del Norte debido a razones de planificación y medioambientales, para este proyecto se eligió un emplazamiento situado fuera de las aguas territoriales holandesas y totalmente invisibles desde tierra. Esto significa que el Q7 está batiendo récords en el sector de la energía eólica en lo relativo tanto a la distancia de la costa como a la profundidad del agua. Si bien la Sea Jack es capaz de operar en aguas de profundidad superior a 40 m, los 24 m de profundidad máxima del proyecto Q7 hacen que el posicionamiento preciso resulte más complicado que en aguas de menor profundidad, explica Albert Winnemuller. Y debido a la gran distancia existente hasta la costa, la subestación está situada en el mar y no en tierra, a diferencia de proyectos anteriores. Ahora que el V90-3,0 MW está firmemente establecido como el aerogenerador marino estándar de Vestas (consultar Oportunidades marinas, página 8), el proyecto Q7 también es inusual en cuanto a que en este caso el aerogenerador elegido es el V80-2,0 MW. El proyecto se diseñó originalmente para el aerogenerador V66-1,75 MW, explica Albert Winnemuller, y posteriormente se actualizó para el V80-2,0 MW. El cambio al V90-3,0 MW no hubiera sido posible sin proceder a rediseñar las cimentaciones y solicitar nuevas licencias, añade. El uso del aerogenerador V80-2,0 MW, combinado con los fuertes vientos marinos, hizo posible seleccionar una altura de buje relativamente reducida de 59 m. Este hecho supuso la gran ventaja de que la planta de Vestas de Esbjerg, Dinamarca, pudo construir las torres de 42 metros de altura en una sola pieza, en lugar de en dos como es lo habitual, y enviarlas con los armarios de conmutación y control ya instalados. “Las torres de una sola pieza facilitaron indudablemente el trabajo, pero este método sólo puede aplicarse para 142008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=15“Cuando se producen situaciones imprevistas somos capaces de responder con rapidez”. Albert Winnemuller, Director de Proyecto Senior, Vestas Offshore. alturas de buje reducidas y cuando no es necesario transportar las torres por carretera a emplazamientos muy lejanos”, afirma Albert Winnemuller. Innovación financiera El proyecto Q7 también ha sido pionero en lo relativo a los acuerdos contractuales y financieros. El proyecto es una joint venture entre el grupo de energía sostenible Econcern, la compañía de inversiones Energy Investments Holding, y la empresa de servicios ENECO Energie. A diferencia de otros proyectos marinos, los socios dividieron los trabajos entre dos contratistas principales – Vestas y la empresa holandesa Van Oord, especializada en proyectos marinos – con el fin de reducir los riesgos globales. Vestas es la responsable del suministro y el montaje de los aerogeneradores, mientras que Van Oord se encarga de las cimentaciones de los aerogeneradores, del trazado de los cables y otros trabajos eléctricos y de la protección contra la erosión de la marea. Como es habitual en los grandes proyectos de este tipo, los bancos aportaron una gran parte de la financiación. Lo que ya no es tan habitual es el hecho de que se trata del primer proyecto de energía eólica marina en el que toda la financiación es del tipo “sin posibilidad de recurso”, lo que significa que los préstamos bancarios se amortizan en su totalidad a partir de los ingresos generados por los aerogeneradores. Según los socios del proyecto, estamos ante un hito en el desarrollo de la energía eólica marina, que servirá de ejemplo para otros proyectos futuros hasta que el mercado alcance su madurez. El cierto grado de complejidad de la estructura del proyecto – el Q7 ha experimentado varios cambios de propiedad desde su planificación original en 1998 – no se ha convertido en un obstáculo para la eficacia de los trabajos, indica Albert Winnemuller. “El cliente no es un especialista técnico en la construcción marina, pero ha contado con una excelente asesoría técnica y es muy agradable trabajar con él. Se ha mostrado muy comprensivo durante el transcurso del proyecto”, afirma. El fin ya está próximo “Este proyecto se desarrolla en aguas con las que ya estamos familiarizados, y gracias a la experiencia con la que contamos y a una buena preparación esperamos que todo salga adelante sin sobresaltos”, explica Anders SøeJensen. “Pero entonces se produjo el accidente, a pesar de que, si miramos hacia atrás, tan sólo había una probabilidad entre 100.000 de que ocurriera. Fue un duro golpe, pero por suerte nadie resultó herido”. “Los trabajos para volver a poner el proyecto en marcha se llevaron a cabo de manera extremadamente profesional – una excelente labor de equipo en la que todo el mundo arrimó el hombro, y el cliente ha colaborado con nosotros en todo momento. Así que ahora sólo nos queda finalizar el trabajo”. “Ya hace meses que lo tenemos todo listo, pero no vamos a poner la seguridad en peligro arriesgándonos con el mal tiempo, así que desde diciembre sólo hemos instalado 15 aerogeneradores”. “Durante el último período de buen tiempo instalamos un aerogenerador al día durante diez días. Así que el equipo ha demostrado que es perfectamente capaz de llevar a cabo con éxito un proyecto marino. En cuanto el tiempo lo permita, volveremos allí para instalar los 15 aerogeneradores restantes. Estoy convencido que para abril todo estará terminado y habremos cumplido el plazo establecido”. 152008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=16Decepcionados, pero motivados 162008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=17“Los resultados de la encuesta subrayan el hecho de que las Batallas a Ganar que se han contemplado son las correctas”. Ditlev Engel, Presidente y Consejero Delegado. La Encuesta de Fidelidad de los Clientes de 2008 ya se ha completado con unos resultados contundentes. Vestas sigue sin cumplir las expectativas de los clientes. El nivel de confianza era elevado después del vuelco positivo observado en el grado de fidelidad de los clientes en 2007. Parecía que finalmente las cosas estaban empezando a cambiar. Pero los resultados de la Encuesta de Diálogo para el Desarrollo de este año presentan una imagen distinta, una imagen que indica que a Vestas todavía le queda mucho hasta conseguir que los clientes sientan que realmente se satisfacen sus necesidades. La encuesta marca el tercer año consecutivo en el que Vestas ha preguntado a sus clientes cuál es su percepción de la empresa. Las puntuaciones facilitadas para cada pregunta constituyen la base para el cálculo del índice de fidelidad de los clientes, un indicador numérico de la actuación global de Vestas. En 2007, este índice experimentó un incremento de un punto. Sin embargo, este año ha caído dos. Ditlev Engel, Presidente y Consejero Delegado de Vestas, se muestra decepcionado, pero no desanimado. Si bien hay muchos aspectos del rendimiento cuyos resultados son claramente insatisfactorios, todo lo negativo tiene su lado bueno. Y en la encuesta de 2008, este lado bueno es Vestas Americas. “Estamos fallando en lo relativo al mantenimiento, la generación de informes y la comunicación”, explica. “Las buenas noticias son que si les dedicamos la máxima atención a estos problemas, centrándonos en ellos, podemos resolverlos. Esto es lo que Americas está demostrando”. Americas alcanza el objetivo fijado De las seis unidades de negocio de ventas de Vestas, Vestas Americas es la única que no sólo ha alcanzado sino que ha superado el objetivo de fidelidad de los clientes fijado para este año. Tanto si la relación laboral del cliente con Vestas está en la fase de venta, la de proyecto o la de mantenimiento, los clientes han con- 172008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=18Todos los pagos de bonificaciones guardan una estrecha relación con la puntuación de la lealtad de los clientes. Al igual que las Batallas a Ganar, el programa de bonificaciones se encuadra dentro de los esfuerzos por crear la cultura impulsada por el rendimiento, necesaria para obtener los resultados deseados. Una lealtad de los clientes óptima. cedido al equipo de Americas una puntuación consistente en todos los aspectos. Un gesto de reconocimiento al esfuerzo realizado para mejorar el rendimiento en áreas clave. Entre las iniciativas más destacadas introducidas en Vestas Americas durante el año pasado se incluye un proceso estructurado para la resolución de los problemas que afectan a los clientes y que implica directamente al equipo de dirección. Hacer de la seguridad una marca distintiva de Vestas es otra área de atención clave, tal como explica Jonathan Barringer, Administrador Ejecutivo de Iniciativas Constitucionales de Vestas Americas: “Llevamos ya tiempo trabajando intensamente con el fin de mejorar la seguridad, los esfuerzos no se limitan a este año. Lo que pasaba era que nuestros clientes no eran conscientes de ello. Nuestro proyecto de reconocimiento de la seguridad como parte de la marca Vestas fue un esfuerzo dirigido a mejorar la comunicación existente e implicar aún más al cliente en el diálogo sobre nuestro rendimiento en materia de seguridad”, afirma. La marca de seguridad está dando sus frutos. Este año, la mayoría de los clientes señalan a Vestas Americas como el proveedor de sistemas eólicos que mejor responde a sus necesidades en material de salud, seguridad y medioambiente. Lo positivo y lo negativo En una escala global, los trabajadores de Vestas reciben elogios por su capacidad para establecer relaciones firmes con los clientes y por el gran nivel de conocimientos y experiencia. Además, los clientes comentan que consideran al personal de ventas, proyectos y mantenimiento de Vestas fiable y responsable. Pero aquí se acaban las declaraciones positivas. A pesar de lo anterior, sigue habiendo un gran número de aspectos que es necesario mejorar. La verdad es que si bien los clientes se muestran satisfechos en términos generales con la calidad de los aerogeneradores de Vestas, no lo están tanto con la ejecución de sus proyectos. En lo relativo al mantenimiento, resaltan varias áreas que requieren una mayor atención. Las Batallas a Ganar A pesar de que los resultados de este año se encuentran muy por debajo de las expectativas, Ditlev Engel se muestra animado por el hecho de que, antes de la encuesta, Vestas ya había emprendido acciones en las áreas que suscitan un mayor nivel de crítica entre los clientes. Las 12 Batallas a Ganar lanzadas en enero de este año representan la iniciativa más firme y específica adoptada, destinada también a solventar algunos problemas clave relacionados con la fidelidad. “Los resultados de la encuesta subrayan el hecho de que las Batallas a Ganar que se han contemplado son las correctas”, afirma Ditlev Engel. De estas 12 batallas, la mitad tienen como objetivo reforzar intensamente la calidad de los productos, los procesos y el mantenimiento ofrecido a los clientes, reduciendo los tiempos de entrega, mejorando la fiabilidad de los aerogeneradores y asegurando en general que se satisfagan las necesidades de todos los segmentos de los clientes. Otras batallas se centran en preparar a Vestas para hacer frente a las necesidades del futuro. El plazo límite para ganar las 12 batallas es el 31 de diciembre de 2008, una fecha en la que Kristine Mørch, Manager, Must-Win-Battles Strategic Portfolio, tiene previsto descorchar una botella de champagne para celebrar el éxito. “Hemos designado un equipo altamente cualificado y dotado de un gran entusiasmo para cada batalla”, explica. “Estamos convencidos de que su éxito se reflejará directamente en una mejora del índice de fidelidad de los clientes durante los próximos años”. Propiciando una cultura impulsada 182008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=19Por el rendimiento La introducción este año de un programa de bonificaciones para los trabajadores también se ha efectuado con el objetivo de promover un mayor nivel de rendimiento. Todos los pagos de bonificaciones guardan una estrecha relación con la puntuación de la fidelidad de los clientes. Al igual que las Batallas a Ganar, el programa de bonificaciones se encuadra dentro de los esfuerzos por crear una cultura impulsada por el rendimiento, necesaria para obtener los resultados deseados. Una fidelidad de los clientes óptima. Vestas Americas es el modelo de comportamiento que demuestra todo lo que puede conseguir un esfuerzo conjunto orientado hacia el cliente. En reconocimiento de este hecho, el Premio al Diálogo de Vestas de 2008 se ha concedido a esta unidad de ventas, que intercambia con Vestas Mediterranean, la ganadora del premio el año pasado, la posición de finalista que obtuvo en 2007. Pero, tal como refleja el informe general sobre la lealtad de los clientes, incluso en el caso de Vestas Americas son muchos los aspectos que pueden mejorarse. Alcanzar el objetivo fijado para la lealtad de los clientes en 2009, un logro significativo que ninguna de las SBU excepto Vestas Americas fue capaz de conseguir, constituirá un desafío importante para todos. “Estamos decepcionados por el hecho de que las mejoras que hemos puesto en marcha hasta ahora todavía no resulten perceptibles para los clientes”, afirma Ditlev Engel, “Pero esto va a cambiar”. Ya hay iniciativas en marcha a nivel de toda la organización de Vestas para hacer que esto sea así. El compromiso por mejorar la fidelidad de los clientes y alcanzar el objetivo fijado para 2009 es más fuerte que nunca. 192008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=20W A R D I N G S A F E R E W A R D I N G S A T Y R E W A R D I N G F E T Y R E W A R D I N A F E T Y R E W A R D G S A F E T Y R E W A R D I N A F E T Y R E W A R D I N G S E T Y R E W A R D I N G S A Y R E W A R D I N G S A F E T E W A R D I N G S A F E T Y R A R D I N G S A F E T Y R E W D I N G S A F E T Y R E W A N G S A F E T Y R E W A R D S A F E T Y R E W A R D I N G F E T Y R E W A R D I N G S A T Y R E W A R D I N G S A F R E W A R D I N G S A F E T Y Jakob Larsen, Vicepresidente de Salud y Seguridad Ocupacional y Medioambiental Premiando la seguridad Un nuevo programa de bonificaciones dirigido a todos los trabajadores de Vestas prima la mejora de las estadísticas de seguridad. 202008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=21E T Y A F E “La seguridad no es un ‘plus’, se trata de un G S A prerrequisito empresarial. Sin seguridad, nos arriesgamos a perder gran parte del valor N G S empresarial que podemos generar”. D I N N G S S A F F E T T Y R R E W W A R R D I I N G G S A A F E E T Y Y R E Juan Araluce, Presidente, Vestas Mediterranean. Tomarse la seguridad en serio siempre ha A diferencia de otros programas de un aspecto que comienza por cada trabajador individual”, resalta Søren Husted, Presidente de Vestas Nacelles. “En muchas áreas, nuestras estadísticas se encuentran bien situadas con respecto a la media de la industria, pero confío en que este programa contribuirá a aumentar aún más el grado de concienciación de todos los trabajadores individuales en lo relativo a la seguridad. También espero que sirva para generar nuevas ideas acerca de cómo puede mejorarse este aspecto”. Las mejoras en la seguridad también implicado una auténtica preocupación por bonificaciones implantados a nivel de la proteger la vida y la salud de las personas. Pero un buen historial de seguridad también puede aportar otros beneficios. Desde el 1 de enero dirección, éste se aplica a los empleados de todos los niveles. La seguridad tan sólo es uno de los indicadores de rendimiento que influirá sobre el pago de las bonificaciones (consultar el cuadro), pero se ha incluido como una subrayar la importancia que reviste alcanzar adicionales. de 2008, los trabajadores de Vestas tienen otra nuevo programa de bonificaciones diseñado de seguridad. razón para ser conscientes de ello, gracias a un para recompensar la mejora de las estadísticas parte natural del nuevo sistema con el fin de los objetivos de seguridad y propiciar mejoras “En esta área todavía no estamos a la altura de nuestras propias expectativas, ni a Vicepresidente de Salud y Seguridad Ocu- pueden aportar otro tipo de beneficios para la empresa. Tal como señala Søren Husted, una buena reputación como lugar de trabajo seguro puede contribuir a atraer y retener buenos empleados. Un reciente anuncio de televisión en el que el sindicato danés 3F elogiaba la planta de Vestas de Viborg por su historial de seguridad constituye un ejemplo a tener en cuenta: “Un respaldo de este tipo por parte de las de nuestros clientes”, afirma Jakob Larsen, pacional y Medioambiental. “Durante 2006 y 2007 hemos observado una disminución del número de accidentes, pero no estaremos hemos fijado: cero”. satisfechos hasta alcanzar el número que nos Nuevas ideas La seguridad se menciona específicamente un sindicato nos ayuda a convertirnos en un lugar en el que la gente desea trabajar, ya que demuestra que nos preocupamos por nuestros trabajadores”, explica Søren Husted. Cuestión de vida o muerte En opinión de Juan Araluce, Presidente de Vestas Mediterranean, la recompensa de la como un aspecto que puede afectar al pago de las bonificaciones para los trabajadores de las Unidades de Negocio de Ventas y Producción de Vestas. Esta nueva iniciativa cuenta con el firme apoyo de los directores de estas dos áreas. “La seguridad es obviamente responsabi- lidad de la dirección, pero también se trata de 212008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=22“La seguridad es obviamente responsabilidad de la dirección, pero también se trata de un aspecto que comienza por cada trabajador individual”. Søren Husted, Presidente, Vestas Nacelles. Un sueldo mensual extra Si los trabajadores de Vestas alcanzan los objetivos de rendimiento dentro del marco del nuevo programa de bonificaciones, en 2008 podrían acabar ganando una cantidad adicional equivalente al salario de un mes. El rendimiento relativo a una serie de objetivos de carácter económico fijados a nivel de toda la empresa determinará parte del pago de las bonificaciones. El resto dependerá de la consecución de unos objetivos aplicables a las unidades de negocio específicas. La mejora de la seguridad, por ejemplo, es un objetivo que se aplicará a las unidades de negocio de ventas y de producción. En términos generales, la cuantía del pago en efectivo se calculará como un porcentaje del salario base anual de cada trabajador. Si se alcanzan el 80% de los objetivos de la empresa y de las unidades de negocio, la cuantía de las bonificaciones ascenderá al 3%. El porcentaje aumentará gradualmente hasta el 8% en el caso de que se superaran los objetivos en un 30%. No se efectuarán pagos en el caso de que el rendimiento global fuera inferior al 80%. No obstante, el rendimiento excepcional con respecto a un objetivo puede contribuir a compensar el rendimiento insatisfactorio con respecto a otro. Los 16.000 trabajadores de Vestas están incluidos en el programa de bonificaciones. seguridad dentro del marco de un sistema de bonificaciones es “un paso adelante natural”. Y se muestra entusiasmado con respecto a cualquier avance que potencie a la seguridad: “Desgraciadamente, Vestas Mediterranean tiene uno de los índices de accidentes laborales más elevados de la empresa. Esto no puede continuar así; es necesario reducir estos índices rápida y significativamente. La seguridad debe estar sólidamente enraizada en las mentes y los corazones de todos nosotros”. Para Juan Araluce, quien se incorporó a Vestas el año pasado tras una carrera profesional de 19 años en BP en España y en el Reino Unido, la seguridad es una cuestión de vida o muerte, no sólo para cada trabajador a nivel individual, sino también para el conjunto de la empresa. Los accidentes graves, señala, pueden destruir la confianza de los clientes, los inversores y las autoridades, que son en último término quienes conceden las licencias de operación a la empresa. “La seguridad no es un ‘plus’, se trata de un prerrequisito empresarial. Sin seguridad, nos arriesgamos a perder gran parte del valor empresarial que podemos generar”, afirma. Una dimensión adicional El nuevo sistema de bonificaciones fue aprobado por la alta dirección y por la Junta 222008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=23Juan Araluce, Presidente, Vestas Mediterranean. Pasión por la seguridad Directiva a finales de 2007. Si el sistema surte el efecto deseado, el pago de las bonificaciones correspondientes a 2008 se efectuará tras la publicación del Informe Anual de la empresa en la primavera de 2009. El programa de bonificaciones se encuadra dentro de un marco más amplio de priorización de la seguridad, que el año pasado incluyó una iniciativa de formación en materia de seguridad a nivel mundial dirigida a aproximadamente 2.500 directores y técnicos de mantenimiento. Como Vicepresidente responsable de la salud y la seguridad, Jacob Larsen espera que este programa potencie en mayor medida los esfuerzos de la empresa por mejorar la seguridad: “Ya llevamos años manteniendo estadísticas; ahora les estamos dando una dimensión adicional mediante una recompensa en efectivo para quienes muestren actitudes y comportamientos satisfactorios. Queremos dejar muy claro que la seguridad es un aspecto importante para nosotros y espero que mediante esta iniciativa logremos influir sobre los comportamientos a través del bolsillo”. Cuando Juan Araluce, Presidente de Vestas Mediterranean, se refiere al tema de la seguridad, uno de los ejemplos que ofrece para resaltar la importancia de este aspecto es el dramático incidente que se produjo en su antigua empresa, BP. Juan Araluce trabajó durante 19 años para el Grupo BP en España y en el Reino Unido antes de incorporarse a Vestas en julio de 2007. Tras completar un período de formación inicial, pasó a ocupar su cargo actual en octubre. Ya en Vestas, no puede olvidar cómo un único y terrible accidente, la explosión en una refinería en Texas en 2005, puede paralizar a toda una empresa. “Murieron 15 personas y otras 180 resultaron heridas y BP acabó teniendo que hacer frente a más de 2 millones de dólares en concepto de indemnizaciones. Pero esto tan sólo representa la punta del iceberg. La falta de confianza afecta a una empresa mucho más que un pago de 2 millones de dólares”, explica. Comprobar cómo BP prácticamente tuvo que cerrar parte de sus operaciones mientras se preevaluaban y redefinían los procedimientos y procesos de seguridad nuevos y existentes, fue suficiente para hacer de Juan Araluce un apasionado de la seguridad. En su unidad de negocio de Vestas, la nueva iniciativa de bonificaciones se ha complementado con una serie de medidas basadas en la concienciación, la educación, la revisión de los procesos y las acciones disciplinarias. Juan Araluce tiene 45 años de edad y cuenta con una licenciatura en Economía y Administración de Empresas por la Universidad de Madrid. También ha realizado cursos a nivel de doctorado en economía y ha participado en programas de dirección en la Universidad de Navarra en Barcelona y en la Kellogg School de Chicago. 232008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=24242008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=25Mejorar el rendimiento de los aerogeneradores instalados es el trabajo de la división de Operaciones de Vestas Technology R&D. Observar lo que es importante para los clientes y centrarse en los sistemas en lugar de los componentes, son los principios que la guían. Un enfoque holístico Aerogeneradores fiables que generan electricidad de bajo coste son una prioridad para la nueva división de Operaciones de Vestas Technology R&D, explica el Vicepresidente Senior Anders Vedel. El trabajo del equipo de Operaciones es controlar el funcionamiento de los aerogeneradores de Vestas instalados, buscar oportunidades para mejorar su diseño y conseguir dichas mejoras sobre el terreno de tal forma que puedan ayudar tanto a nuestra propia empresa como a nuestros clientes. “Nos centramos en los aerogeneradores desde el momento en el que abandonan las instalaciones de producción”, afirma, “y ayudamos a las unidades de ventas a mantenerlos operativos al máximo rendimiento”. La nueva organización está basada en el sistema de Gestión de Mejoras Continuas (CIM) que se ha venido implantando desde hace dos años. En este marco, los ingenieros utilizan las sugerencias de los clientes y de las unidades de ventas, así como los datos operativos de los propios aerogeneradores para identificar las mejoras que pueden aplicarse tanto a los aerogeneradores ya existentes como a los nuevos. Un solo fallo de un elemento como un engranaje o un interruptor es responsabilidad de la unidad de ventas correspondiente, explica Anders Vedel. Pero si el mismo elemento falla en diferentes aerogeneradores, es posible que exista una oportunidad para mejorar el diseño. Incluso cuando no se ha roto nada, el CIM puede trabajar de forma activa: mejorar o rediseñar un componente puede aumentar el rendimiento, la seguridad o prevenir un problema en el futuro. Hasta octubre de 2005, Vestas gestionaba las mejoras del CIM de una manera un tanto descentralizada, dependiendo de las iniciativas de las unidades de ventas individuales. “Ahora que es responsabilidad de Vestas Technology R&D elaborar sistemas globales, al desarrollar soluciones somos capaces de trabajar de forma más estrecha con los ingenieros que diseñan los productos”, afirma Anders Vedel. “Esta retroalimentación resulta importante a la hora de diseñar nuevos productos, así como de me- 252008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=26La Vestas Performance y el Centro de Diagnóstico son parte de la división de Operaciones de Vestas Technology R&D (ver el artículo en la página 56). jorar los aerogeneradores que salen de nuestra fábricas hoy”. “Y en lo que respecta a los productos que hemos mejorado sobre el terreno, necesitamos asegurarnos de que esto se hace de forma coherente”, añade. “Los cambios deben desarrollarse de forma global y para ello necesitamos una entrega y un funcionamiento centralizados”. Desde la perspectiva del cliente A medida que el sistema CIM ha madurado, a quedado claro que para los clientes los componentes individuales no constituyen lo más importante. En consecuencia, Vestas Technology R&D/Operaciones ha ampliado su enfoque para considerar los aerogeneradores como sistemas completos, en lugar de simples “colecciones” de piezas. “El planteamiento CIM aún es válido, pero hemos pasado a hacer hincapié en la mejora del tiempo medio entre las inspecciones (MTBI) y la disponibilidad de todo un aerogenerador”, explica Anders Vedel. “La seguridad siempre ha sido una prioridad pero, una vez garantizada, solíamos dar prioridad a los casos CIM en función del coste para el cliente y para Vestas. Ahora no comenzamos un proyecto a menos que exista también un caso de negocio desde el punto de vista del cliente, es decir, la medida en la que afecta al coste de la energía”. “La clave fue establecer el marco del CIM”, continúa Anders Vedel. “Una vez que tuvimos un mecanismo para realizar un seguimiento del rendimiento del producto, resultaba relativamente fácil ampliar nuestro enfoque pasando de los componentes a los aerogeneradores completos y añadir limitaciones tales como el MTBI, disponibilidad y el coste global de la energía”. Soporte técnico Al mismo tiempo que se hace cargo de los cambios de diseño promovidos por el sistema CIM, el equipo de operaciones también trabaja codo con codo con las unidades de ventas como fuente de inspiración y asesoramiento. Durante la instalación, el funcionamiento normal y la resolución de problemas, cualquier cuestión fuera de lo común que vaya más allá de la experiencia de los técnicos de campo de las unidades de ventas o del personal central podrá remitirse al equipo de Operaciones como fuente de soporte técnico en tercera línea. Las cuestiones actuales y las cifras de rendimiento se someten a un estricto control durante las conferencias telefónicas semanales mantenidas con las unidades de ventas. “También hemos puesto en práctica un sistema conocido como Mejoras In Situ, en virtud del cual los supervisores de operaciones se desplazan a los emplazamientos y ayudan a los equipos de servicio locales a optimizar el funcionamiento de los aerogeneradores”, comenta Anders Vedel. “Vestas está creciendo a gran velocidad y esto ayuda a mejorar las habilidades de los técnicos y a garantizar coherencia y mejores prácticas”. La división de Operaciones también es responsable de las herramientas necesarias para transportar e instalar componentes de los aerogeneradores, incluidas las palas, los bujes, las góndolas y las torres. Algunos ejemplos son las perchas utilizadas para elevar las palas y las góndolas hasta su posición, así como la grúa especial montada dentro de la góndola y que resulta necesaria para retirar las reductoras de giro o el transformador del aerogenerador. “Cualquier herramienta que no se pueda comprar en una tienda es nuestras responsabilidad”, afirma Anders Vedel. Todo esto significa que el personal de la división de Operaciones combina conocimientos específicos de determinados aerogeneradores con una amplia experiencia en cuestiones que afectan a un gran número de máquinas. Como resultado de ello, cada visita a un emplazamiento es una oportunidad aprovechada al máximo. “En el pasado, cuando un aerogenerador se detenía, alguien iba a echarle un vistazo. 262008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=27El nuevo enfoque de I+D En noviembre del año pasado Vestas anunció una reorganización de su división de Technology R&D para adaptarse el ritmo de crecimiento y mejorar el funcionamiento. Según el Presidente Finn Strøm Madsen, la nueva Technology R&D presenta roles y responsabilidades más claros, así como relaciones más estrechas con las unidades de ventas y las unidades de producción. El objetivo es ayudar a Vestas a dar respuesta a las necesidades de sus clientes, especialmente recortando el coste de la energía eólica. La nueva Vestas Technology R&D tiene tres partes: Global Research (véase Win[d] nº 11, pág. 16); Engineering & Products; y Operations. Juntos, estas organizaEntonces detectaban, digamos, un fallo de un engranaje – y, después a menudo se producía un retraso mientras decidíamos cuál debía ser el siguiente paso”, explica Anders Vedel. “Con el nuevo sistema, existen muchas probabilidades de que al realizar la primera visita al aerogenerador los técnicos ya dispongan de todas las piezas de repuesto y documentación que necesitan. Procuramos que el número de visitas sea el mínimo, sin embargo estamos mejorando en el mantenimiento activo, lo que reduce las probabilidades de que se produzca una paralización inesperada. El MTBI es un factor clave tanto para nosotros como para nuestros clientes y todos estamos centrados en el objetivo fijado por el grupo”. ciones están ayudando a Vestas a operar a escala global, a mantener su tradición de innovación y a mejorar el rendimiento y la fiabilidad de sus productos existentes. 272008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=28Calentamiento global en las salas de juntas El volumen de pruebas científicas existentes hoy en día es abrumador: el calentamiento global es una realidad y las emisiones de CO2 generadas por el ser humano desempeñan un papel crítico. Un análisis del escenario climático-político muestra claramente que el mensaje está calando finalmente entre líderes políticos de casi todas las partes del mundo. Pero, ¿qué ocurre con los líderes responsables de la mayoría de las emisiones? ¿Qué ocurre con el sector industrial? 282008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=29http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=29Pocos días antes del inicio de la cumbre sobre el clima celebrada en Bali en diciembre del año pasado, jefes de estado y ministros de medio ambiente de todos los países implicados recibieron un memorando. Éste había sido firmado por los líderes de más de 150 empresas internacionales y su mensaje era breve y conciso: “Establezcan un acuerdo internacional y vinculante en relación con las emisiones de CO2 globales, y nosotros les prometemos implicarnos de forma más activa en el proceso de creación de una economía de bajo nivel de carbono”. Esta iniciativa es uno de los muchos ejemplos que demuestran que la industria, que a menudo es considerada por los medios de comunicación como la mayor productor a de contaminación, es cada vez más consciente del alcance y la gravedad del problema. También demuestra que en las salas de juntas de un gran número de consorcios industriales multinacionales, ya se han puesto manos a la obra para pasar de las palabras a los hechos. reconocido prestigio publicó un informe especial exhaustivo titulado “Cleaning Up: Business and climate change”. El mismo día en que se publicó el informe, The Economist incluyó un editorial cuyo tono venía marcado por una serie de sutiles comentarios, incluida una observación especialmente aguda en el sentido de que los líderes empresariales ya no pueden seguir contentándose con sacarse una foto con Al Gore. Deben comenzar a investigar sobre tecnologías de energía limpia. El editorial también hacía hincapié en que, de hecho, están empezando a producirse acontecimientos tanto en Europa como en los Estados Unidos. Y que es absolutamente crucial para el creciente compromiso y la voluntad de invertir del sector industrial, que los políticos estén preparados para ponerle un precio al carbono. Como resalta la parte final del editorial de The Economist: el coste de hacerlo no es tan elevado. Los costes de no hacerlo sí podrían llegar a serlo. El huracán Katrina Informe exhaustivo The Economist es uno de los medios de comunicación internacionales que ha trabajado en profundidad sobre el papel del sector industrial en la lucha contra el cambio climático. En junio de 2007, esta revista británica de La autora del informe especial , cuya principal virtud es hacernos reflexionar, es Emma Duncan, Subdirectora de la revista y una de las escritoras más incisivas sobre economía y el negocio de la sostenibilidad en la actualidad. 292008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=30http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=30El Centro Pew sobre el Cambio Climático Global El Centro Pew sobre el Cambio Climático Global se fundó en 1998 y se trata de una organización sin ánimo de lucro, políticamente neutral e independiente. El objetivo del centro es facilitar información fiable, respuestas directas y soluciones innovadoras con respecto a los esfuerzos encaminados a encontrar soluciones al cambio climático global. Durante los primeros nueve años de existencia, el Centro Pew se ha convertido en un defensor líder de acciones prudentes con vistas a comprender los problemas medioambientales globales más acuciantes del siglo XXI. Según Emma Duncan, la razón por la que los líderes empresariales norteamericanos han comenzado paulatinamente a cambiar sus puntos de vista sobre esta cuestión tiene que ver con el creciente peso de la ciencia. “Muchos ejecutivos senior norteamericanos cuentan con una formación científica, que es la razón por la que muestran una actitud muy receptiva ante Emma Duncan destaca una serie de razones por las que, a lo largo de los últimos 2 o 3 años, la comunidad empresarial ha modificado enormemente su postura sobre la cuestión del cambio climático. También cree que la situación en Europa es muy diferente a la que existe en los Estados Unidos. “En Europa, la lucha contra el cambio climático surgió principalmente a raíz de las acciones emprendidas por ONGs y políticos, pero creo que las cosas han sido bastante diferentes en Norteamérica”, afirma. Y señala que la comunidad empresarial norteamericana ha desempeñado un papel fundamental en el cambio de actitud, no sólo entre su población, sino también entre los políticos en Washington. Beneficios a la vista A pesar de que la responsabilidad social corporativa y una preocupación real por la situación global han desempeñado un papel fundamental importante en las consideraciones de muchos líderes corporativos a ambos lados del Atlántico, hay que reconocer que la preocupación por los beneficios y los accionistas de las empresas siempre recibirán la máxima prioridad. “No puedes basar ningún análisis en el supuesto de que el negocio está haciendo cosas por el bien del mundo. Los ejecutivos toman decisiones favorables a sus intereses, y pruebas de este tipo”. Además, Emma Duncan cree que un único acontecimiento ha ejercido una gran influencia: el huracán Katrina. “De repente, estas personas estaban asistiendo al impacto tan destructivo que el cambio climático podría tener en sus hojas de balance, y creo que esto fue un toque de atención decisivo para muchas de ellas”. a los de sus accionistas”, afirma Duncan. Y añade que así es como deben ser inevitablemente las cosas: “A fin de cuentas resulta mucho más sano, ya que es el tipo de motivación que puede esperarse para sobrevivir a los altibajos del ciclo económico”. En lo que respecta al lado financiero de la motivación, dos factores en especial son decisivos. En primer lugar, el rápido y constante aumento del precio del crudo ha tenido un efecto indiscutible sobre la predisposición de las empresas a invertir en tecnologías de energía alternativa. Y, a pesar de que desde una perspectiva socio-económica pueda parecer extraño hablar de precios del crudo en torno a los 100 USD por barril como una ventaja, los elevados precios del petróleo son absolutamente esenciales para el desarrollo que estamos observando en relación con la lucha contra el cambio climático. Emma Duncan señala que si los precios del crudo cayeran, esto significaría que muchas de las inversiones más elevadas ya realizadas o previstas por el sector industrial y, en particular, por el sector de la energía eólica, se perderían desde un punto de vista meramente financiero. “No obstante, no creo que exista un riesgo serio de que los precios del crudo caigan y se mantengan estables en algún punto por debajo de los 50 USD por barril e, incluso si el precio actual Los líderes empresariales ya no pueden seguir contentándose con sacarse una foto con Al Gore. Deben comenzar a investigar sobre tecnologías2008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=31http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=31USCAP La Asociación Estadounidense de Acción sobre el Clima (USCAP) está formada por un grupo de empresas y organizaciones medioambientales líderes que se han reunido para instar al gobierno federal a que promulgue una legislación nacional firme que exija reducciones importantes en las emisiones de los gases de efecto invernadero. La USCAP ha elaborado un conjunto de principios y recomendaciones de referencia con el objetivo de poner de manifiesto la necesidad urgente de un marco político sobre el cambio climático. Algunos miembros de esta organización son Shell, BP, Ford, Caterpillar, Chrysler, General Electric, Xerox y otras empresas de importancia similar. Y, a pesar de que el Sistema de Comercio de Emisiones de la UE (ETS), introducido en 2005, ha tenido una serie de problemas iniciales, aun así ha demostrado que un sistema de este tipo es probablemente la mejor herramienta disponible. “Al observar las experiencias europeas, el sector energético norteamericano se ha dado cuenta de que existe un enorme potencial de beneficios en el establecimiento y mantenimiento de un sistema de limitación y negociación de este tipo. Por lo tanto, organizaciones tales como USCAP (Asociación Estadounidense de Acción sobre el Clima – ed.) y el Centro Pew sobre el Cambio Climático, están canalizando precisamente hacia este área la mayoría de sus recursos como grupos de presión”, afirma Emma Duncan. Y añade que en Washington ya se ha iniciado el debate sobre qué se dividiera por la mitad, la mayor parte de las inversiones en tecnologías energética libres de CO2 continuarían generando un rendimiento razonable”, afirma. El precio del carbono El otro factor económico fundamental para el compromiso del sector industrial con respecto a la reducción de las emisiones de CO2 globales a través de inversiones en nuevas tecnologías, es un precio global del carbono. Una delicada cuestión de equilibrio A pesar de que la mayoría de los ejecutivos empresariales están de acuerdo en que el establecimiento de un sistema de limitación y negociación es la solución correcta, existe la creencia general de que la consecuencia más extrema de un movimiento de este tipo podría implicar el riesgo de descarrilamiento asignaciones y cuántos permisos tienen que ir a parar a qué sectores y a qué empresas. La gran elección de los estadounidenses Otra razón importante por la que muchas de las principales empresas norteamericanas están respaldando activamente las normativas federales (en forma de un sistema de limitación y negociación, por ejemplo) es el miedo a la alternativa: es decir, a tener que hacer frente a un “mosaico” de diferentes leyes y normativas de la economía global. Independientemente de cómo se presente, no podemos obviar el hecho de que en la práctica el sistema funcionará como un impuesto. Y el aumento de los precios a través de un impuesto sobre un aspecto tan crucial de la economía global como la energía, dará lugar inevitablemente a una reducción de la demanda y del consumo. “Esta cuestión está llena de incertidumbres y esto hace que resulte difícil fijar un precio para el carbono que no afecte demasiado al crecimiento global”, señala Emma Duncan que, a pesar de todo, no cree que el impacto sobre la economía global fuera a ser demasiado grave. “Los precios de muchas tecnologías alternativas, tales como la energía eólica, ya han caído hasta alcanzar un nivel en el que no resultan mucho más caras que las fuentes de energía convencionales basadas en el carbono”, afirma. El huracán Katrina demuestra el impacto masivo y descructor que el cambio climático provoca. 312008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=32http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=32Fichero de cifras: energía eólica • El viento es una fuente de energía libre e inagotable • La energía eólica puede competir en términos financieros con las fuentes de energía convencionales • La energía eólica reduce la dependencia sobre la energía importada • La energía eólica hace posible establecer una amplia capacidad de producción de forma rápida • La energía eólica ayuda a recortar las emisiones de CO2, así como otros gases de efecto invernadero que querían “normativas”. Esto supuso un hito importante, porque, a pesar de que se olvidaron de incluir la palabra “vinculante”, la declaración marcó un giro fundamental en la comprensión en cada uno de los estados. “En especial en la costa oeste y en una serie de estados nororientales, las autoridades ya han comenzado a introducir normativas y esto es algo que no todas las grandes empresas ven con buenos ojos”, afirma Emma Duncan. Y añade que las iniciativas de este tipo, en especial las normativas de amplio alcance que ha introducido el gobernador republicano de California, Arnold Schwarzenegger, han ayudado a imprimir un impulso adicional al proceso. “No hay vuelta de hoja: Estados Unidos tiene una importancia vital en lo que respecta al cambio climático. La única cuestión seria es cuál será la opinión del siguiente presidente norteamericano. Todo lo demás es secundario en estos momentos”. La voz decisiva del sector industrial Emma Duncan hace hincapié una vez más en que el sector industrial desempeña un papel fundamental en cuanto a la presión sobre los legisladores. “Necesitamos iniciativas y señales claras de la comunidad empresarial, como cuando el Edison Electric Institute (la organización de comercio para los servicios energéticos norteamericanos) anunció en enero del año pasado China y la India asocian su influencia Mientras Estados Unidos es el país que emite más CO2, existen indicios que apuntan a que en tan sólo unos pocos años será superado por China y por la India. De esta manera, existe una clara necesidad de instar al sector industrial, en especial al de estos dos países, a comprometerse activamente con la limitación de sus emisiones de carbono. “En estos momentos, existen poco indicios de que estén programando esfuerzos especiales en este sentido y la presión que ejercen sus respectivos gobiernos es, por decirlo de forma suave, insignificante”, afirma Emma Duncan. Por el contrario, Duncan cree que para países como China y la India resultaría factible saltarse algunas de las fases más contaminantes de su desarrollo, lo que significaría que podrían lograr de forma más rápida sociedades sostenibles en lo que respecta a las cuestiones climáticas. “Por ejemplo, la integración del teléfono móvil en el sector privado de los países en vías de desarrollo. En la práctica, han eludido la El desafío más duro Si se pregunta a Emma Duncan, sobre la base de sus investigaciones y de sus profundos conocimientos sobre la cuestión, cuál es el desafío más duro, no dudará en contestar: “El aspecto político. Porque, independientemente de la dinámica que desee elegir el sector industrial, resulta fundamental tener sobre la de la lucha contra el cambio climático entre los mayores emisores de carbono”. telefonía fija y esto ha cambiado completamente economías enteras. De la misma manera, resulta fácil imaginar a algunos de los países en vías de desarrollo que aún no han invertido tan masivamente en industrias de alto nivel de carbono como los países industrializados, siendo capaces de esquivar total o parcialmente esta fase”. Como ejemplo específico Emma Duncan menciona los buses propulsados por hidrógeno que ya se encuentran en las calles de China y que este país se encuentra en una fase bastante avanzada de la construcción de ciudades completamente nuevas del tamaño de Shangai. “En otras palabra, tienen la oportunidad de tener en cuenta el cambio climático desde las fases más tempranas de sus procesos de planificación urbanística, al contrario que los países ‘ricos’ que ya han construido sus2008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=33http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=33A pesar de que el aspecto político es extremadamente complejo, los aspectos tecnológicos y financieros son relativamente simples. Emma Duncan mesa soluciones políticas coherentes antes de que pueda tener lugar nada serio”. Pero, ¿por qué la cuestión climática es mucho más difícil de abordar que cualquier otro problema político? “Existen tres razones”, explica Emma Duncan. “En primer lugar, implica un alto nivel de incertidumbre que hace imposible realizar cálculos precisos. En segundo lugar, se trata de una cuestión completamente global, mucho más que negociar acuerdos comerciales, por ejemplo. Y, finalmente, se trata de un problema transgeneracional. En otras palabras: nosotros estamos haciendo el trabajo duro para algo que puede o no beneficiar a personas que formen parte de las próximas dos, tres, cuatro o quién sabe cuántas generaciones futuras”, afirma. Pero concluye no obstante con una expresión de optimismo en lo que respecta a encontrar definitivamente la solución al problema: “A pesar de que el aspecto político es extremadamente complejo, los aspectos tecnológicos y financieros son relativamente simples. Esta es la razón por la que no estoy tan preocupada porque vayamos a encontrar realmente una solución al problema o vayamos haciendo progresos. Con algo de suerte, todo esto comenzará el próximo año en Copenhague”. Emma Duncan es la Subeditora de The Economist y la autora de dos informes especiales sobre el papel del sector industrial en la lucha contra el cambio climático: “The Heat Is On” de septiembre de 2006, y “Cleaning Up: Business and Climate Change” publicado en junio de 2007. Emma Duncan trabajó anteriormente en el canal de televisión ITN y es una columnista habitual del periódico The Sunday Telegraph. Además, ha escrito artículos por cuenta propia para publicaciones tales como The Times, The Sunday Times, Vogue y Cosmopolitan. 332008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=34http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=341909 Glaciar Maccarty, Alaska. 342008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=35http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=35Glaciar Maccarty, Alaska. 2004 352008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=36http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=36Economía global versión 2.0 362008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=37http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=37Si queremos hacer algo serio y sostenible sobre los cambios climáticos, esto se ha de hacer en el marco de la economía de mercado global que, a su vez, necesita ser sometida a una revisión. Uno de los principales empresarios que ha tomado la delantera con respecto a esta transición entre el mercado y la economía es Lars G. Josefsson, Presidente y Consejero Delegado de la empresa energética sueca Vattenfall, una de las mayores compañías energéticas de Europa. Cuando el Gobierno sueco le ofreció a Lars G. Josefsson el puesto de Consejero Delegado de la empresa pública Vattenfall en la primavera del año 2000, no podía imaginar lo que esto iba a suponer: que en tan sólo unos pocos años habría desarrollado un compromiso a prueba de fuego en la lucha contra el cambio climático. Que en cinco años, este mismo compromiso le llevaría a la lista anual de los principales héroes de Europa elaborada por la revista TIME. Que en 2006, sería nombrado consejero especial de la Canciller alemana Angela Merkel. O que en enero de 2007 asumiría un papel decisivo en la creación del primer grupo de opinión global compuesto por líderes empresariales que exigiría la integración de la problemática sobre el clima en el comercio global. La prueba de fuego Lars G. Josefsson no esconde el hecho de que antes de asumir el cargo de Presidente y Consejero Delegado de Vattenfall, sus conocimientos sobres cuestiones climáticas eran relativamente superficiales. Hoy, ocho años después, tiene una visión muy diferente sobre el calentamiento global. “Resulta extremadamente importante y no dudo en considerar el cambio climático como la prueba de fuego para la raza humana”, afirma. La primera vez que Lars G. Josefsson centró su atención sobre las emisiones de CO2 se vio obligado a hacerlo por motivos empresariales. Entre 1999-2002, Vattenfall compró una serie de centrales eléctricas de carbón al este de Alemania y, al hacerlo, adquirió, en palabras de Lars G. Josefsson, “grandes cantidades de combustible fósil”. Las nuevas inversiones le exigían observar cuestiones relativas al CO2 y al calentamiento global, y le sorprendió -por decirlo suavemente- lo poco que se había logrado hasta ese momento. Al mismo tiempo, tuvo claro que el sector industrial estaba obligado a asumir un papel completamente diferente y mucho más activo que el que había estado desempeñando hasta la fecha. El camino a seguir “Hablando en términos generales, la comunidad empresarial desempeña dos papeles importantes en la lucha contra el cambio climático”, explica Lars G. Josefsson. “Uno tiene que ver con prestar su apoyo a los políticos a la hora de tomar decisiones difíciles que constituyen parte indispensable de la solución. 372008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=38http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=38“En nuestra cultura, las personas no están predispuestas a pensar en un futuro muy lejano”. Lars G. Josefsson, Presidente, Vattenfall. El otro, relativamente sencillo, tiene que ver con el suministro de bienes”. Pero va más allá y añade que podría afirmarse, en tono de burla, que los políticos tienen mucho know-what, mientras que la comunidad empresarial posee el know-how necesario. A medida que Vattenfall adquiría una visión más profunda del calentamiento global, comenzó a implicarse más y más en los retos a los que debía hacer frente. En enero de 2006 Vattenfall publicó un informe exhaustivo titulado “Cómo frenar el cambio climático”. El informe presentaba una propuesta sobre cómo las naciones del mundo podrían reducir sus emisiones de CO2 a lo largo del próximo siglo. El informe contiene 10 principios para lograr una solución global, incluida una afirmación sobre el hecho de que cada país del mundo debe participar, mientras que ningún país pobre debe ser desposeído de su derecho a desarrollarse en términos económicos. Al mismo tiempo, se hace hincapié en que el modelo no debe cambiar la situación de competencia entre los diferentes países. Según el informe, el primer paso es establecer un límite vinculante para el total de emisiones globales de CO2. Y afirma que los países deberían compartir los objetivos de reducción de acuerdo con un modelo de asignación basado en el PIB de los distintos países. En otras palabras, el informe de Vattenfall aborda una de las cuestiones más difíciles a la que aún no se le ha otorgado una gran importancia en la agenda político-climática, pero que tarde o temprano se convertirá en un tema candente: cómo compartir de forma justa la carga económica entre los diferentes países. Notre Dame no se construyó en un día Lars G. Josefsson es plenamente consciente de que el horizonte a largo plazo hace que para muchas personas resulte difícil comprender un modelo de solución como el presentado en su informe. “En nuestra cultura, las personas no están predispuestas a pensar en un futuro muy lejano; queremos resultados: aquí y ahora. No obstante, es importante recordar que estamos hablando sobre crear un mundo completamente nuevo y proyectos como éste requieren su tiempo”, afirma con una sonrisa irónica. Lars está buscando más de lo que uno de sus compañeros norteamericanos, Jim Rogers de Duke Energy en Carolina del Norte, ha denominado el “pensamiento catedralicio”. “Durante una visita a París, visitó la catedral de Notre Dame y quedó fascinado por su historia. La catedral tardó tanto en construirse que las personas que había excavado los cimientos nunca llegaron a ver colocar las primeras piedras; y las personas que colocaron las primeras piedras nunca llegaron a ver las paredes acabadas”, relata Lars G. Josefsson. Y continúa: “De la misma manera, nosotros debemos dar los primeros pasos importantes en el camino hacia una solución climática, a pesar de que los primeros en beneficiarse serán nuestros nietos o bisnietos”. Misión posible Según Lars G. Josefsson, la idea básica que se esconde detrás del informe “Cómo frenar el cambio climático” es abrir una brecha en el debate sobre el clima. En el momento en el que fue escrito, no existía ningún modelo sobre cómo resolver el problema o cómo crear una distribución justa de la carga. Desde esta perspectiva, el objetivo del informe era demostrar que esto es realmente posible. “Por otro lado, en el informe no se planteaba ninguna respuesta a la cuestión sobre cómo vamos a llegar desde donde nos encontramos hoy en día hasta un sistema de este tipo”, señala Lars G. Josefsson. Precisamente esta cuestión (la transición a una economía de 382008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=39http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=39Fuente: Vattenfall. CO2 a largo plazo) constituye la base del nuevo informe de Vattenfall publicado en 2007 con el título “Mapa Climático 2030”. “El objetivo de este informe es mostrar el camino. En él, nos centramos en el periodo de transición hasta 2030 y analizamos de forma específica lo que podría y debería hacerse y cuánto costaría. Dicho de otra manera: los dos informes abordan diferentes fases del viaje hacia la solución definitiva”. En el informe “Mapa Climático 2030”, Vattenfall enumera 27 iniciativas específicas, que juntas tendrán como resultado una reducción de las emisiones de CO2 de 26,7 billones de toneladas en 2030. Las iniciativas están divididas en seis sectores diferentes: Energía, Industria, Transporte, Edificios, Bosques y Agricultura y Residuos. Sin embargo, lo que resulta más interesante es que se han llevado a cabo cálculos para crear una curva de costes que ilustre los costes marginales de la reducción de las emisiones de CO2 por tonelada a través de varias iniciativas. Tal y como muestra la ilustración 1, se ha introducido un precio de mercado estimado de 40 por tonelada de CO2 emitida (línea naranja de puntos) para ilustrar las iniciativas que podría resultar rentables de forma inmediata a los niveles de costes actuales, incluida la energía eólica. De las palabras a los hechos A medida que Lars G. Josefsson y Vattenfall comenzaban a abordar la cuestión del clima, Lars entraba en contacto con más y más ejecutivos líderes del mundo que, al igual que él, habían reconocido la seriedad de la situación y que estaban preparados para pasar de las palabras a los hechos. Por iniciativa del Consejero Delegado de Vattenfall, en enero de 2007 se convocó una conferencia de prensa para presentar el primer grupo de opinión global sobre el clima compuesto por líderes empresariales. El nombre de la iniciativa es 3C, que significa “Combatir el Cambio Climático” y, en la actualidad, agrupa a casi 50 empresas que representan una facturación anual de 1.250 billones de euros. “Nuestro papel es ser la voz de la industria en el debate sobre el clima global”, explica Lars G. Josefsson. Y recalca que desde sus comienzos, la iniciativa ha atraído la atención de muchos líderes políticos. “Muchos políticos reconocen 3C y están muy agradecidos por la iniciativa. Y realmente prestan atención a nuestras recomendaciones”. Para destacar el impacto político de 3C, Lars G. Josefsson y 392008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=40http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=40FICHERO DE CIFRAS: 3C • 46 empresas (2/3 son empresas del ranking Fortune 500) • 4,5 millones de empleados • Facturación combinada de 1.250 billones de euros • Presente en 220 países y territorios • Oficinas centrales en 11 de los países del G8+5 • 15% de la producción de electricidad global www.combatclimatechange.org otros representantes han mantenido reuniones con Tony Blair (Primer Ministro del Reino Unido por aquel entonces), José Manuel Barroso, Presidente de la Comisión de la EU y con Angela Merkel, Canciller alemana, durante su turno como Presidenta del G8 en 2007. “Al mantener nuestra atención centrada tanto en el problema como en el papel que el sector industrial puede desempeñar en la solución, 3C puede contribuir a trazar el camino correcto hacia un acuerdo global, el año que viene en Copenhague, espero”, afirma Lars G. Josefsson. Limitar y negociar Hasta ahora, el resultado más importante de la iniciativa 3C ha sido un conjunto de nueve recomendaciones específicas para políticos, presentadas en un informe denominado “Hoja de ruta para combatir el cambio climático”. Una de estas recomendaciones es el establecimiento de un mercado global para el comercio con las emisiones de CO2. Tal y como se menciona en el artículo “Calentamiento global en las salas de juntas” (véase la página 28), los principales líderes industriales están de acuerdo en que un sistema de limitar y negociar resulta fundamental para reducir el calentamiento global con la ayuda de las fuerzas económicas del mercado. Y, como dice Lars G. Josefsson: “El punto de partida es tener un límite. La idea en este caso es crear una escasez. Y si tienes escasez de algo, ese algo tendrá un precio: exactamente de la misma manera que tenemos precios para los coches, la comida y todo lo demás. Porque existe una escasez”. A parte de ahí, el razonamiento es que cuando los bienes o los servicios son escasos (y por lo tanto se adquieren a un determinado precio) ¿por qué no comerciar con ellos? Según Lars G. Josefsson, esto animaría automáticamente a las empresas a buscar el menor coste posible. Y, a su vez, generaría el efecto que constituye la idea que se esconde detrás de la introducción de un sistema de comercio global con derechos de emisión de CO2. El artículo recogido en la página 28 explica cómo algunos escépticos temen que un sistema de limitar y negociar pueda tener un efecto tan drástico que podría incluso llegar a hacer descarrilar a la economía global. Sin embargo, Lars G. Josefsson cree que este miedo es como “perseguir fantasmas”. “En primer lugar, la alternativa sería mucho más costosa y, si echamos un vistazo a los cálculos realizados sobre los posibles costes, queda claro que si lo organizas bien resultará bastante asequible y consecuente con el crecimiento”. Lars G. Josefsson también hace referencia al hecho de que hace tan sólo unos años, estábamos pagando 20 dólares por un barril de petróleo. Hoy en día, estamos pagando cinco veces más. “Y nadie se queja”, afirma. Solución simple. Políticos complicados Básicamente, Lars G. Josefsson cree que la solución al problema climático es muy simple. Debería ser más barato ahorrar CO2 que emitirlo. “Sin embargo, en estos momentos nos encontramos en una situación en la que todo el mundo señala a los demás y dice que ellos debería dar el primer paso”. Para ilustrar el problema, nos cuenta cómo una sociedad altamente desarrollada en la Isla 402008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=41http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=41Las nueve recomendaciones de 3C de Pascua del Océano Pacífico desapareció en tan sólo 500 años (en torno al 1.200-1.700), debido a que la población polinesia destruyó el ecosistema al talar todos los árboles. “Por supuesto que eran conscientes del desarrollo negativo, pero aun así continuaron talando los árboles, probablemente porque pensaron que si no lo hacían ellos, lo harían sus vecinos”, afirma. Lars cree que ésta es precisamente la situación a la debemos hacer frente hoy, aunque a una escala mucho mayor. “Si dejamos de emitir, los demás seguro que continuarán y, luego, nos encontraremos ante el problema del desempleo, etc. Por este motivo, desde una perspectiva racional todos sabemos que vamos por el mal camino, pero, en términos políticos, los pasos necesarios simplemente no resultan aceptables”, afirma y concluye exponiendo: “Este es el papel que las empresas pueden asumir. Podemos hacer que resulte políticamente aceptable hacer algo con respecto al problema”. 1. Fijar un objetivo global para limitar el aumento máximo de la temperatura y definir los objetivos de reducción de emisiones para el periodo 2030-2050 basándonos en las mejores investigaciones disponibles. 2. Hacer uso de las empresas y el mercado para fomentar el cambio a una sociedad de emisiones bajas: el dinamismo de la economía global hace que el cambio resulte más que viable. 3. Desarrollar un sistema de comercio de emisiones creíble a largo plazo como mecanismo fundamental para promover las medidas de reducción. 4. Establecer requisitos mínimos para la eficacia de la energía y del CO2 que vienen a complementar el mecanismo de precios, especialmente en los sectores de la edificación y el transporte. 5. Realizar un esfuerzo a escala internacional para diseñar sistemas orientados a descubrir oportunidades de reducción en bosques y en el sector de la agricultura. 6. Aumentar el respaldo público rentable a un número limitado de tecnologías emergentes con un potencial de reducción sustancial y reducir sistemáticamente las barreras a su desarrollo. 7. Compartir la carga de la inevitable adaptación entre las naciones de una forma justa que refleje la naturaleza global del desafío. 8. Animar a los países del G8+5 a llevar la voz cantante en el proceso en curso para establecer un sistema global y actuar como buenos ejemplos en el proceso de reducción de las emisiones. 9. Nosotros, las empresas de 3C, nos comprometemos a respaldar a los líderes políticos del mundo en la implantación de este proceso y a ampliar nuestros esfuerzos internos a la reducción de las emisiones. 412008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=42http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=42422008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=43http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=43En Taranto se está produciendo todo un cambio: la planta de montaje de góndolas italiana inicia la producción de aerogeneradores V90–3,0 MW y transfiere know-how de fabricación para el V52–850 kW a China. Transferencia tecnológica en Taranto Un año después de que una drástica transformación de los métodos de producción supusiera un incremento de la capacidad del 50% sin ninguna inversión, la planta de Vestas Nacelles de Taranto, en el sur de Italia, lo ha conseguido de nuevo. Actualmente el Director Francesco Velluto y su equipo producen el aerogenerador V90–3,0 MW de Vestas junto con el V52–850 kW, que se ha venido fabricando en Taranto desde 2002. El primer V90–3,0 MW salió de la línea de producción el 13 de marzo, ciñéndose perfectamente al plazo fijado. Pero esto no es todo. Taranto ha completado con éxito la transferencia de know-how Posibilidades de expansión El primer paso consistió en obtener el espacio necesario en Taranto para la instalación de una de fabricación para el aerogenerador V52–850 kW a la planta de Vestas Nacelles de Tianjin, en China, a 120 km de Beijing. El primer V52–850 kW chino se completó a finales de enero, también dentro del plazo previsto. “En un principio hubiéramos preferido no efectuar estas dos transferencias tecnológicas simultáneamente”, afirma Francesco Velluto. “Sin embargo no fue posible, así que decidimos enfrentarnos a un período de extrema actividad en Vestas”. segunda línea de producción, lo cual supuso en realidad un tercer proyecto, además de los otros dos proyectos de transferencia tecnológica mencionados anteriormente, tal como explica Francesco Velluto. En enero de 2006, una reorganización de la planta proporcionó un sistema de flujo de producción que se tradujo en un incremento de la capacidad del 50%, sin ninguna inversión adicional (consultar el artículo Transformación en Taranto, Vestas Win[d] Nº 08, p. 52), dejando libres antiguas áreas de producción para otros usos. Una nueva política de abastecimiento permitió disponer de espacio adicional. Hasta ese momento, la fábrica de Taranto importaba 432008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=44http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=44“Recuerdo con agrado algunas reuniones en Taranto con compañeros italianos, chinos, daneses e indios: así es el mundo de Vestas, la vida en Vestas”. Francesco Velluto, Director, Fábrica de Góndolas, Taranto. trabajar durante algunos meses en la planta de Ringkøbing junto con sus compañeros daneses en la línea de producción del aerogenerador V90-3,0 MW. “Nuestros compañeros daneses nos han ayudado enormemente”, afirma Francesco Velluto. “La cultura general es bastante similar en Italia y en Dinamarca, pero los daneses cuentan con más experiencia que nosotros en producción todos sus componentes y materias primas desde Dinamarca. Actualmente ocho de cada diez piezas se adquieren a proveedores locales, cuyos plazos de entrega más reducidos permiten ahorrar espacio de almacenamiento. “Con una menor cantidad tanto de trabajos en curso como de existencias, disponíamos del espacio necesario para una nueva línea de producción”, explica Francesco Velluto. “Pero todavía teníamos que modificar totalmente la disposición de las instalaciones de producción del aerogenerador V90-3,0 MW existente y trasladar el almacén”. A diferencia de la reorganización previa, el proyecto del aerogenerador V90-3,0 MW supuso una significativa inversión. “El nuevo aerogenerador es mucho más grande y más complejo que el V52-850 kW, especialmente desde un punto de vista eléctrico”, asegura Francesco Velluto. “No sólo hemos invertido una gran cantidad de dinero en nuevas grúas y herramientas, sino que además la plantilla se ha incrementado en un 25%”. Tecnología y cultura Además de los preparativos físicos, también era necesario acelerar el proceso de aprendizaje en lo relativo al montaje del nuevo aerogenerador. A principios de octubre de 2007, algunos trabajadores de Taranto se desplazaron a Dinamarca con el objeto de El departamento de logística es una de las áreas que ha sido necesario reforzar. “Cada góndola del aerogenerador V90-3,0 MW contiene más de 2.000 piezas diferentes, el doble que en el caso del V52-850 KW”, señala Nicola Andriulli, encargado de proporcionar soporte operacional a logística. “Con el sistema antiguo eso hubiera significado una gran cantidad de espacio de almacenamiento adicional, pero la aplicación de métodos lean nos ha permitido arreglárnoslas con el área existente”. El número de proveedores se ha incrementado en un 30%, lo cual es un aumento manejable, afirma. lean y six sigma. Y sin la filosofía lean nos hubiera sido imposible instalar la nueva línea de producción en el espacio existente. De hecho, esta es la razón por la que decidí organizar un curso de formación lean y six sigma en Taranto durante el segundo semestre de 2007, con el objetivo de extender el concepto lean entre nuestros trabajadores y prepararlos para los nuevos desafíos”. “Observamos, por ejemplo, que el personal de almacén de Ringkøbing disfrutaba de un mayor grado de competencias que el de Taranto”, añade Nicola Andriulli. “Allí tienen la posibilidad de tomar decisiones con mayor rapidez sin tener que trasladar el asunto a otras personas, con lo que se evita el ‘doble tratamiento’. El cambio al modelo danés en lo relativo a las operaciones de almacén ha sido algo muy útil para nosotros, especialmente ahora que tenemos dos áreas de producción y la función de logística debe hacer frente a nuevas complejidades”. 442008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=45http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=45“La clave del futuro de Vestas son las personas. No todas las empresas son capaces de propiciar este grado de lealtad, y me siento orgulloso de ser parte de una empresa así”. Francesco Velluto, Director, Fábrica de Góndolas, Taranto. El hecho de que la diferencia cultural entre Italia y China sea más pronunciada también ha supuesto la creación de oportunidades interesantes para el intercambio de conocimientos. Con el fin de prepararse para la producción del aerogenerador V52-850 kW en Tianjin, algunos trabajadores chinos trabajaron durante dos meses en Taranto. “Antes de su llegada organizamos un curso sobre cultura china con la idea de poder dar la mejor bienvenida posible a nuestros compañeros de Tianjin”, explica Francesco Velluto. “Durante su estancia les ofrecimos formación pero también aprendimos mucho de ellos”. “Lo que más apreciamos de nuestros compañeros chinos fue su gran cortesía en las relaciones interpersonales, así como su fuerte ‘voluntad de aprendizaje’. Muestran un gran interés por dominar el know-how de Vestas, deseosos de ampliar cuanto antes la formación recibida en la escuela mediante nuevas capacidades profesionales e industriales. Pero, como es natural, este proceso no fue sencillo ni rápido: antes de poder efectuar la transferencia tecnológica es necesario que los conceptos de ‘la seguridad ante todo’ y el elevado nivel de garantía de calidad que necesitamos en Vestas Nacelles se hayan interiorizado totalmente. El desarrollo de los acontecimientos en Tianjin demostrará si hemos hecho las cosas bien”. “La planta de Taranto se ha llenado de repente de etiquetas y señales en chino, mientras que en el taller utilizamos el inglés. Recuerdo con agrado algunas reuniones en Taranto con compañeros italianos, chinos, daneses e indios: así es el mundo de Vestas, la vida en Vestas”. En diciembre de 2007, un equipo de Taranto se desplazó a Tianjin. Si bien en Tianjin ya se fabrican palas y generadores para el V52-850 kW, así como góndolas para el V80-2,0 MW, los preparativos para el montaje de las góndolas del V52-850 kW han supuesto grandes cambios, tal como explica Francesco Velluto. “En Tianjin ha sido necesario modificar la disposición de la planta con el fin de disponer del espacio necesario para la línea de montaje del aerogenerador V52-850 kW”, asegura, “y también contratar más trabajadores, estudiantes recientemente graduados de la escuela. Los nuevos empleados reciben formación durante dos meses en Taranto y, teniendo en cuenta su falta de experiencia, es mucho lo que aprenden en este tiempo. En estos momentos, nuestros compañeros chinos ya deben ser capaces de montar los aerogeneradores V52-850 kW por sí mismos, pero los italianos siempre estaremos a su disposición preparados para ofrecerles ayuda en cualquier momento”. Mientras tanto, la planta de Taranto ha seguido haciendo frente a sus pedidos. “Los trabajadores que no estaban implicados directamente en los proyectos de transferencia tecnológica han hecho un gran esfuerzo de formación de los nuevos empleados, además de asegurar que nos ciñéramos al plan de producción establecido. De hecho, se trata de una labor tan significativa que yo la denomino el cuarto proyecto”, afirma Francesco Velluto. El poder de las personas Tanto la partida de los trabajadores chinos de Italia como la de los italianos de Dinamarca estuvieron marcadas por una auténtica tristeza, asegura Francesco Velluto: “Son muchos los buenos momentos que hemos disfrutado tanto durante como después del trabajo, en compañía de amigos y familiares. Yo mismo pude escuchar cómo algunos trabajadores de Taranto afirmaban sentirse contentos de volver a casa pero también tristes por tener que dejar a sus familias danesas”. “Para Vestas este ha sido un período de gran actividad, y todo el mundo ha tenido que duplicar el ritmo de trabajo habitual. Pero gracias a la buena planificación, la pasión y la firme determinación de todos para intercambiar tanto conocimientos como culturas, estoy convencido de que ten2008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=46http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=46Fijación de un marco para unas relaciones laborales basadas en la lealtad 462008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=47http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=47El año pasado, las unidades de producción de Vestas lanzaron un proyecto destinado a reforzar las relaciones laborales con proveedores estratégicos. Actualmente, las unidades de ventas, lideradas por Vestas Mediterranean, están siguiendo el mismo camino, centrándose en la creación de relaciones con sus proveedores. El objetivo consiste en asegurar la fiabilidad de las entregas, la mejora de la calidad y el control de los costes a largo plazo. A casi todo el mundo le parece totalmente lógico que las unidades de producción de Vestas adquieran flujos constantes de componentes. Sin embargo, la relación entre la función de ventas y la adquisición de productos puede no resultar evidente a primera vista. No obstante, las unidades de ventas de Vestas también suscriben acuerdos con los proveedores, por ejemplo en lo relativo al alquiler de grúas para el montaje de los aerogeneradores y los servicios y equipos relacionados con los procesos de instalación y transporte. La idea del lanzamiento del proyecto de proveedores en Vestas Mediterranean se deri- vó del hecho de que, hace un año, la empresa tuvo que hacer frente a varios desafíos relacionados con los proveedores. Uno de estos desafíos consistía en que los directores de los proyectos negociaban acuerdos con sus propios proveedores a nivel individual, en lugar de utilizar los contratos de compra normalizados de Vestas, tal como explica Francisco Millán Ríos, Jefe de Compras de Vestas Mediterranean: “Esto hacía que no se nos percibiera desde el exterior como una empresa unificada, lo cual explica porqué no somos capaces de establecer relaciones a largo plazo con nuestros proveedores o conseguir beneficios de 472008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=48http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=48„Es crucial que identifiquemos a los proveedores que puedan asegurar el crecimiento de Vestas en el futuro y que suscribamos acuerdos vinculantes con ellos de modo que podamos establecer una relación laboral basada en la lealtad y en las obligaciones mutuas.“ Francisco Millán Ríos, Jefe de Compras, Vestas Mediterranean. escala”. Por esta razón, Vestas Mediterranean decidió establecer un departamento de compras que se encargara de mejorar la manera en que se desarrollan las relaciones laborales con los proveedores. Gran demanda Otro de los desafíos estaba relacionado con la situación actual del mercado de los aerogeneFrancisco Millán Ríos. basada en la lealtad y en las obligaciones mutuas”. De este modo, nuestros proveedores también se beneficiarán de la nueva iniciativa, ya que, por ejemplo, estarán en una posición que les permitirá planificar su producción desde una perspectiva a largo plazo mucho mejor que ahora”. De momento, el proyecto se ha traducido en la identificación y la evaluación de todos los proveedores actuales. Al mismo tiempo, también se ha implementado un concepto que se utilizará para la evaluación de todos los proveedores futuros. El paso siguiente consiste en identificar a los proveedores capaces de satisfacer los requisitos estipulados por Vestas Mediterranean y, a continuación, crear relaciones laborales a largo plazo basadas en contratos normalizados y acuerdos marco. Se espera que la implementación del proyecto concluya durante 2008. radores. “La enorme demanda que caracteriza al mercado en estos momentos hace que resulte esencial encontrar un mecanismo que no sólo asegure que seamos capaces de entregar los aerogeneradores que nuestros clientes necesitan realmente, sino también que los costes sigan siendo controlables en el futuro”, afirma Francisco Millán Ríos, antes de añadir: “Dada la situación actual del mercado, no puede darse en absoluto por descontado que los proveedores puedan entregar los volúmenes que necesitamos en el momento en que los necesitamos. Por esta razón, es crucial que identifiquemos a los proveedores que puedan asegurar el crecimiento de Vestas en el futuro y que suscribamos acuerdos vinculantes con ellos para poder establecer una relación laboral 482008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=49http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=49492008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=50http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=50502008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=51http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=51Ser Nº 1 en Energía Moderna requiere líderes. El primer programa corporativo de desarrollo ejecutivo para los vicepresidentes y vicepresidentes senior de Vestas está en camino con carácter prioritario. La formación también es para la alta dirección 512008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=52http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=52“La continuación del éxito depende del desarrollo de unos líderes que sean capaces de obtener resultados a través de todos sus empleados, tanto de los nuevos como de los ya existentes”. Roald Steen Jakobsen, Presidente, Vestas People & Culture. jadores. Teniendo en cuenta este hecho, la Academia Empresarial de Vestas ha iniciado el Programa de Desarrollo Ejecutivo con el fin de proporcionar a los vicepresidentes y vicepresidentes senior las capacidades necesarias y un lenguaje común para seguir creciendo. Este programa es la segunda iniciativa global dirigida a mejorar el nivel de las competencias de liderazgo en toda la empresa. En Joachim Nisgaard, Director de Desarrollo del Liderazgo. “Los desafíos a los que se enfrentan nuestros directores cada vez son mayores, resaltando la necesidad de contar con unos líderes competentes con una perspectiva global y una concepción común de nuestros valores de liderazgo”, comenta Roald Jakobsen. “Con un gran número de nuevos trabajadores incorporándose a la empresa, necesitamos líderes que sepan cómo motivar, inspirar y desarrollar su plantilla y que, al mismo tiempo, sean conscientes de la importancia de su papel como modelos de comportamiento. La continuación del éxito depende del desarrollo de unos líderes que sean capaces de obtener resultados a través de todos sus empleados, tanto de los nuevos como de los y a existentes”. La rapidez es esencial Los 30 primeros participantes en el Programa de Desarrollo Ejecutivo completaron el primer módulo en enero, seguido por el segundo en marzo, y por el tercer y último módulo en abril. Los 130 vicepresidentes y vicepresidentes senior de Vestas habrán finalizado el programa a finales de marzo de 2009. Joachim Nisgaard es el Director de Desarrollo del Liderazgo y el responsable de desarrollar la extremadamente intensa y compacta estructura del programa. Transmitir noviembre arrancó el Programa de Desarrollo del Liderazgo de Vestas, dirigido a los directores y con unos objetivos similares. Los dos programas son esenciales para la Vestas está creciendo, y lo está haciendo con gran rapidez. Hay directores que, mientras que hace dos años tenían a su cargo una plantilla formada por tan sólo 20 personas, actualmente se encuentran al frente de más de 200 traba- línea de liderazgo de Vestas. Roald Jakobsen, Presidente de Vestas People & Culture, enfatiza la dependencia de la línea de liderazgo con respecto al desarrollo profesional individual y la gestión de los nuevos talentos. 522008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=53http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=53Que corra la cerveza. Los ejecutivos de Vestas juegan al “Juego de la Cerveza”, un ejercicio centrado en la cadena de suministro organizado por IMD en Lausana. los mensajes principales en un breve período de tiempo es un objetivo fundamental. “Hemos desarrollado un programa personalizado de primera clase que implantará el mismo lenguaje y las mismas herramientas de liderazgo en la totalidad de la organización directiva, asegurando así la capacidad de Vestas para superar desafíos estratégicos tanto a corto como a largo plazo. “Los participantes mejorarán sus capacidades con el objeto de crear una empresa mejor y liderar el cambio”, afirma. Hasta ahora, el feedback aportado por los participantes ha superado las expectativas, con unas puntuaciones para el grado de satisfacción de 9 en una escala de 10. “Ya desde el primer módulo la respuesta recibida fue muy positiva, siendo muchos los participantes que aprecian la oportunidad de poder comprender la totalidad de la organización y la cadena de suministro de Vestas que les brinda este programa”, añade Joachim Nisgaard. Hacia una cultura global Otro de los objetivos consiste en reforzar la red de Vestas y contribuir al desarrollo de una empresa que funcione como una sola empresa realmente unida. Esta es la razón por la que el grupo ejecutivo participa en el programa distribuido en cuatro equipos multiculturales interorganizacionales. Cada equipo se dividirá en cuatro grupos y se asignará a un proyecto vinculado a una de las 12 Batallas a Ganar de Vestas que se introdujeron en enero de este año. Los proyectos, propuestos y patrocinados por los presidentes de Vestas, se han seleccionado en base a su relevancia en lo relativo al valor añadido que pueden aportar a la organización. Mediante estos proyectos, los vicepresidentes y los vicepresidentes senior desarrollarán nuevas competencias trabajando con compañeros procedentes de diversos países y en diversas unidades de negocio, consolidando así lo aprendido en el programa. “Un aspecto común de todos estos proyectos es la necesidad de finalizarlos lo antes posible. En estos proyectos tendrán que aplicar lo que aprendan”, explica Joachim Nisgaard. La mayor parte del trabajo se efectuará entre los diferentes módulos, un período durante el que los grupos deberán mantener contactos regulares independientemente de su ubicación geográfica. Tal como señala Joachim Nisgaard, esta manera de trabajar servirá para reflejar fielmente las actividades diarias de Vestas en un contexto global. Aportaciones para un programa de primera clase Varios altos directivos de Vestas, así como otras partes interesadas clave, contribuyeron con sus aportaciones al diseño del programa de desarrollo ejecutivo. Se mantuvieron entrevistas durante las que se les pidió que describieran sus prioridades y capacidades necesarias de cara a los desafíos futuros. Las evaluaciones individuales ofrecieron otra importante indicación acerca de las competencias que deben mejorarse. Con el fin de establecer la formación más adecuada centrada en los objetivos, Vestas contó con la experiencia y los conocimientos de IMD, el Instituto Internacional para el Desarrollo de la Dirección basado en Lausana, Suiza. Considerada como la primera escuela de empresariales de Europa y la segunda del mundo, el IMD ha contribuido al programa mediante la creación del esquema interactivo y de orientación grupal y su firme apuesta por los ejercicios prácticos y la facilidad de aplicación a las situaciones laborales del día a día. También se utilizaron ejemplos reales para aprovechar las experiencias de otras grandes empresas. 532008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=54http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=54definirá el paso siguiente para la implementación de los descubrimientos del proyecto. Divertirse en serio. El Módulo II de Singapur supuso grandes desafíos al Equipo 1 – igual que un ejercicio destinado a la creación en equipo, en el que los participantes debían construir una balsa y demostrar que era apta para la navegación. Impacto sobre el Rendimiento Ahora que el primer grupo ya ha finalizado el programa, Roald Jakobsen se muestra convencido de que se seguirá recibiendo feedback positivo a medida que otros líderes vayan finalizando la formación durante los próximos meses. En su opinión, la atención continuada hacia la formación de los directores marcará una notable diferencia en el rendimiento de Vestas en el futuro. “Los Programas de Desarrollo Ejecutivo y Tres módulos de liderazgo A cada uno de los tres módulos del programa se le ha asignado un título general: Liderando Empresas, Liderando Personas y Liderando la Ejecución. El módulo I, de cuatro días de duración, se ocupa de desarrollar y comprender los aspectos empresariales, resaltando la cadena de valor y la necesidad de interconectar las ventas, la tecnología y la producción. El Módulo II ofrece durante cinco días una perspectiva en profundidad destinada a inspirar una cultura de alto rendimiento y multicultural. Una de las habilidades necesarias para reforzar el rendimiento consiste en la capacidad para entrenar a los miembros de la plantilla de modo que puedan optimizar su potencial. Para esta parte del programa, Vestas ha contado con el apoyo de Business Psychologists International (BPI), una empresa de primera clase dedicada exclusivamente al desarrollo del liderazgo. “El Módulo II se centra en el liderazgo diferenciado que ejercen las distintas personas procedentes de diversas culturas”, explica Joachim Nisgaard. “La mayor parte de los participantes han sido entrenados y son conscientes de las ventajas del entrenamiento. Ahora tienen que aprender a entrenar a su plantilla”. Por último, en el Módulo III los participantes dedican dos días a presentar su trabajo de grupo para el proyecto y a recibir el feedback de los presidentes de Vestas. Es aquí donde se de Desarrollo del Liderazgo tan sólo representan el inicio de un esfuerzo corporativo destinado a optimizar el potencial individual”, señala. “Durante los próximos años, vamos a necesitar centenares de nuevos directores para mantener nuestra posición de Nº 1 en Energía Moderna. Para ello, necesitamos la mejor formación que podamos obtener y los conocimientos más avanzados en lo relativo al desarrollo del liderazgo”. 542008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=55http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=55Qué opinan los participantes Los participantes del Programa de Desarrollo Ejecutivo de Vestas elogian el balance de las teorías de gestión, los ejemplos reales y las herramientas para una toma eficaz de decisiones estratégicas. Cuatro de los participantes del primer equipo ofrecieron a Wind[d] sus impresiones después de completar el Módulo I. profesionales y una gran capacidad para transmitir los mensajes clave. El uso de ejemplos prácticos es una idea excelente. Observar situaciones experimentadas por otras empresas nos permite reflexionar sobre las elecciones y prioridades que forman parte de la vida diaria en Vestas, la de ahora y la del mañana. Las numerosas herramientas que se nos presentaron cubren los desafíos a los que Christian Venderby, Vicepresidente Senior, Vestas Americas La combinación de excelentes profesores, herramientas de liderazgo y los desafíos de Vestas, nos ofreció una extraordinaria plataforma desde la que establecer un diálogo sólido y satisfactorio. Me parece extremadamente útil que seamos más conscientes de las diferentes opiniones existentes en Vestas a nivel ejecutivo. Se trata de un avance considerable hacia el establecimiento de un marco común para la toma de decisiones. Durante el recorrido a través de las Batallas a Ganar, el curso nos proporcionó una valiosa perspectiva con respecto a los numerosos obstáculos potenciales y a lo que está en nuestra mano para asegurar el resultado exitoso que todos esperamos de estas batallas. Anders Vedel, Vicepresidente Senior, Vestas Technology R&D Mi capacidad de pensamiento estratégico y holístico ha mejorado, y este hecho aportará calidad a las decisiones que deba adoptar en el futuro. Además, ahora cuento con nuevas herramientas para la gestión de recursos estratégicos y el establecimiento de importantes interfases con miras a alcanzar los objetivos tanto del conjunto de Vestas como de Vestas Technology R&D. También espero mejorar mi capacidad para comprender, desarrollar e implementar las soluciones estratégicas correctas Jan Pilgaard, Vicepresidente Senior, Operaciones y Finanzas del Grupo Hasta ahora el programa ha cumplido con creces todas mis expectativas; buenos instructores con unos profundos conocimientos en base a un análisis relevante. Una de las clases que más me interesaron fue la dedicada a la ejecución de proyectos por la vía rápida. Es absolutamente necesario poder aplicar este tipo de enfoque a la mayoría de nuestros proyectos. nos enfrentamos como resultado del fuerte crecimiento de la empresa. A este respecto, considero que lo más importante es que establezcamos una base común de liderazgo a nivel de toda la organización. Hendrik van Ritter, Vicepresidente de Service, Vestas Central Europe Inspirar a profesores en entornos maravillosos me ha dado la oportunidad de ver cómo podemos orientar el éxito de Vestas en todo lo que hacemos. Los casos de negocio reflejan a la perfección las cosas buenas y los riesgos del negocio de Vestas. Éstos me han ayudado a cambiar mi punto de vista sobre el negocio y sobre cómo puedo elaborar una estrategia en línea con nuestros objetivos. Predicar con el ejemplo, el sentido común empresarial y una forma de pensar clara son algunos elementos que he intentado implantar en las operaciones cotidianas, lo que me ha ayudado a pasar de un modo reactivo a un modo activo. Al completar el curso espero que mi capacidad mejorada para dirigir a mi equipo y ser claro en mis expectativas, dé sus frutos. La oportunidad de coincidir con otros compañeros y trabajar con ellos codo con codo también ha sido muy valioso. 552008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=56http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=56Predecir es mejor que curar El Centro de Rendimiento y Diagnósticos de Vestas ha superado con creces todas las expectativas que suscitó su inauguración la primavera pasada. El rendimiento de los aerogeneradores se ha incrementado constantemente desde entonces y la nueva cultura de mantenimiento de Vestas se está extendiendo por todo el mundo. 562008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=57http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=57572008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=58http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=58Los clientes esperan la máxima disponibilidad en lo relativo al funcionamiento de sus aerogeneradores. Pero cuando no es éste el caso, el Centro de Rendimiento y Diagnósticos de Vestas está preparado para intervenir. Russell Young es el Vicepresidente de Rendimiento y Diagnósticos, que forma parte de la división de Operaciones de Vestas Technology R&D (consultar el artículo sobre Operaciones, página 24). Él se encarga de dar soporte a los análisis inteligentes, a los de rendimiento de los aerogeneradores, y a la línea de comunicación directa establecida con los técnicos de mantenimiento de campo. “Contamos con una buena disponibilidad en la mayoría de los emplazamientos. Este centro nos está ayudando a mejorar los casos de rendimiento insatisfactorio, investigando qué es lo que ocurre a nivel de emplazamiento”, explica. “Debido a que existe una rápida interacción entre ingeniería y los emplazamientos, tenemos la capacidad para actuar sobre los problemas emergentes antes de que se agraven significativamente”. Prevención a través de la predicción La identificación de las variaciones del rendimiento de los aerogeneradores corre a cargo de Vestas Turbine Monitor (VTM), una herramienta de software pendiente de patente desarrollada a nivel interno y diseñada para analizar datos operacionales del sistema de re- copilación de datos SCADA, basado en Internet, e identificar los problemas de rendimiento potenciales. Paul Happy, Jefe de Calidad de Producción, fue uno de los participantes más relevantes en el diseño del sistema VTM. “Las variaciones del rendimiento constituyen el mejor indicador para identificar un fallo antes de que se produzca. Mediante la prevención a través de la predicción, el Centro de Rendimiento y Diagnósticos conseguirá reducir las inspecciones a los aerogeneradores”, explica Paul Happy. “Este incremento de la importancia concedida a los datos por nuestra parte se dirige fundamentalmente a la organización de mantenimiento. Se trata básicamente de que 582008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=59http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=59Russell Young, Vicepresidente de Rendimiento y Diagnósticos El hombre al frente Ya hacía tiempo que Russell Young había tenido la oportunidad de trabajar con Vestas antes de que le surgiera la oportunidad de dejar su país de origen, EE.UU., para convertirse en Vicepresidente de Operaciones de Vestas Technology R&D, con base en Dinamarca. Con una formación inicial de ingeniero eléctrico, comenzó su carrera como ingeniero asesor trabajando en el sector de los servicios eléctricos antes de queremos evitar que efectúen una inspección cada vez que enviamos la notificación de un posible fallo. Queremos decirles qué es lo que deben buscar la próxima vez que efectúen un mantenimiento programado”. Comunicación de los riesgos En el Centro de Rendimiento y Diagnósticos de Vestas trabajan cuatro operadores procedentes de las unidades de negocio de ventas (SBU). Su trabajo consiste en evaluar los riesgos asociados a las variaciones del rendimiento y en comunicar sus descubrimientos al equipo de mantenimiento relevante. Investigan unos 200 aerogeneradores al día de los aproximadamente 7.700 existentes, con la capacidad de red de comunicación y almacenamiento de datos necesarios para posibilitar la monitorización en línea, una capacidad inherente a todos los aerogeneradores más recientes. Normalmente se asigna a los operadores al centro durante un período de cuatro meses antes de volver a sus posiciones permanentes en la organización de mantenimiento de su propia SBU. De este modo disponen de una excelente oportunidad para aprender el manejo de la herramienta VTM y trabajar en red con otros compañeros de diversos países, tal como explica Russell Young: “El personal de mantenimiento puede quedar aislado en su propia unidad de negocio de ventas. Aquí tienen la ocasión de interactuar pasar a ocupar un cargo en FPL Energy, la empresa generadora de energía eólica más importante de EE.UU. Durante seis años, Russell Young gestionó el equipo del parque eólico de FPL Energy, teniendo ocasión de familiarizarse con todas las disciplinas eólicas y, en particular, con Vestas. “Visité Dinamarca en muchas ocasiones y disfruté trabajando con Vestas. Así que estoy encantado de tener la oportunidad de desempeñar un papel activo en la mejora de las operaciones de Vestas”, explica. Russell Young se incorporó a Vestas en el 2006.2008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=60http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=60con otras SBU, trabajar con los ingenieros de diseño, desarrollar sus capacidades en lo relativo a Six Sigma y contribuir al desarrollo de una cultura común de Vestas. Se trata de una gran experiencia de aprendizaje”. Además, el centro cuenta con varios ingenieros de calidad de producción con el fin de investigar las causas de los problemas de rendimiento utilizando los procedimientos analíticos de Six Sigma. Esta información puede enviarse posteriormente a los directores de plataforma de Vestas para ser utilizada para la modificación y mejora de los nuevos aerogeneradores en proceso de producción. Compartir los conocimientos Las SBU comprendieron rápidamente el valor del Centro de Rendimiento y Diagnósticos. Ahora, y por primera vez, la flotilla de aerogeneradores de cada SBU está integrada en un sistema de monitorización global que permite efectuar comparaciones del rendimiento e intercambiar conocimientos – un elemento importante para un proceso de eliminación de fallos eficaz. La información recopilada de cada aerogenerador se almacena en una biblioteca de datos. Con el transcurso del tiempo, la biblioteca se está convirtiendo en una valiosa herramienta de referencia para identificar tanto la causa más probable de los fallos individuales como la solución de los mismos. Una iniciativa más reciente consiste en la implantación de una visita semanal a todas las unidades de negocio de ventas, complementando así las notificaciones diarias enviadas por los operadores. Los patrones y los problemas del rendimiento se discuten detalladamente con el fin de determinar la manera de eliminar los problemas y evitar que vuelvan a producirse. “Estas visitas significan que los trabajadores del emplazamiento tienen la ocasión de discutir los problemas”, explica Russell Young. “De este modo averiguamos quién necesita hacer qué. La información relativa a este plan de acción se notifica durante nuestras reuniones semanales sobre el estado de la situación, así que llega hasta la alta dirección”. Todos los clientes que han tenido la oportunidad de conocer el centro se muestran muy impresionados por su capacidad. Y no es de extrañar. Tan sólo hacen falta algunos minutos para acceder y efectuar el seguimiento del rendimiento de un aerogenerador concreto situado en un parque eólico de cualquier lugar del mundo. En estos momentos esto es algo que sólo Vestas es capaz de hacer. 602008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=61http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=61Conocer la herramienta y propagar la cultura En el Centro de Rendimiento y Diagnósticos, los cuatro operadores se muestran encantados ante la oportunidad de aprender el manejo de la herramienta de monitorización y compartir su experiencia y conocimientos con sus compañeros al volver a su SBU. Además de su contribución a la mejora del rendimiento de los aerogeneradores, también desempeñan un papel crucial a la hora de propagar la nueva cultura de mantenimiento en el conjunto de la organización de Vestas. Cada operador trabaja durante aproximadamente cuatro meses en el centro. Cesar Alvarez, Ingeniero de Diagnósticos, Vestas Americas Si yo fuera un cliente, me encantaría que alguien me informara de cuáles son las dificultades existentes con el fin de prepararme para minimizar los problemas y reducir el tiempo que los aerogeneradores están fuera de servicio. La herramienta VTM permite trabajar de una manera muy directa. El desarrollo del centro se ha planificado meticulosamente. Klaus Hansen, Técnico de Vigilancia, Vestas Central Europe Estoy intentando aprender todo lo que puedo, ya que así podré utilizar posteriormente las herramientas en las unidades de negocio de ventas individuales. Los análisis predictivos nos proporcionan una mejor visión general del rendimiento de un aerogenerador antes de que se produzca algún fallo. El estar en contacto con compañeros de otros países facilita tanto el intercambio de conocimientos como la búsqueda de soluciones. Guillermo Carrascal Lozano, Analista de Rendimiento, Vestas Mediterranean Los compañeros de mi SBU están deseando que vuelva y trabaje con esta herramienta. Yo seré la persona encargada de su uso. Acabaremos creando un centro de diagnósticos para la región mediterránea con el fin de averiguar qué problemas podemos solucionar nosotros mismos, de modo que también podamos solucionarlos con mayor rapidez. Akash Joshi, Director de Productos, Apoyo al Mercado, Vestas Asia Pacific Aquí formamos parte del proceso de creación de estadísticas relativas a las causas probables con el objeto de lograr que los diagnósticos no se basen en el método de ensayo y error. Uno de los motivos fundamentales para venir aquí es la capacidad de trabajar en red con I+D, sabiendo quién hace qué y haciendo además las cosas en su debido momento. Los clientes comprenderán los beneficios cuando comprueben que los aerogeneradores operan libres de fallos durante más tiempo. 61 Una instantánea del rendimiento La temperatura de los componentes individuales, las condiciones ambientales reinantes, el voltaje, el ángulo de paso… el conjunto de los monitores conectados a los aerogeneradores de Vestas miden más de 135 aspectos del rendimiento. Cada 10 minutos, los monitores recopilan señales procedentes de más de 6.500 aerogeneradores, todos aquellos con garantía o con un acuerdo de mantenimiento de Vestas. También se reciben datos procedentes de otros 1.200 aerogeneradores adicionales en la fase de puesta en marcha. Como resultado de ello, actualmente el Centro de Datos de Vestas dispone de más de 12 terabytes de datos, un volumen que se está incrementando a un ritmo de 100 gigabytes al mes. Esta enorme cantidad de datos tan sólo es una de las dificultades que ha tenido que superar el sistema Vestas Turbine Monitor (VTM), que evalúa las lecturas del rendimiento e identifica las desviaciones estándar. Las alertas amarillas, naranja o rojas se activan cuando un aerogenerador presenta más de una, dos o tres desviaciones, respectivamente. Como media, los operadores del centro envían aproximadamente 50 notificaciones de alerta al día a los equipos de mantenimiento de Vestas. Hay varios miles de aerogeneradores que no pueden conectarse al VTM, bien debido a que se trata de modelos antiguos o a que no se dispone de conexión de módem o internet. Sin embargo, durante 2008 será posible efectuar lecturas de 10 minutos para el 80 y el 95% de todos los aerogeneradores vendidos.2008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=62http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=62El número de noviembre de 2007 de Win[d] incluía un artículo con el título “La calidad merece la pena”. En el mismo se explica que durante el Día de los Proveedores celebrado el año pasado, Ditlev Engel – Presidente y Consejero Delegado – planteó a todos los proveedores de Vestas el desafío de alcanzar el nivel 4 de Sigma a finales de 2008. Si miramos el volumen de pérdidas que puede generar las variaciones en los diferentes procesos de producción, utilizar el sistema Six Sigma para reducir las disconformidades resulta algo más que lógico. Pero, ¿cómo va progresando el trabajo? En el buen camino hacia Sigma 4 622008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=63http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=63Tal y como se indicaba en el artículo del número de noviembre, el Proyecto de Constitución Nº 5 proporciona a Vestas las bases para trabajar de una forma estructurada en la mejora de la calidad de los componentes suministrados. El catalizador en este sentido fue la implantación de la herramienta de mejora Six Sigma. A día de hoy ya han concluido todos los Proyectos de Constitución y Vestas ha definido 12 nuevos retos muy específicos que deben ser abordados antes de finales de 2008. Estos nuevo desafíos han sido denominados “Batallas a Ganar “ y uno de ellos, sucesor directo del Proyecto de Constitución Nº 5, se centra en elevar la calidad de nuestros productos y procesos y los de nuestros proveedores hasta alcanzar el nivel Sigma 4. Desde una perspectiva fundamental, el objetivo de Sigma 4 constituye un componente clave en la misión de Vestas: No caben errores. Como señala Ditlev Engel, Presidente y Consejero Delegado: “Nuestro trabajo claramente orientado al sistema Six Sigma es uno de los ejemplos más tangibles de lo que estamos aportando a nuestra misión. El nivel 4 podría suponer un paso hacia adelante fundamental y cuando alcancemos, tanto nosotros como nuestros principales proveedores, el nivel superior de Six Sigma podremos disfrutar de la satisfacción de saber que hemos concluido con éxito nuestra misión en lo que respecta a la calidad de los productos”. Relaciones laborales estrechas Mark Colwell, Vicepresidente Adjunto de Vestas Technology R&D, nos comenta que la primera fase ha incluido la identificación de aquellos proveedores que, por el alcance de la relación laboral o la importancia de los componentes que suministran, pueden considerarse “estratégicos” para Vestas. “Por supuesto que todos nuestros proveedores son importantes para nosotros, pero de un total que asciende a varios miles, hemos reducido el número a 63 proveedores de importancia estratégica sobre los que nos hemos centrado en un primer momento en cuanto a la consecución del nivel Sigma 4 en 2008”. Durante los primeros meses del año, Vestas se ha puesto en contacto con la mayor parte de ellos para organizar el desarrollo de las evaluaciones iniciales. El objetivo de estas valoraciones es analizar la situación actual e identificar áreas en las que existen posibilidades de mejorar la calidad. “Antes del 30 de junio debemos completar esta fase con los 63 proveedores. Después de esto, tendremos seis meses para completar la implantación de las iniciativas necesarias para alcanzar el objetivo de Sigma 4”, afirma Mark, a la vez que recalca que Vestas trabajará codo con codo con los 632008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=64http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=64“Después de todo, no se trata sólo de crear una situación de beneficio mutuo para Vestas y el proveedor. Tiene que ver con el futuro de toda la industria de la energía eólica”. Mark Colwell, Vicepresidente Adjunto, Vestas Technology R&D. montados al departamento de producción se encuentran a una escala completamente diferente”, explica Mark Colwell para hacer hincapié en cómo pequeñas disconformidades que pueden parecer insignificantes pueden distintos proveedores en cada una de las fases del proceso. “Resulta importante recordar que un nivel Sigma de al menos 4 supone un gran logro tanto para el proveedor como para Vestas. Para los proveedores, esto tendrá como resultado un ahorro considerable de tiempo y dinero, mientras que para Vestas, los procesos mejorados de los proveedores y la mayor calidad de los componentes se traducirán en aerogeneradores más fiables y en una mayor estabilidad de entrega”. Pequeños cambios de gran repercusión Como ejemplo de las extraordinarias mejoras que pueden lograrse a partir de iniciativas relativamente sencillas, Mark Colwell menciona un proyecto en el que un proveedor de multiplicadoras utilizó un proceso de Mapeo del Flujo de Valor y una valoración CTQ (Crítica para la Calidad) para identificar algunos pasos que no generan valor añadido, así como ciertas disconformidades en la producción. Al aplicar posteriormente los principios de Lean y Six Sigma, este proveedor tuvo éxito a la hora de ajustar una serie de subprocesos críticos. “Los resultados fueron impresionantes: lograron reducir el tiempo necesario para montar un componente acabado en casi un 45% y esto sin tocar para nada el diseño”, cuenta Mark. Y continúa: “No requiere mucha imaginación comprender el efecto que una reducción de este tipo ha tenido tanto en la calidad como en la capacidad, un efecto que ha beneficiado no sólo al proveedor sino también a Vestas”. A continuación, Mark relata otro caso en el que se descubrió que un contenido excesivamente alto de humedad en un chip específico hacía que el componente que lo albergaba no fuera capaz de superar nunca las pruebas de control de calidad. Se determinó que el factor crítico era el período de tiempo que los chips estaban en el almacén del proveedor antes de ser montados. Por lo tanto, se realizó un cambio en el subproceso de secado del componente y esto tuvo como resultado una caída importante en el número de componentes que no superaban las pruebas de control de calidad. “El chip en sí cuesta quizá un euro, pero los costes que implica la devolución de una gran cantidad de componentes totalmente tener un impacto enorme sobre el resultado final. “Y esto se encuentra en el mismo centro de nuestro trabajo basado en conseguir el nivel Sigma 4: reducir las disconformidades en los procesos a un nivel en el que la consecuencia, denominada el “Coste de la Calidad Baja”, se convierte en un factor aceptable”, añade. En el buen camino El Día de los Proveedores celebrado en 2007, Ditlev Engel presentó el objetivo de que tanto las unidades de producción de Vestas como los proveedores externos debían alcanzar el nivel Sigma 4 antes de finales de 2008. Este desafío recibió una respuesta positiva de todas las partes. Sin embargo, Mark Colwell explica que en ese momento existían grandes diferencias en los planteamientos aplicados por los diferentes proveedores con respecto al sistema Six Sigma. Algunos nunca habían oído hablar del concepto, otros contaban con una experiencia limitada con la herramienta y se encontraban en las primeras fases de su implantación, y unos pocos la llevaban utilizando de forma estratégica desde hace varios años y, por lo 642008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=65http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=65“El nivel Sigma 4 podría suponer un paso hacia adelante fundamental y cuando alcancemos, tanto nosotros como nuestros principales proveedores, el nivel superior de Six Sigma, podremos disfrutar de la satisfacción de saber que hemos concluido con éxito nuestra misión en lo que respecta a la calidad de los productos”. Ditlev Engel, Presidente y Consejero Delegado. tanto, ya habían alcanzado el nivel Sigma 4 o uno superior. Por ejemplo, los proveedores de Vestas Blades habían estado suministrando a la industria aeronáutica durante muchos años y, por tanto, hacía ya tiempo que se les había exigido centrarse en sus procesos de producción con el objetivo de reducir disconformidades a un mínimo absoluto. “Ha sido fantástico ver cómo muchos de los proveedores que contaban con poca experiencia en este tema se sintieron inspirados a raíz de la celebración del Día de los Proveedores y han adoptado un punto de vista realmente dinámico con respecto a este desafío. Incluso antes de ponernos en contacto con ellos, muchos ya habían lanzado una serie de iniciativas, incluida la impartición de cursos de formación interna sobre Six Sigma, análisis de capacidades, procesos de identificación de CTQ y cosas similares”, afirma Mark Colwell. Y continúa: “Después de todo, no se trata sólo de crear una situación de beneficio mutuo para Vestas y el proveedor. Tiene que ver con el futuro de toda la industria de la energía eólica. Por esta razón, muchos actores del sector se han dado cuenta de que si queremos alcanzar que la energía eólica se sitúe en el siguiente nivel y asegurar la posición de la industria en el mercado energético del futuro, es fundamental actuar de forma rápida”. El crecimiento genera demanda Si tenemos cualquier duda sobre si los objetivos como el Sigma 4 son realmente necesarios, Mark Colwell nos asegura que sólo tenemos que observar las previsiones de crecimiento para la industria. “Hoy en día, muchas empresas consiguen superar los desafíos a los que deben hacer frente gracias a la contratación de personas del sector altamente cualificadas y trabajadoras con años de experiencia. No obstante, con los índices de crecimiento que estamos esperando en estos momentos, cada vez resultará más necesario contratar menos personas con experiencia para nuestro sector, de forma que será absolutamente crucial tener un control total sobre los procesos de producción”. Los siguientes pasos Tal y como se ha mencionado anteriormente, Vestas ha identificado hasta el momento a los 63 proveedores más importantes en términos estratégicos y que deberán alcanzar el nivel Sigma 4 antes de finales de año. Vestas ya se ha puesto en contacto con la mayor parte de ellos y tiene la intención de contactar con el resto a más tardar antes del 30 de junio de 2008. Posteriormente, Vestas establecerá una relación laboral con todos y cada uno de los proveedores para identificar las CTQ en sus procesos de fabricación y entrega. Al mismo tiempo, se definirán objetivos específicos para cada una de las mejoras y se debatirá sobre cómo se han de implantar los proyectos relevantes y cómo se ha de llevar a cabo el proceso de comunicación tanto dentro de Vestas como de los proveedores. En última instancia, para 2009 todos estos esfuerzos deberán tener como resultado una caída importante del número de disconformidades y una mejora apreciable entre los proveedores tanto en términos de calidad como de fiabilidad de las entregas. Para que todos salgamos ganando. F ICH ERO DE CIFRAS : • 4 Sigma significa 6.210 defectos por millón • 6 Sigma significa 3,4 defectos por millón 652008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=66http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=662008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=67http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=67¿Y qué tal una energía competitiva, predecible, independiente, rápida y limpia? La naturaleza nos ha dado el viento. Es el momento de dejar que la energía moderna nos impulse, y el mejor día para empezar es hoy.2008-05-07T13:55:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=68http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/ES/1208/?Page=68Win[d] W I N D , O I L A N D G A S Datos de contacto Vestas Northern Europe +46 40 376 700 Ventas y servicio en el Reino Unido, Irlanda, Escandinavia, Polonia, la zona del Báltico y costera. Vestas Central Europe +49 4841 9710 Ventas y servicio en Alemania, Austria Benelux, Rusia y Europa del Este. Vestas Mediterranean +34 902 41 98 00 Ventas y servicio en los países de la región del Mediterráneo, Oriente Medio, Latinoamérica, el Caribe, y el norte y oeste de África. Vestas Asia Pacific +65 6303 6500 Ventas y servicio en Australia, Nueva Zelanda, China, Japón y el resto de Asia. Vestas Americas +1 503 327 2000 Ventas y servicio en Norteamérica. Vestas Offshore +45 97 30 00 00 Ventas y servicio, offshore. EDITORES: Peter Wenzel Kruse (Editor Jefe) y Hanne Poder Sørensen. TEXTO: Klaus Bundgård, Cath Mersh, Peter Gisselmann Rasmussen, Charles Butcher y Hanne Poder Sørensen. ES Para más información sobre unidades de venta y de servicio, puede visitar www.vestas.com y hacer clic en Contact. Vestas Wind Systems A/S Alsvej 21 · DK–8900 Randers · Dinamarca Tel. +45 97 30 00 00 · Fax +45 97 30 00 01 vestas@vestas.com · www.vestas.com2008-05-07T13:55:26+02:00