http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/RSS.ashxVestas Win[d] PagesWed, 07 May 2008 13:55:16 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=1Win[d] W I N D , O I L A N D G A S N r. 1 2 År 05 8. maj 2008 Tryk på produktiviteten Offshore muligheder · Et sikkerhedsincitament Teknologioverførsel · Hvordan lederne bliver på toppen Kunderne taler ud · På vej mod 4 sigma · Kunsten at finde fejl Industrien rykker i klimakampen2008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=2Op på næste trin Det var skuffende læsning for alle hos Vestas, da vi modtog resultatet af den seneste undersøgelse af kundetilfredsheden. For selvom analysen viser fremgang på en række centrale punkter, så har vi stadig meget store udfordringer i samarbejdet med vores kunder. Udfordringer, vi tager meget alvorligt. Men resultatet slår os ikke ud, for selvom vi skal flytte os langt på alle niveauer i Vestas, kan vi samtidig se, at de initiativer, vi har igangsat, rammer rigtigt i forhold til de krav, vores kunder stiller. Vi har sat massivt fokus på disse centrale udfordringer i 2008. Vores ledere gennemgår udviklingsprogrammer, der skal forbedre professionalismen og evnen til at eksekvere fejlfrit i hele vores organisation. Vores produktionsprocesser vil gennemgå omfattende forandringer, og vi arbejder målrettet på at forbedre samarbejdet med vores leverandører. Vi mærker også, at kravene til os som samarbejdspartner, til vores produkter og til vores professionalisme vokser helt naturligt i takt med branchen, og efterhånden som vindenergi får en stadig mere central rolle i en række lande verden over. Derfor stiller vi højere krav til os selv – men også til vores leverandører. Og som artiklerne her i bladet beskriver, er vi på rette vej. Vi kan med tilfredshed notere os, at mange af vores leverandører har taget positivt imod udfordringen og allerede er nået langt i det nødvendige arbejde, der skal sikre markante kvalitetsforbedringer og udvidet kapacitet. Som markedsleder har vi samtidig påtaget os ansvaret for at udbrede kendskabet til de uomtvistelige fordele, vind har i forhold til andre energikilder, og har oplevet meget stor og positiv respons på vores budskaber. Branchen kan imidlertid ikke på egen hånd løfte vindkraft op på næste, nødvendige trin. Som alle andre energiformer kræver vindkraft langsigtet planlægning og stabile, politiske rammer for at kunne udvikle sig. Vind har alle forudsætninger for at spille en central rolle i løsningen af energi- og klimaudfordringerne. Men de nødvendige politiske beslutninger skal træffes nu, ikke om fem eller ti år, hvis ambitionerne skal realiseres. Chancen for at tænke energi på en helt ny måde er her i dag – nu kræver det mod at gribe den. Eller som et kendt sportsfirma siger: “Just do it“. Ditlev Engel, Koncernchef Vestas Wind Systems A/S2008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=3Indhold 4 8 12 Om at udvide indad Forbedret produktivitet på eksisterende fabrikker spiller en central rolle i Vestas’ vækst i de kommende år. Offshore muligheder V90-3.0 MW-møllen vender tilbage på et tidspunkt, hvor der er fuld gang i offshore-markedet Udfordringer ved IJmuiden Hvordan Vestas overvandt et alvorligt tilbageslag og fik Q7-offshore-projektet i Holland tilbage på sporet. 36 Verdensøkonomien 2.0 Når chefen for det svenske energiselskab Vattenfall, Lars G. Josefsson, udtaler sig om klimaproblematikken, lytter verdens førende politikere. Læs om industrilederen, der bl.a. er udpeget som særlig klimarådgiver af Tysklands forbundskansler Angela Merkel. 42 Tarantos teknologioverførsel Den italienske fabrik er ved at gøre sig klar til at producere V90-3,0 MWvindmøller og overfører samtidig produktionsviden om V52-850 kW til Kina. 16 Nede, men stadig fast besluttet Nogen ros, megen ris – resultaterne af Vestas’ kundeloyalitetsundersøgelse 2008 viser, at det kræver en stor indsats at leve op til kundernes behov, men Vestas er fast besluttet. 46 50 Loyalt samarbejde i faste rammer Vestas Mediterranean sætter fokus på partnerskaber med leverandørerne. Uddannelse er også for toppen Hurtig forretningsvækst stiller stadig større krav til Vestas’ ledere. Et avanceret udviklingsprogram optimerer deres evner og holder præstationen helt i top. 20 Sikkerhed belønnes Mål for sikkerhed er en del af en ny motivationsplan, der giver Vestas-medarbejdere mulighed for at tjene en ekstra månedsløn. 24 28 En helhedsorienteret tilgang Ansvaret for de opstillede vindmøllers ydeevne ligger hos Vestas Technology R&D’s Operations-funktion. Global opvarmning i bestyrelseslokalerne Hvis klimakampen for alvor skal give mening, er det tvingende nødvendigt, at industrien går forrest. Og mange virksomheder er allerede godt på vej. 56 At forudsige er bedre end at afhjælpe Vestas Performance and Diagnostics Centre gør det til en kunstform at forudsige vindmøllefejl, før de sker. Resultatet er en ny global servicekultur. 62 Godt på vej mod 4 Sigma Hos 63 af Vestas’ strategisk vigtige leverandører er man godt undervejs med en række tiltag med ét fælles mål: at øge Sigma-niveauet til mindst 4.2008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=4Om at udvide indad 42008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=5Øget kapacitet handler om andet end flere medarbejdere og nye fabrikker – så samtidig med at Vestas i 2008 investerer omkring 500 mio. euro i nye anlæg, skal produktiviteten fra de eksisterende fabrikker i vejret. Og her er meget at hente – fra de mindste elektroniske komponenter til de største tårnsektioner. “Vi fjerner det, der ikke giver værdi for kunden,“ forklarer Søren Husted, administrerende direktør i Vestas Nacelles, om den proces, som hele Vestas’ produktionsapparat er på vej igennem. Målet er klart – at udnytte fabrikkernes ressourcer optimalt og sikre markant fremgang i produktiviteten. Værktøjet er omlægning til flow-baseret produktion, hvor tiden fra bestilling til færdigt produkt, gennemløbstiden, reduceres markant. “Du kan sammenligne det med, at der skal slås fem streger på et stykke papir med fem forskellige penne og af fem forskellige personer. Den traditionelle løsning er, at hver person tegner fem streger, en efter en. Tegner hver person derimod en streg hver, kan det gøres markant hurtigere – typisk 30-40 % – og samtidig er der større sikkerhed for, at resultatet bliver det samme hver gang. Det er et meget forenklet billede på, hvad øvelsen går ud på,“ forklarer Søren Husted. Han er sponsor for det koncern-initiativ, der skal accelerere produktivitetsforbedringerne på tværs af hele Vestas. “Production Excellence“ er et af 12 højt prioriterede MustWin-Battles i Vestas. Hurtigere gennemløb “Reduceret gennemløbstid og minimering af spild giver en række indlysende fordele, herunder at vi kan få flere produkter gennem eksisterende fabrikker, frem for at bygge nye,“ siger han. “For det første vil standardisering af arbejdsprocesserne og minimering af spildfaktorer, så som intern transport, ventetid og unødige bevægelser reducere produktionsomkostningerne og derved forbedre vores konkurrenceevne. Her arbejder vi med en målsætning om at gå fra indeks 100, målt i 2007, til under indeks 80 i 2012. Så her er et stort potentiale.“ “For det andet kan vi udskyde eller helt spare en række investeringer i nye anlæg ved at reducere gennemløbstiden og derved øge kapaciteten på vores fabrikker,“ siger Søren Husted. Han har allerede flere steder i koncernen set, hvor langt forbedringerne kan flytte den enkelte fabrik. “Vi overvejede på et tidspunkt i 2002 at udvide vores fabrik i Viborg, der dengang havde en årskapacitet på 200 enheder. Udvidelsen ville gøre fabrikken dobbelt så stor. 52008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=6Vi valgte i stedet at satse på at lægge produktionen om ved hjælp af lean-principperne, og i dag producerer samme fabrik 700 enheder om året, uden at det har været nødvendigt at udvide produktionsarealet,“ fortæller han. Den forandring har medarbejderne på fabrikken kunnet mærke tydeligt, blandt dem montør Per Damgaard. “I begyndelsen var der en del modstand mod omlægningerne, fordi folk var bekymrede for, at de ville bliver presset mere. Men det handler mere om, at produktionen i dag ligger i langt mere faste rammer, og det var en nødvendig proces at gennemgå. Den har også betydet, at mens medarbejderne nu arbejder med mere afgrænsede opgaver, så har de en større ekspertise på deres eget arbejdsområde,“ fortæller Per Damgaard. Den klarere ansvarsfordeling er en af de faktorer, der skal forbedre flowet i produktionen. “En tommelfingerregel siger, at hvis man reducerer gennemløbshastigheden med 50 %, så øges kapaciteten med 25 %. Erfaringen fra vore montagefabrikker viser, at det regnestykke som minimum holder vand hos Vestas,“ siger Søren Husted. Samtlige Vestas’ fire produktionsenheder har allerede på forskellig vis rettet fokus på forbedringer af produktiviteten. Vestas Blades har i en årrække arbejdet med produktionssys- temet TPM, Total Production Management. En satsning på øget produktivitet, der giver god mening af to grunde: “Vingeproduktion er stadig et håndværk, som det tager tid at lære, og typisk er det ikke muligt at rekruttere medarbejdere til alle stillinger, som har erfaring med processerne. Så selvom ramp-up-tiden er forbedret for en ny fabrik, så regner vi stadig med, at det tager adskillige måneder, før produktionen kører på fuld kraft,“ forklarer Director Nina Skovby Lundkvist, TPM & Lean Competence Center i Vestas Blades. “Desuden er produktionsudstyret i en vingefabrik ekstremt dyrt, og derfor er det naturligvis en stor økonomisk fordel at optimere produktionen fra de eksisterende fabrikker,“ siger Nina Skovby Lundkvist. Hun tilføjer, at erfaringerne fra Vestas Blades viser, at indførelsen af TPM kan øge produktiviteten med omkring 30 %. Spildet væk Også hos Vestas Towers er fokus især rettet mod at sikre den bedst mulige udnyttelse af fabrikkernes store og omkostningstunge produktionsudstyr, fortæller Bo Michel, Manager, Production Development. “Vi skelner hele tiden mellem værdiskabende og ikke-værdiskabende processer og optimerer produktionen trin for trin. Vi finder frem til flaskehalsene i produktionsflowet og analyserer spildtiden, hvor maskinerne ikke producerer. Vi reducerer maskinstop, som eksempelvis trådskift, ventetider og andre perioder, hvor de centrale produktionsmaskiner ikke udnyttes. På den måde øger vi udstyrets udnyttelsesgrad, forklarer Bo Michel. Målet for lean-optimeringen på tårnfabrikken i Varde var for 2007 at øge udnyttelsesgraden af svejsemaskinerne med 15 %. Da området var en flaskehals, kan den forbedring omsættes direkte til en stigning i produktiviteten på 15 %. Vestas Towers adskiller sig fra de øvrige produktionsenheder i Vestas, idet Vestas selv producerer en begrænset del af de færdige tårne til koncernens møller. Størstedelen af tårnene produceres nemlig hos Vestas’ leverandører. Men effektiviseringerne har allerede smittet af på fordelingen mellem Vestas’ egen produktion og leverandørernes. Uden at udvide antallet af tårnfabrikker har Vestas på to år øget den egenproducerede andel af vindmølletårne fra 12-15 % til i dag mellem 15 og 20 %. Vel at mærke samtidig med, at Vestas’ samlede produktion er øget markant. Og effektiviseringerne skal fortsætte. Eksempelvis skal antallet af timer anvendt pr. tårn på tårnfabrikken i Varde kunne reduceres med op til 15 % om året, fortæller Bo Michel. Foruden fokus på flaskehalsene tilpasses også 62008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=7maskinparken, produktionsmetoder og arbejdsprocesser løbende til markedets behov. “I samme proces finder vi så frem til best practise i vores fabrikker, så den mest hensigtsmæssige løsning kan forberedes til alle fabrikker,“ tilføjer han. Gevinst på 30 % Hos Vestas Controls Systems, der leverer elektronik og styringer til Vestas’ møller, er det ikke udnyttelsen af produktionsudstyret, der sætter begrænsninger for produktionen. Her handler det i stedet først om fremmest om at udnytte medarbejdernes tid bedst muligt, og derfor er man nu midt i omlægningen af samtlige produktionslinjer til flow-baseret produktion. Den forandringsproces kræver udelt opmærksomhed fra 40 fuldtidsansatte medarbejdere, der er dedikeret til opgaven, og som samarbejder med medarbejderne i de enkelte produktionsafsnit om at lægge produktionen om, en proces der typisk tager to måneder for hver linje i produktionen. I alt arbejder Vestas Control Systems med 40 linjer, som alle inden udgangen af 2009 vil arbejde efter samme principper, forklarer Director Jacob Bøhme Christensen, Process Development. “Vi ser på arbejdsindholdet på den enkelte linje. Typisk analyserer vi det ved at filme processerne. Derefter bryder vi arbejdet ned i de enkelte operationer, der bliver udført. Herefter kan vi så skabe en standardiseret proces, som sikrer en kort og stabil gennemløbstid,“ siger Jacob Bøhme Christensen. Den systematiske tilgang har på de linjer, hvor produktionen allerede er omlagt, givet resultat i form af en effektivisering på ca. 30 %. Samme målsætning har Vestas Control Systems for resten af fabrikkerne, efterhånden som produktionen lægges om. Men der er andre fordele end sparet tid. “Ved at skabe en standardiseret proces finder vi de delprocesser, der kan give problemer i form af fejl, og på den måde kan vi sætte ind og minimere antallet af montagefejl, som det ellers vil tage tid og ressourcer at rette op på senere i produktionen,“ forklarer Jacob Bøhme Christensen. Netop forbedret kvalitet er en gennemgående sidegevinst i arbejdet med produktivitet, understreger Søren Husted. “Processen, vi er i gang med, drejer sig om at fjerne spild. Når processerne er kortlagt, kan vi skære de dele væk, der ikke skaber værdi. Spild i form af overbearbejdning af produkterne, ventetid, unødig intern transport – og ikke mindst antallet af fejl.“ 72008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=8Offshore muligheder Den eksplosivt voksende offshore-vindindustri er en vigtig del af Vestas’ fremtidsplaner. Med den forbedrede V90-3,0 MW-offshore-vindmølle tilbage på markedet ser fremtiden lys ud. 82008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=9Offentliggørelsen i februar af at V90-3,0 MW-vindmøllen – Vestas’ offshore-flagskib – er tilbage på markedet i begyndelsen af maj, skabte et lettelsens suk, der var stort nok til at sætte gang i en hel vindmøllepark. Siden lanceringen i 2004 har V90-3,0 MW-møllen været utrolig vigtig for Vestas’ fremtid inden for det hastigt voksende offshore marked. “Jeg vil ikke sige, at vi ikke vil opleve en offshore V80-2,0 MW-vindmølle igen. Vi er trods alt p.t. i gang med at opstille 60 af slagsen i forbindelse med Q7-projektet i Holland (se Udfordringer ved IJmuiden, side 12),“ siger Anders Søe-Jensen, administrerende direktør for Vestas Offshore. “Men V90-3,0 MW-vindmøllen er helt klart vores arbejdshest nu.“ Det var problemer med gearkassen, der førte til, at Vestas tog V90-3,0 MW-vindmøllen af offshore-markedet i begyndelsen af sidste år. Offshore-møllerne var de eneste, der fik problemer, fordi de udsættes for høje vindstyrker og turbulens. “Det er barske omgivelser med meget mere vind – hvilket jo selvfølgelig også er grunden til, at de er derude,“ forklarer Anders Søe-Jensen. Nu hvor de tekniske problemer er identificeret og løst, sørger en omfattende afprøvning og godkendelsesproces for, at de nye V90-3,0 MW-vindmøller lever op til den rådigheds- 92008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=10“Offshore-møllerne skal konkurrere mod vindmøllerne på land, som altid er mindre risikofyldt. Så vi skal sørge for, at den ekstra indtjening ved offshore-projekter kompenserer for den ekstra risiko.” Morten Melin, Vice President, Projects & Technology, Vestas Offshore. faktor og ydeevne, som kunderne forventer. “Vi arbejder hele tiden på at forbedre Vestas’ produkter,“ siger Finn Strøm Madsen, administrerende direktør for Vestas Technology R&D. “Det samme gør sig gældende hos vores konkurrenter og i andre brancher.“ Mindst lige så vigtigt er det at opgradere allerede opstillede vindmøller, så de lever op til de nye standarder. Vestas har allerede udskiftet V90-3,0 MW-offshore-gearkasser ved Kentish Flats og Barrow i Storbritannien, og i NoordzeeWind tæt på Egmond aan Zee i Holland er man godt i gang med udskiftningen. Vestas’ kunder har haft en meget professionel indstilling til problemet, og de har været med til at finde frem til løsningen, siger Anders Søe-Jensen. Først og fremmest har hverken Vestas eller kunderne tvivlet på, at løsningen ville komme. “Kunderne er bestemt ikke tilfredse med problemet, men de sætter pris på den måde, vi har håndteret det på,“ tilføjer Morten Melin, Vice President for Projects and Technology, Vestas Offshore. “Det har været en kedelig periode både for Vestas og for vores kunder. Det bliver godt at komme tilbage på markedet og igen være med til at bidrage til Vestas’ position som No. 1 in Modern Energy,“ siger Anders Søe-Jensen. “At vi har en hel salgsenhed, som udelukkende tager sig af offshore, viser, hvor seriøst vi tager dette marked. Og hvis vi ser på vores installerede møller, er vi stadig nr. 1 inden for offshore. Selvom vi har udsat underskrivningen af kontrakter, har vi fortsat forhandlingerne med potentielle kunder.“ Løftet indfries Nu hvor efterspørgslen efter offshore-vind endelig begynder at tage fart, er det ikke svært at finde frem til potentielle kunder. Offshore-markedet har været bagud i forhold til de ret optimistiske vurderinger, siger Morten Melin, men nu ser fremtiden meget lysere ud: “Kunderne er der, bankerne bliver mere og mere villige til at finansiere projekter, og de store forsyningsselskaber bliver ved med at investere i offshore projekter.“ I World Market Update fra 2007 forudsiger BTM, at den installerede offshore-kapacitet vil stige fra 1,4 GW i 2008 til 8,2 GW i 2012. Alene den tyske regering har fremsat forslag om 25 GW offshore vindkraft i 2030. Det er hurtig vækst på trods af det lave udgangspunkt: Offshore-projekter udgør p.t. kun 1 % af verdens installerede vindkapacitet, og ifølge BTM’s tal vil det tilsvarende tal for 2012 være mindre end 5 %. Vestas Offshore er p.t. i gang med at færdiggøre Q7-projektet i Holland, som forventes at være færdigt til sommer (se side Flaskehalse i sigte Alt kører ikke på skinner, når man arbejder med offshore. Forhindringer for udviklingen omfatter byggetilladelser, tilgængelighed af opstillingsfartøjer og –udstyr og, i hvert fald i Storbritannien, mangel på havne med dybt 12). Nu hvor Q7-projektet snart er færdigt, flyttes fokus til Storbritanniens vestkyst, hvor det næste offshore-projekt skal opstilles. Med dets 60 V90-3,0 MW-vindmøller bliver Robin Rigg-projektet en af verdens største offshore vindkraftværker, når det sættes i drift i foråret 2009. Robin Rigg, som ejes af forsyningsselskabet E.ON, ligger i det skotske farvand lige nord for grænsen til England. De relativt beskyttede vande ved Solway Firth betød, at installationen af monopælene til fundamenterne kunne påbegyndes i december sidste år og fortsætte vinteren igennem. Vestas begynder opstillingen af havmøllerne i foråret. 102008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=11vand, som ligger tæt på offshore-lokationerne, siger Morten Melin. “Det tager lang tid at få godkendelserne, og det lader til, at alle lande ønsker at opfinde den dybe tallerken igen,“ siger han. “Det var meningen, at NoordzeeWind-projektet ved Egmond aan Zee i Holland, som lå forud for Q7-projektet, skulle fungere som en demonstration, men alligevel er de nye tyske projekter også demonstrationer. Der er opstillet mere end 1.100 MW offshore, og det er på tide at se i øjnene, at offshore-vindkraft virker.“ Specielt i Holland og Tyskland er befolkningens holdning årsag til, at havmøllerne skal stå langt ude i havet, hvilket betyder på dybere vand. Den maksimale arbejdsdybde for nutidens jackup-skibe, som vi bruger til at opstille havmøller og deres fundamenter, vil blive et problem, siger Morten Melin. “Derudover er der heller ikke nok fartøjer, og nogle af dem vil ikke være i stand til at løfte den næste generation af havmøller,“ tilføjer han. Vedligeholdelsen vil sandsynligvis blive udført fra “flydende hoteller“ i stedet for fra landbaser – specielt når vi taler om hundredvis af havmøller. De høje priser på kobber og stål hjælper ikke ligefrem på det smalle marked inden for vindmøller, søkabler og andre komponenter, siger Morten Melin, og det gør manglen på kvalificeret arbejdskraft heller ikke. Der er selvfølgelig også de begrænsninger, som sættes af vind og vejr, hvilket ironisk nok er de faktorer, der netop gør havmøller til en god idé. “Det kan være farligt at arbejde offshore, så det allervigtigste er at sikre, at alle kommer sikkert tilbage efter en arbejdsdag,“ siger Albert Winnemuller, Senior Project Manager Offshore. “Fordi vi både skal vente på det rette vejr, og fordi vi er afhængige af store skibe og pramme, når omkostningerne nemt op på ti gange dét, det ville koste at udføre det samme arbejde på land. Derfor er næste prioritet at gøre tingene rigtigt første gang.“ Uddannelse, fokus på kvalitet og fleksible arbejdsmetoder er tilsammen nøglen til et vellykket offshore projekt, forklarer Albert Winnemuller. Omfattende revisioner og inspektioner og en nøje fremgangsmåde bestående af “kontrollér, reagér, verificér“ sikrer, at der kun sker få fejl, og at de opdages tidligt i produktionskæden, hvor de er billigere at rette op på. Højt kvalificerede hold og trimmet drift sikrer en effektiv arbejdsgang, hvor problemerne løses ved roden. Typiske eksempler omfatter forsendelse af hele tårne inklusive højspændingskobleanlæg, som det var tilfældet ved Vestas’ Q7-projekt (se side12), og udførelse af endelig kvalitetskontrol, før komponenten forlader fabrikken. “Offshore-møllerne skal konkurrere mod vindmøllerne på land, som altid er mindre risikofyldt,“ siger Morten Melin. “Så vi skal sørge for, at den ekstra indtjening ved offshore-projekter kompenserer for den ekstra risiko.“ 112008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=12Udfordringer ved IJmuiden 122008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=13Vindkraftprojektet Q7 ud for den hollandske kyst er usædvanlig på grund af dets afstand fra kysten, vandets dybde og den innovative finansiering. Det var også stedet for en ulykke, som spolerede Vestas’ planer om at komme vinteren i forkøbet. Den 29. juli 2007 løb føreren af en 60 meter høj kran ombord på jackup-skibet Sea Jack tør for stålkabel. Kranens enorme stålbom styrtede ned på kajen. Heldigvis blev ingen alvorligt såret, men uheldet kunne nemt have kastet Q7-offshore-projektet ud i kaos. Takket være godt samarbejde og hårdt slid fra Vestas og underleverandørerne skete det ikke, og alt tyder på, at Hollands anden offshore-vindmøllepark vil stå færdig til sommer som planlagt. Ulykken fandt sted i den hollandske havn i IJmuiden, som er Q7-projektets forsyningsbase. Fra oktober 2006 til april 2007 havde Sea Jack haft travlt med at opstille monopælsfundamenter 23 km ude i Nordsøen til 60 V80-2,0 MW-vindmøller. I slutningen af juli gjorde fartøjet sig klar til at løfte selve møllerne på plads, til trods for at aftalen med Vestas ironisk nok ikke var planlagt til at træde i kraft før ugen efter. Med en vigtig del af forsyningskæden ude af drift var tiden dog ikke inde til at diskutere, hvem der var ansvarlig for uheldet. I stedet samarbejdede Vestas’ ingeniører med ejeren af 132008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=14april, hvilket betyder, at projektet færdiggøres til tiden,“ sagde Albert Winnemuller. Længere ude og på dybere vand Holdet fra Vestas var glade for at arbejde ud fra en havn, som de allerede havde kendskab til, nu hvor de var sat under pres for at få arbejdet gjort færdigt til tiden. IJmuiden havde tidligere været base for Hollands første havmøllepark ved Egmond aan Zee, som Vestas leverede 36 V90-3,0 MW-vindmøller til. Der var dog mange andre nye aspekter ved Q7-projektet. Projektet er navngivet efter Sea Jack, A2SEA, som er specialistleverandør inden for offshore-vindkraft, om at finde frem til en handlingsplan. “Vi skulle finde ud af, om vi skulle reparere kranen eller finde en erstatning,“ siger Vestas’ projektleder Albert Winnemuller. “Da det stod klart, at det ville tage længere tid at reparere kranen, end vi først troede, besluttede vi at finde en erstatning: Vi indkøbte en ny kran, monterede den på jackup-skibet og fik det godkendt inden for kun tre uger. Når der sker noget uforudset, reagerer vi hurtigt!“ Et tilbageslag som dette vil nu aldrig være nemt at overvinde. Forsinkelsen rykkede projektet tættere på vinterstormene, som gør offshore-arbejde besværligt og øger den tid, der skal bruges på opstillingsarbejde. “Vejret sidste efterår var værre end nogen – ikke engang vejrstatistikkerne – forudsagde,“ siger Albert Winnemuller. “Vinden kom tit fra nord, hvilket skaber lange bølger, der gør det svært for selv et stort fartøj at blive på det rigtige sted.“ Da vinteren kom, var projektet ca. fire måneder bagud i forhold til den første byggeplan, konstaterer Anders Søe-Jensen, administrerende direktør for Vestas Offshore. I kraft af ihærdighed og godt samarbejde formåede Vestas og A2SEA at indhente det meste af den tabte tid, da foråret kom med bedre vejr. Da Win[d] gik i trykken, var 45 ud af det samlede antal på 60 på plads, og 14 af dem var allerede i drift. “Alt arbejdet med opstillingen forventes at være færdigt i midten af Q7-sektoren i Nordsøen, og stedet blev valgt af planlægnings- og miljømæssige grunde, da det er uden for hollandsk territorialfarvand og næsten usynligt fra land. Det betyder, at Q7 sætter en ny rekord i vindmølle-regi, både med hensyn til vanddybde og afstand til kysten. Selvom Sea Jack kan fungere ved vanddybder op til mere end 40 meter, er Q7’s maksimale dybde 24 meter, hvilket gør præcis placering sværere, end det ville have været tilfældet på lavere vand, forklarer Albert Winnemuller. På grund af den lange afstand til kysten er højspændingstransformerstationen placeret ude i havet og ikke på land, som det ellers har været tilfældet ved tidligere projekter. Nu hvor V90-3.0 MW-vindmøllen har indtaget positionen som Vestas’ standard-off- 142008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=15“Når der sker noget uforudset, reagerer vi hurtigt.” Albert Winnemuller, Senior Project Manager, Vestas Offshore. shore-mølle (se Offshore muligheder, side 8), er Q7-projektet også atypisk, idet der her bruges V80-2,0 MW-vindmøller. Projektet var oprindeligt designet til V66-1,75 MW-vindmøllen, forklarer Albert Winnemuller, men blev senere opgraderet til V80-2.0 MW. Det ville ikke have været muligt at skifte til V90-3,0 MW-vindmøller uden først at ændre på fundamentets design og dernæst søge nye tilladelser, bemærker han. Brugen af V80-2,0 MW-vindmøllerne samt de stærke vinde offshore gjorde det muligt at bruge en relativt lav navhøjde på 59 meter. Det havde den fordel, at Vestas’ fabrik i Esbjerg kunne bygge de 42 meter høje tårne i ét stykke i stedet for i de sædvanlige to og sende dem videre med allerede monterede højspændingskobleanlæg og kontrolpaneler. “At tårnene var i ét stykke gjorde helt klart arbejdet nemmere, men det er kun muligt ved lave navhøjder, og når tårnene ikke skal transporteres særlig langt på vejene,“ siger Albert Winnemuller. Finansiel innovation Q7 var også banebrydende i forhold til dets kontraktmæssige og finansielle aftaler. Projektet er et joint venture mellem den vedvarende energigruppe Econcern, investeringsselskabet Energy Investments Holding og energiselskabet ENECO Energie. I modsætning til tidligere offshore projekter delte samarbejdspartnerne arbejdet mellem to leverandører – Vestas og den hollandske havspecialist Van Oord– for at reducere risikoen mest muligt. Vestas har ansvaret for levering og opstilling af havmøllerne, mens Van Oord tager sig af fundamenterne, kabellægning og andet elektrisk arbejde såvel som beskyttelse mod tidevandet. Som det som regel er tilfældet med store projekter som dette, finansierede bankerne en stor del af projektet. Det er dog usædvanligt, at Q7 som det første offshore-vindkraftprojekt er blevet finansieret på projektfinansieringsbasis (dvs. uden regres imod ejerne), hvilket betyder, at banklånene udelukkende afbetales med den indtjening, som vindmøllerne genererer. Ifølge Q7-partnerne er dette en milepæl inden for udviklingen af offshore-vindkraftprojekt, og de mener, at det vil fungere som en skabelon for fremtidige projekter, indtil markedet er fuldt udviklet. Q7 har flere gange skiftet ejer siden 1998, hvor det i første omgang blev planlagt. Den ret komplekse projektstruktur har ikke været en barriere for effektiviteten i arbejdsprocessen, siger Albert Winnemuller. “Kunden er ikke en teknisk specialist inden for offshore-opførelse, men de har taget imod en masse gode, tekniske råd, og de er nemme at samarbejde med. De har været meget forstående i løbet af projektets udførelse, “ siger han. Målet er i sigte “Dette projekt er i kendte vande og med vores erfaring og nøje forberedelser, regnede vi alle med, at det ville køre som smurt,“ siger Anders Søe-Jensen. “Men så skete ulykken, som der, set i bakspejlet, kun var 1:100.000 chance for. Det var et alvorligt tilbageslag, men det vigtigste var dog, at der ikke var nogen, som kom til skade.“ “Arbejdet med at få projektet op at køre igen skete utroligt professionelt – en rigtig holdindsats, hvor alle tog deres del af slæbet, og hvor kunden har været med os hele vejen. Nu venter vi bare på at afslutte arbejdet.“ “Vi har haft alting klar i flere måneder, men vi går ikke på kompromis med sikkerheden ved at tage chancer i dårligt vejr, så siden december har vi kun kunnet opstille 15 offshore-møller.“ “Sidst der var en periode med godt vejr, opstillede vi en offshore-mølle om dagen i ti dage. Så holdet har bevist, at de har, hvad der skal til for at føre et vellykket offshore-projekt ud i livet. Så snart vejret tillader det, tager vi derud igen og opstiller de resterende 15 offshore-mølle. Jeg er sikker på, at alt vil være færdigt til april, og at vi vil have nået vores deadline.“ 152008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=16Nede, men stadig fast besluttet 162008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=17“Analyseresultaterne understreger, at de Must-Win-Battles, som vi har lanceret, er de rigtige.” Ditlev Engel, koncernchef. Vestas’ kundeloyalitetsanalyse for 2008 er afsluttet, og resultaterne taler for sig selv. Vestas lever stadig ikke op til kundernes forventninger. “Der, hvor det går galt, er på servicesiden, som omfatter service og vedligeholdelse, rapportering og kommunikation,“ siger han. “De gode nyheder er, at med det rette fokus og den rette opmærksomhed kan vi løse disse problemer. Det er det, Vestas Americas har vist.“ Vestas Americas på rette kurs Forventningerne var høje efter stigningen i kundeloyaliteten i 2007. Strømmen var tilsyneladende endelig vendt. Men resultaterne af dette års undersøgelse viste noget andet – og at Vestas har lang vej, før kunderne virkelig føler, at deres behov bliver opfyldt. Vestas har med Dialogue for Development-undersøgelsen for tredje år i træk spurgt kunderne, hvordan de opfatter virksomheden. Resultaterne for hvert spørgsmål danner grundlaget for beregningen af indekset for kundeloyalitet, som er en numerisk indikator for Vestas’ samlede præstation. I 2007 gik loyalitetsindekset et point frem. Nu, i 2008, er indekset gået to point tilbage. Ditlev Engel, koncernchef i Vestas, er skuffet, men har ikke mistet modet. For selvom der er mange aspekter ved præstationen, der helt klart er utilfredsstillende, er der også lyspunkter. Og lyspunktet i 2008-analysen er Vestas Americas. Af de seks salgsenheder har kun Vestas Americas ikke bare nået, men også oversteget dette års mål for kundeloyalitet. Uanset om det gjaldt salget, projektfasen eller servicen, har kunderne tildelt Vestas Americas et konsekvent resultat hele vejen igennem – et skulderklap, der anerkender den samlede indsats for at øge præstationen på de vigtige områder. Iblandt de bemærkelsesværdige initiativer, der blev søsat i Vestas Americas i løbet af det sidste år, er en struktureret proces, der løser kundens problemer og involverer tæt samarbejde med ledelsen. Branding af sikkerhed er et andet vigtigt fokusområde, som Jonathan Barringer, Executive Administrator, Constitutional Initiatives i Vestas Americas, forklarer: “Vi har arbejdet hårdt på at forbedre sikkerheden i længere tid end bare i år. Vores kunder vidste det bare ikke. Vores brandingprojekt om sikkerhed handlede om at blive bedre til at fortælle om det, vi allerede gør, og 172008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=18Alle udbetalte bonusser hænger tæt sammen med kundeloyaliteten. Ligesom de 12 Must-Win-Battles medvirker bonusordningen til at skabe en præstationsdrevet kultur, der er nødvendig for at opnå det ønskede resultat: Optimal kundetilfredshed. involvere kunden mere i dialogen om vores sikkerhedsindsats,“ siger han. Branding af sikkerhed betaler sig. I år mener størstedelen af kunderne, at Vestas Americas er den leverandør af vindkraftsystemer, som bedst passer til deres krav om sundhed, sikkerhed og miljøhensyn. Fra positiv til negativ På verdensplan høster Vestas-medarbejdere ros for deres evne til at opbygge stærke kunderelationer og deres store viden og ekspertise. Kunderne mener derudover, at Vestas’ personale inden for salg, projekt og service er både pålidelige og ansvarlige. Men så begynder de positive kommentarer at holde op. For selvom der var lyspunkter, er der også skyer. Sandheden er, at mens kunderne stort set er tilfredse med kvaliteten af Vestas’ vindmøller, er de stadig ikke glade for udførelsen af deres projekter. På servicesiden fremhæver kunderne en række områder, som har brug for mere opmærksomhed. Must-Win-Battles Selvom dette års resultat er langt under forventningen, finder Ditlev Engel opmuntring i, at Vestas allerede forud for analysen var skredet til handling på de områder, som får mest kundekritik. De 12 Must-Win-Battles, som blev lanceret i januar i år, er det hidtil mest fokuserede og målrettede tiltag, som skal løse de vigtigste loyalitetsproblemer. “Analyseresultaterne understreger, at de Must-Win-Battles, som vi har lanceret, er de rigtige,“ siger Ditlev Engel. Af de 12 Must-Win-Battles er halvdelen dedikeret til at forbedre kvaliteten af Vestas’ produkter, processer og kundeservice – dvs. reducere produktionstiden, forbedre vindmøllernes driftsikkerhed og generelt sikre, at alle kundesegmenters behov bliver opfyldt. Andre fokuserer på at ruste Vestas til at takle fremtidens krav. Fristen for at vinde alle Must-Win-Battles er 31. december 2008 – en dato, hvor Kristine Mørch, leder af Must-Win-Battles Strategic Portfolio, planlægger at åbne en flaske sejrschampagne. “Vi har udpeget et højtkvalificeret og engageret hold til hver Must-Win-Battle,“ siger hun. “Vi forventer, at deres resultater vil afspejles i en forbedret kundeloyalitet i de kommende år.“ 182008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=19Motivering af en præstationsdrevet kultur Den nye bonusordning, som blev lanceret i år, er også rettet mod at skabe et højere præstationsniveau. Alle udbetalte bonusser hænger nemlig tæt sammen med kundeloyaliteten. Lige som de 12 Must-Win-Battles medvirker bonusordningen til at skabe en præstationsdrevet kultur, der er nødvendig for at opnå det ønskede resultat: Optimal kundeloyalitet. Vestas Americas er forbilledet, som viser, hvad en samlet kundeorienteret indsats kan opnå. Som en anerkendelse af dette modtager salgsenheden Vestas Dialogue Award 2008 – og bytter dermed plads med dette års nummer 2, Vestas Mediterranean, som vandt prisen i 2007. Men som den samlede kundeloyalitetsrapport viser, er der stadig plads til forbedringer også i Vestas Americas. At nå kundeloyalitetsmålet for 2009, der er et stort skridt i forhold til 2008-målet, som ingen udover Vestas Americas nåede, er en stor udfordring for alle. “Vi er skuffede over, at de forbedringer, som vi har lanceret indtil videre, ikke har haft gennemslagskraft nok til at nå ud til kunderne. Det vil ændre sig,“ siger Ditlev Engel. Der er tiltag på vej over hele Vestasorganisationen, som skal gøre det muligt. Ønsket om at forbedre kundeloyaliteten og nå 2009-målet er større end nogensinde. 192008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=20W A R D I N G S A F E R E W A R D I N G S A T Y R E W A R D I N G F E T Y R E W A R D I N A F E T Y R E W A R D G S A F E T Y R E W A R D I N A F E T Y R E W A R D I N G S E T Y R E W A R D I N G S A Y R E W A R D I N G S A F E T E W A R D I N G S A F E T Y R A R D I N G S A F E T Y R E W D I N G S A F E T Y R E W A N G S A F E T Y R E W A R D S A F E T Y R E W A R D I N G F E T Y R E W A R D I N G S A T Y R E W A R D I N G S A F R E W A R D I N G S A F E T Y Jakob Larsen, Vice President, Environment and Occupational Health and Safety Sikkerhed belønnes En ny bonusordning for alle Vestas’ medarbejdere belønner forbedring af sikkerhedsstatistikker. 202008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=21E T Y A F E G S A N G S D I N N G S S A F F E T T Y R R E W W A R R D I I N G G S A A F E E T Y Y R E “Sikkerheden kan ikke regnes for et “plus”. Det er en forretningsmæssig nødvendighed. Uden tilstrækkelig sikkerhed risikerer vi at miste meget af den forretningsværdi, vi ellers er i stand til at skabe.” Juan Araluce, administrerende direktør, Vestas Mediterranean. Det har altid været vigtigt at sikre menneskers liv og sundhed, når man arbejder seriøst med sikkerhed. Men gode resultater inden for sikkerhed kan også føre andre fordele med sig. Siden 1. januar 2008 har medarbejdere hos Vestas haft en ekstra grund til at være opmærksomme på det p.g.a. af en ny bonusordning, som er lavet for at belønne forbedringer af sikkerhedsstatistikkerne. I modsætning til mange bonusordninger på ledelsesniveau er denne rettet mod medarbejdere på alle niveauer. Sikkerhed er kun én af de præstationsindikatorer, som vil have indflydelse på bonusudbetalingerne (se boksen på næste side) – men sikkerheden er blevet inkluderet som en naturlig del af det nye system for at understrege vigtigheden af at nå de mål, der er opstillet for sikkerhed, og for at gøre det lettere at opnå yderligere forbedringer. “Vi lever endnu ikke op til vores egne forventninger og heller ikke til vores kunders forventninger på området,“ siger Jakob Larsen, Vice President for Environment and Occupational Health and Safety. “I løbet af 2006 og 2007 har vi oplevet et fald i antal ulykker, men vi er ikke tilfredse, før vi når vores målsætning på nul.“ Nye idéer Sikkerheden er nævnt specifikt som et område, der kan påvirke bonusudbetalingerne for medarbejderne i Vestas’ salgs- og produktionsafdelinger. Ledere inden for begge områder tror fuldt og fast på det nye initiativ. “Ledelsen har selvfølgelig det overordnede ansvar for sikkerhed, men det begynder hos den enkelte medarbejder,“ bemærker Søren Husted, administrerende direktør for Vestas Nacelles. “På mange områder er vores statistikker på den rigtige side af branchens gennemsnit, men jeg håber, at denne ordning vil gøre den enkelte medarbejder endnu mere opmærksom på sikkerhed. Jeg håber også, at ordningen vil være med til at skabe nye idéer til, hvordan sikkerheden kan forbedres.“ Forbedring af sikkerheden kan også betyde andre former for belønninger for Vestas. Som Søren Husted gør opmærksom på, så kan det tiltrække nye medarbejdere og fastholde de dygtige medarbejdere, hvis man har ry for at være en sikker arbejdsplads. I et tv-indslag for nylig roste fagforeningen 3F Vestas’ fabrik i Viborg for dens sikkerhedsresultater, og det er et godt eksempel: “Når en fagforening bakker os op på den måde, hjælper det os til at blive en arbejdsplads, hvor folk gerne vil arbejde. Vi viser, at vi tager os af vores medarbejdere,“ siger Søren Husted. 212008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=22“Ledelsen har selvfølgelig det overordnede ansvar for sikkerhed, men det begynder hos den enkelte medarbejder,” siger Søren Husted, administrerende direktør, Vestas Nacelles. En ekstra månedsløn Hvis medarbejderne hos Vestas når målene for bedste præstation i den nye bonusordning, kan de tjene, hvad der svarer til en ekstra månedsløn i 2008. Præstationen i forhold til en række økonomiske målsætninger i hele organisationen vil bestemme en del af bonusudbetalingen. Resten vil afhænge af opfyldelse af mål, der er sat for de enkelte forretningsenheder. Forbedring af sikkerheden er fx et mål, der gælder for salgs- og produktionsenhederne. Størrelsen af den kontante udbetaling vil generelt blive udregnet som en procentdel af hver medarbejders årsløn. Hvis 80 % af organisationens og forretningsenhedernes mål nås, vil bonusudbetalingen være på 3 %. Procentdelen stiger gradvist til 8 %, hvis målene overstiges med 30 %. Der bliver ikke udbetalt en bonus for en overordnet præstation under 80 %. Uovertruffen præstation på ét punkt kan dog være med til at opveje en dårlig præstation på et andet punkt. Alle Vestas’ 16.000 medarbejdere er omfattet af bonusordningen. Liv og død At belønne sikkerhed som en del af bonusordningen er “et naturligt skridt fremad,“ mener Juan Araluce, administrerende direktør for Vestas Mediterranean. Og han vil meget gerne være med til en udvikling, hvor sikkerheden er i højsædet: “Desværre har Vestas Mediterranean et af de største antal ulykker inden for organisationen. Det kan ikke blive ved. Antallet skal sænkes hurtigt og markant. Alle skal have opmærksomheden på sikkerhed helt ind under huden.“ For Juan Araluce, som startede hos Vestas sidste år efter en 19 år lang karriere hos BP i Spanien og Storbritannien, er sikkerhedspolitik et spørgsmål om liv eller død – ikke kun for den enkelte medarbejder, men også for virksomheden. Han påpeger, at større ulykker kan ødelægge kundernes, investorernes og myndighedernes tiltro til virksomheden. Og alle disse interessenter er i sidste ende en forudsætning for virksomhedens drift. “Sikkerheden kan ikke regnes for et “plus“. Det er en forretningsmæssig nødvendighed. Uden sikkerhed risikerer vi at miste meget af den forretningsværdi, vi ellers er i stand til at skabe,“ siger han. 222008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=23Juan Araluce, administrerende direktør, Vestas Mediterranean. Når sikkerhed er en lidenskab En ekstra dimension Den nye bonusordning blev godkendt af topledelsen og bestyrelsen i slutningen af 2007. Hvis ordningen har den ønskede effekt, vil bonusudbetalingerne for 2008 blive udbetalt efter offentliggørelsen af virksomhedens årsrapport i foråret 2009. Bonusordningen er en del af en større sikkerhedskampagne, der sidste år omfattede et globalt uddannelsesprogram for omkring 2.500 servicemontører og ledere. Som ansvarlig for sundhed og sikkerhed håber Jakob Larsen, at bonusordningen vil medføre endnu større dybde i virksomhedens sikkerhedsindsats: “Vi har lavet statistikker for sikkerheden i årevis, og nu giver vi disse statistikker en ekstra dimension med en kontant belønning til dem, som klarer sig godt. Vi ønsker at gøre det klart, at sikkerhed er vigtigt for os, og med dette initiativ håber vi, at vi kan påvirke adfærden ved at påvirke pengepungen.“ Når den administrerende direktør for Vestas Mediterranean, Juan Araluce, udtaler sig om sikkerhed, trækker han bl.a. på bitre erfaringer hos sin tidligere arbejdsgiver, BP. Juan Araluce arbejde 19 år hos BP Group i Spanien og Storbritannien, før han blev ansat af Vestas i juli 2007. Efter en oplæringsperiode overtog han sin nuværende stilling i oktober. Han kommer til Vestas med erindringen om, hvordan en enkelt, katastrofal ulykke – en raffinaderieksplosion i Texas i 2005 – kan lamme en hel virksomhed. “15 mennesker blev dræbt, 180 såret og BP endte med at skulle udbetale erstatninger for mere end 2 milliarder dollars. Men det er kun toppen af isbjerget. Mangel på tiltro til en virksomhed rammer hårdere end en udbetaling på 2 milliarder dollars,“ siger han. At se hvordan BP blev nødt til at stoppe dele af driften, mens eksisterende og nye sikkerhedsprocesser og –procedurer blev forhåndsevalueret og omdefineret, var nok til at vække en lidenskab for sikkerhed hos Juan Araluce. I hans forretningsenhed hos Vestas supplerer han den nye bonusordning med en række foranstaltninger baseret på viden, uddannelse, procesgennemgang og disciplinære handlinger. Juan Araluce er 45 år og har en universitetsgrad i økonomi og forretningsadministration fra universitet i Madrid. Han har gennemført kurser på ph.d.-niveau i økonomi og har deltaget i ledelseskurser på Navarra Universitetet i Barcelona og på Kellogg School i Chicago. 232008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=24242008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=25Ansvaret for de opstillede vindmøllers ydeevne ligger hos Vestas Technology R&D’s Operations-funktion. Hovedopgaverne er at se på, hvad der er vigtigt for kunderne og at fokusere på hele systemer i stedet for komponenter. En helhedsorienteret tilgang Pålidelige vindmøller, som genererer billig elektricitet, er en høj prioritet hos Vestas Technology R&D’s Operations-funktion, forklarer Anders Vedel, Senior Vice President. Operations-folkene har ansvaret for at overvåge Vestas-vindmøllernes ydeevne, at holde øje med muligheder for at forbedre designet og for at få disse forbedringer implementeret, så de både er til gavn for Vestas og for kunderne. “Vi har fokus på vindmøllerne fra de forlader fabrikken, og derudover hjælper vi salgsenhederne med at sørge for, at vindmøllerne bliver ved med at yde deres allerbedste,“ siger han. Den nye organisation har rødder i Vestas’ Continuous Improvement Management (CIM), som har eksisteret i næsten to år. I henhold til CIM bruger ingeniørerne forslag fra både kunderne og salgsenhederne samt driftsdata fra selve vindmøllerne til at identificere forbedringer, der kan tilføjes eksisterende vindmøller eller bygges ind i nye. En enkelt driftsfejl i en enhed som fx et leje eller et relæ er noget, som den pågældende salgsenhed skal tage sig af, siger Anders Vedel. Men hvis den samme enhed er skyld i fejl på flere forskellige vindmøller, er der måske mulighed for at forbedre designet. Selv når intet er i stykker, kan CIM fungere forebyggende. Fx kan en opgradering af en komponent eller et nyt design måske øge ydeevnen eller sikkerheden eller forhindre et problem på et senere tidspunkt. Indtil oktober 2005 blev Vestas’ CIM-forbedringer håndteret på en ret decentraliseret måde afhængigt af de enkelte salgsenheders initiativer. “Nu hvor ansvaret for at lancere globale udrulninger ligger hos Vestas Technology R&D, er vi i stand til at samarbejde mere med de ingeniører, der designer produkter, når vi 252008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=26Performance and Diagnostics-centret er en del af Operations-funktionen under Vestas Technology R&D (se artiklen på side 56). udvikler løsninger,“ forklarer Anders Vedel. “Denne feedback er vigtig, når vi designer nye produkter, og når vi laver forbedringer til de vindmøller, der forlader fabrikken i dag.“ “Og med hensyn til de produkter, der skal opgraderes ude på sites’ene, skal vi sikre os, at det sker på en konsekvent måde,“ tilføjer han. “Ændringer skal udrulles globalt, og derfor har vi brug for centraliseret levering og drift.“ Kundens perspektiv I takt med at CIM-systemet udvikles, er det blevet tydeligt, at det som regel ikke er de enkelte komponenter, der betyder mest for kunderne. Derfor har Operations-funktionen i Vestas Technology R&D udvidet tilgangen til at betragte vindmøller som komplette systemer i stedet for bare en sammensætning af en masse komponenter. “CIM-fremgangsmåden er stadig gældende, men vi har flyttet fokus hen på at mindske tiden mellem inspektionerne (Mean Time Between Inspections – MTBI) og at forbedre hele vindmøllens rådighedsfaktor,“ siger Anders Vedel. “Sikkerheden kommer altid i første række, men derefter har vi tidligere prioriteret CIM-sagerne efter omkostninger for kunden og for Vestas til at reparere dem. Nu starter vi ikke på et projekt, uden at der også er en business case, der viser kundens vinkel, nemlig hvordan det påvirker energiomkostningerne.“ “Nøglen var at få CIM-rammerne på plads,“ fortsætter Anders Vedel. “Da vi først havde en mekanisme til at overvåge ydeevnen, var det ret let at udvide vores fokus fra komponenter til hele vindmøller og at indføre begrænsninger såsom MTBI, rådighedsfaktor og samlede energiomkostninger.“ Teknisk support Udover at holde øje med de designændringer, som CIM-systemet kræver, har Operations-folkene også et tæt samarbejde med salgsenhederne, som de bruger til at få inspiration og gode råd hos. Hvis der under opstilling, normal drift eller fejlfinding opstår atypiske problemer, som går ud over ekspertisen hos salgsenhedens servicemontører eller det centrale personale, kan disse meddeles til Operations-funktionen, som kan fungere som teknisk support. Aktuelle problemer og statistikker for ydeevne gennemgås på de ugentlige telefonmøder med salgsenhederne. “Vi har også et system, der hedder Site Improvements, hvor udvalgte Operations Supervisors tager ud på sites og hjælper de lokale serviceteam med at optimere vindmøllernes drift,“ siger Anders Vedel. “Vestas vokser hurtigt, og dette er en måde, vi kan forbedre montørernes færdigheder og sikre ensartethed og ’best practice’ på.“ Operations-funktionen har også ansvaret for de specielle værktøjer, der skal bruges, når vindmøllekomponenter som fx vinger, nav, nacelle og tårn skal transporteres og installeres. Eksempelvis kan nævnes de specialværktøjer, der bruges til at løfte vingerne og nacellerne på plads, og den specielle kran, der er monteret inden i nacellen, som skal bruges til at fjerne vindmøllens krøjegear eller transformer. “Alle værktøjer, som man ikke kan købe i butikkerne, er vores ansvar,“ siger Anders Vedel. Alt dette betyder, at medarbejderne i Operations-funktionen kombinerer detaljeret viden om de enkelte vindmøller med omfattende baggrundsviden om problemer, der påvirker et stort antal maskiner. Derfor er ethvert besøg på en site en mulighed, der skal udnyttes maksimalt. 262008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=27R&D’s nye fokusområde I november sidste år offentliggjorde Vestas nyheden om en reorganisering af virksomhedens Technology R&D-enhed, så den kan modsvare væksten og forbedre ydeevnen. Ifølge Finn Strøm Madsen, administrerende direktør for Vestas Technology R&D, er der tydeligere roller og ansvarsområder i det nye Vestas Technology R&D, ligesom der også er tættere relationer til salgsenhederne og produktionsenhederne. Målet er at bidrage til, at Vestas kan leve op til kundernes behov – især ved at mindske prisen på vindkraft. Det nye Vestas Technology R&D består af tre hovedområder: “Tidligere var det nødvendigt at sende nogen ud for at inspicere en vindmølle, hvis den var holdt op med at køre. De ville så fx opdage, at et leje er gået i stykker – og så har der ofte været en forsinkelse, mens vi har besluttet os for, hvad der skulle gøres,“ forklarer Anders Vedel. “Med det nye system er der en ret god chance for, at montørerne har alle de reservedele og dokumenter, de skal bruge, allerede når de besøger vindmøllen første gang. Vi holder antallet af inspektioner på et minimum og bliver alligevel bedre til forebyggende vedligeholdelse, som mindsker risikoen for et uventet nedbrud. MTBI er en hovedindikator både for os og for vores kunder, og vi har alle fokus på de mål, gruppen sætter.“ Global Research (se Win[d] nr. 11, side 16), Engineering & Products og Operations. Sammen hjælper disse hovedområder Vestas med at drive forretning på verdensplan, holde traditionen med nytænkning i hævd og øge eksisterende produkters ydeevne og rådighedsfaktor. 272008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=28Global opvarmning i bestyrelseslokalerne Den videnskabelige bevisførelse synes efterhånden overvældende: Global opvarmning er en realitet, og menneskeskabt udledning af CO2 spiller en afgørende rolle. Et kig ud over det klimapolitiske landskab viser med stor tydelighed, at budskabet for alvor er ved at trænge ind hos politiske ledere i det meste af verden. Men hvad med de ledere, der bærer ansvaret for den største del af udledningen. Hvad med industrien? 282008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=29http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=29Få dage før starten på klimatopmødet på Bali i december sidste år modtog statsoverhoveder og miljøministre fra samtlige involverede lande et kommuniké. Det var underskrevet af lederne fra flere end 150 globale virksomheder, og budskabet var kort og præcist: “Få skabt en international og forpligtende aftale om reduktion af verdens CO2-udslip; så lover vi at engagere os positivt i indsatsen med at opbygge en kulstofreduceret økonomi.“ Initiativet er et af flere eksempler på, at den industri, der af medierne ofte hænges ud som den helt store klimasynder, i høj grad er ved at få øjnene op for problemets omfang. Og at man i bestyrelseslokalerne hos en lang række af verdens multinationale industrikoncerner er godt i gang med at bevæge sig fra ord til aktiv handling. Omfattende rapport Et af de internationale medier, der har beskæftiget sig indgående med industriens rolle i klimakampen, er The Economist. I juni 2007 publicerede det ansete engelske tidsskrift således en omfattende Special Report med titlen “Cleaning Up: Business and climate change“. Samme dag som rapporten blev publiceret, bragte The Economist en leder, hvor tonen blev slået an, bl.a. med en skarp kommentar om, at erhvervslivets topfolk ikke længere kan 292008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=30http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=30The Pew Center on Global Climate Change The Pew Center on Global Climate Change blev etableret i 1998 som en ikke-kommerciel, politisk neutral og uafhængig organisation. Centrets mission er at levere troværdig information, klare svar og innovative løsninger i bestræbelserne på at løse de globale klimaforandringer. I sine første ni år er the Pew Center blevet en førende fortaler for fornuftig handling med henblik på at tage fat på det mest presserende globale miljøproblem i det 21. århundrede. mener hun, at billedet er forskelligt i Europa og USA. “I Europa kom der overvejende skred i tingene på grund af aktiviteter fra politikere og NGO’er, mens det har været en del anderledes i USA,“ siger hun og fremhæver, at det amerikanske erhvervsliv har haft afgørende betydning for, at holdningen er vendt, ikke nøjes med at lade sig fotografere sammen med Al Gore. De skal i gang med at investere i renere energiteknologier. I lederen blev det samtidig slået fast, at der faktisk er ved at komme skred i tingene i både Europa og USA, men at det er helt afgørende for industriens tiltagende engagement og investeringslyst, at politikerne er parate til at sætte en pris på kulstof. Og som det afslutningsvis understreges i lederen: Omkostningerne ved at gøre det er ikke overvældende. Det kan omkostningerne ved ikke at gøre det derimod blive. Orkanen Katrina Bag den tankevækkende Special Report fra The Economist står viceredaktør Emma Duncan, en af tidens skarpeste skribenter, når det handler om erhvervslivets rolle i forhold til bæredygtighed. Emma Duncan peger på flere årsager til, at erhvervslivet i løbet af de seneste to til tre år markant har ændret holdning i forhold til spørgsmålet om klimaforandringer. Samtidig Udsigt til profit Selvom social ansvarlighed og en oprigtig bekymring for verdens tilstand uden tvivl har spillet en rolle hos mange virksomhedsledere på begge sider af Atlanten, kommer man ikke uden om, at hensynet til indtjeningen og alene i den amerikanske befolkning, men også blandt mange politikere i Washington. Når de amerikanske virksomhedsledere efterhånden begyndte at ændre deres syn på tingene, hænger det ifølge Emma Duncan bl.a. sammen med, at videnskaben på området er blevet mere og mere tungtvejende. “Mange amerikanske topchefer har selv en videnskabelig baggrund, og derfor er de meget modtagelige for den slags beviser.“ Samtidig vurderer Emma Duncan, at én bestemt begivenhed havde stor indflydelse, nemlig orkanen Katrina. “Pludselig kunne de rent faktisk se billeder af den voldsomt ødelæggende effekt, klimaforandringerne kan have på deres aktiver – og det tror jeg blev et afgørende wake-up call for mange.“ virksomhedens aktionærer kommer i første række. “Du kan ikke basere nogen analyse på en forudsætning om, at erhvervslivet gør noget for verden som helhed. Ledere træffer nu engang beslutninger, som er i deres og deres aktionærers interesse,“ siger Emma Duncan og tilføjer, at sådan må det nødvendigvis være: “I sidste ende er det meget sundere, fordi det er en motivation, der vil overleve både højdepunkter og lavpunkter i en økonomisk cyklus.“ Hvad angår den økonomiske side af motivationen, er specielt to faktorer afgørende. For det første har den støt stigende oliepris haft en uomtvistelig effekt på virksomhedernes lyst til at investere i alternative energiteknologier. Og selvom det i et samfundsøkonomisk perspektiv forekommer bizart at tale om oliepriser omkring 100 dollar pr. tønde som en fordel, er den høje oliepris ikke desto mindre helt essentiel for den udvikling, vi er vidne til i forhold til kampen mod klimaforandringer. Emma Duncan påpeger i den forbindelse, at et eventuelt kollaps i olieprisen ville betyde, at mange af de enorme investeringer, industrien og ikke mindst energisektoren har gennemført eller planlagt, ud fra en økonomisk betragtning ville være spildt. “Nu tror jeg ikke, sandsynligheden for, at olieprisen falder og lægger sig fast på et niveau under 50 dollar pr. tønde, er voldsomt stor, og selv ved 2008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=31http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=31USCAP United States Climate Action Partnership (USCAP) er en gruppe af virksomheder og førende miljøorganisationer, der er gået sammen om at opfordre USA’s regering til hurtigt at vedtage stærke, nationale lovindgreb for at få en markant reduktion i udledningen af drivhusgasser. Organisationen har bl.a. lanceret en række skelsættende principper og anbefalinger for at understrege det presserende behov for en politisk rammeaftale om klimaforandringer. Blandt medlemmerne er markante virksomheder som Shell, BP, Ford, Caterpillar, Chrysler, General Electric og Xerox. det ikke desto mindre demonstreret, at sådan et system sandsynligvis er den bedste vej frem. “Ved at kigge på de europæiske erfaringer har specielt den amerikanske elsektor opdaget, at der ligger et gigantisk indtjeningspotentiale i at få sådan et kvotehandelssystem op at køre. Derfor er det også på den front, at organisationuværende pris vil der stadig være et fornuftigt udbytte på de fleste investeringer i CO2-neutrale energiteknologier,“ siger Emma Duncan. Prisen på CO2 Den anden økonomiske faktor, der er helt central for, at industrien for alvor kommer i gang med at reducere verdens CO2-udledning gennem investeringer i ny teknologi, er en global pris på CO2. Og selvom det europæiske kvotehandelssystem, ETS, der blev indført i 2005, har haft mange børnesygdomme, har En svær balance Selvom etableringen af et kvotehandelssystem efter de fleste erhvervslederes mening er den ner som USCAP (United States Climate Action Partnership, red.) og The Pew Center on Global Climate Change bruger de fleste af deres lobbyressourcer,“ fortæller Emma Duncan og tilføjer, at man i Washington allerede har taget hul på diskussionerne om, hvilke sektorer og virksomheder der i givet fald skal have hvor mange kvoter. rigtige løsning, er man samtidig meget bevidste om, at det i yderste konsekvens indebærer en risiko for at sende verdensøkonomien af sporet. Lige meget hvordan man vender og drejer det, kommer man nemlig ikke uden om, at systemet i praksis vil fungere som en skat. Og at hæve prisen gennem en skat på et så afgørende element i verdensøkonomien som energi vil uvægerligt reducere efterspørgslen og forbruget. “Der er store usikkerheder involveret i hele det her spørgsmål, og det gør det vanskeligt at fastsætte en CO2-pris, der ikke påvirker væksten i verden for meget,“ fastslår Emma Duncan, der dog ikke tror, at verdensøkonomien vil blive voldsomt ramt. “Prisen på mange alternative teknologier som fx vindkraft er kommet ned på et niveau, hvor det ikke er ret meget dyrere end konventionelle kulstofbaserede energikilder,“ siger hun. Orkanen Katrina viste den voldsomt ødelæggende effekt, som klimaforandringer kan have. 312008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=32http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=32Fakta om vindenergi • Vind er en uudtømmelig, gratis energikilde • Vindkraft kan omkostningsmæssigt konkurrere med konventionelle energiformer • Vindkraft reducerer afhængigheden af importeret energi • Vindkraft gør det muligt at etablere stor produktionskapacitet på kort tid • Vindkraft bidrager til at reducere udledningen af CO2 og andre drivhusgasser Kilde: HSBC Bank Inc., Company Report: Vestas Vidste du at … Med en oliepris over USD 64 pr. tønde, er landbaseret vindkraft lige så konkurrencedygtig som kul og gas. Amerikanernes vigtige valg Endnu en væsentlig grund til, at så mange betydende industrivirksomheder i USA i dag bakker aktivt op om føderale reguleringer, bl.a. i form af et kvotehandelssystem, er frygten for alternativet, nemlig at stå over for et regulært kludetæppe af love og reguleringer i de enkelte amerikanske stater. “Specielt på vestkysten og i en række nordøstlige stater er man begyndt at indføre reguleringer, og det er absolut ikke noget, de store virksomheder bryder sig om,“ siger Emma Duncan og understreger, at netop den slags initiativer, ikke mindst de meget vidtrækkende reguleringer, som Californiens republikanske guvernør Arnold Schwarzenegger har gennemført, har været med til at skubbe til processen. “Vi kommer ikke uden om Amerikas vitale betydning, når det handler om at afværge klimaforandringerne. Derfor er der reelt også kun ét spørgsmål, der for alvor betyder noget: Hvad der er holdningen hos den næste amerikanske præsident? Alt andet er sekundært i den her fase.“ Industriens vigtige stemme Emma Duncan understreger endnu engang, at industrien har en afgørende rolle i forhold til at lægge pres på lovgiverne. “Vi har brug for markante initiativer og signaler fra erhvervslivet, som da Edison Electric Institute, handelsKina og Indien på banen Mens USA stadig er det land, der udleder mest CO2, peger alle prognoser i retning af, at de om blot få år vil blive overhalet af både Kina og Indien. Og dermed er der et åbenlyst behov for også at få industrien i ikke mindst disse to lande til at engagere sig aktivt i bestræbelserne på at begrænse deres CO2-udledning. “I øjeblikket er der ikke meget, der tyder på, at de har planer om at gøre noget synderligt ved det, og det pres, de udsættes for fra deres regeringer, er mildt sagt også til at overse,“ mener Emma Duncan. Til gengæld ser hun en mulighed i, at lande som Kina og Indien ganske enkelt kan springe over nogle af de forurenende faser i deres udvikling og dermed nå hurtigere frem til et bæredygtigt samfund i forhold til klimaproblematikken. organisationen for de amerikanske kraftværker, i januar sidste år annoncerede, at man ønskede “reguleringer“. Det var en afgørende milepæl, for selvom man udelod ordet “obligatoriske“, demonstrerede udmeldingen stadig en helt central kovending i de største CO2-udlederes selvforståelse i forhold til klimakampen.“ “Se for eksempel, hvordan den private sektor har taget mobiltelefonen til sig i udviklingslandene. De har praktisk taget sprunget over fastnettelefonien, og det har fuldkommen forandret hele økonomier. På samme måde kan jeg godt forestille mig, at nogle af de udviklingslande, der endnu ikke har investeret så massivt i CO2-intensiv industri som i-landene, vil kunne springe mere eller mindre over denne fase.“ Emma Duncan nævner som konkret eksempel, at et land som Kina allerede har brintbusser på gaderne, ligesom man her er i fuld gang med at bygge helt nye byer på størrelse med Shanghai. “De har med andre ord mulighed for at tage hensyn til klimaforandringerne fra de tidligste stadier af deres byplaner i modsætning til den rige verden, hvor vi allerede har bygget vores byer – og det gør en væsentlig økonomisk forskel.“ Den sværeste udfordring Spørger man Emma Duncan, hvad hun på baggrund af sin omfattende research på området og sin dybe indsigt i problematikken betragter som den største udfordring, er hun ikke i tvivl: “Det politiske aspekt. For uanset hvor aktiv en rolle industrien frivilligt vælger at påta2008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=33http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=33”Selvom det politiske aspekt er så umådeligt svært, er det teknologiske og det økonomiske aspekt det i virkeligheden ikke.” Emma Duncan, The Economist. Emma Duncan Men hvorfor er klimaspørgsmålet så så meget sværere at løse end noget andet politiske problem? “Af tre grunde,“ mener Emma Duncan. “For det første indbefatter det en grad af usikkerhed, der gør det umuligt at lave præcise beregninger. Dernæst er det helt og aldeles globalt, endnu mere end eksempelvis forhandlinger om handelsaftaler. Og sidst, men ikke mindst rækker problematikken mange generationer frem i tiden. Vi tager med andre ord skraldet for noget, der måske og måske ikke vil komme folk til gode om to, tre, fire … Gud ved hvor mange generationer,“ siger Emma Duncan og slutter ikke desto mindre med at give udtryk for optimisme i forhold til at løse problemet i sidste ende: “Selvom det politiske aspekt er så umådeligt svært, er det teknologiske og det økonomiske aspekt det i virkeligheden ikke. Derfor er jeg heller ikke så bekymret for, om vi ender med at finde en løsning og gøre fremskridt. Forhåbentlig allerede næste år i København.“ Emma Duncan er viceredaktør på The Economist og forfatter til to special reports om industrien rolle i klimakampen, “The Heat Is On“ fra september 2006 og “Cleaning Up: Business and Climate Change“ publiceret i juni 2007. Emma har tidligere arbejdet for tv-stationen ITN, ligesom hun er fast klummeskribent for The Sunday Telegraph og har skrevet på freelance-basis for kendte publikationer som The Times, The Sunday Times, Vogue og Cosmopolitan. 332008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=34http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=341909 Maccarty Glacier, Alaska. 342008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=35http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=35Maccarty Glacier, Alaska. 2004 352008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=36http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=36Verdensøkonomien 2.0 362008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=37http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=37Hvis verden vil gøre noget seriøst og vedvarende ved klimaforandringerne, må det nødvendigvis ske inden for rammerne af den globale markedsøkonomi, som til gengæld må gennemgå et markant redesign. En af de industriledere, der har sat sig selv i spidsen for denne markedsøkonomiske transition, er koncernchef Lars G. Josefsson fra et af Europas største energiselskaber, svenske Vattenfall. 372008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=38http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=38“I vores kultur er mennesker ikke skabt til at tænke langt ud i fremtiden. Vi vil helst have levering i morgen.” Lars G. Josefsson, koncernchef, Vattenfall. Da den svenske regering i foråret 2000 tilbød Lars G. Josefsson jobbet som koncernchef for det statsejede energiselskab Vattenfall, havde han ingen forestilling om, hvad det skulle føre med sig. At han i løbet af få år ville have oparbejdet et glødende engagement i klimakampen. At samme engagement fem år senere ville placere ham på TIME Magazines årlige liste over Europas største helte. At han i 2006 ville blive udpeget som særlig rådgiver for Tysklands forbundskansler Angela Merkel. Eller at han i januar 2007 ville stå fadder til verdens første globale opinionsgruppe af virksomhedsledere, der kræver klimaspørgsmålet integreret i verdenshandlen. Den store test Lars G. Josefsson lægger ikke skjul på, at hans indsigt i klimaproblematikken før hans tiltræden som koncernchef hos Vattenfall var forholdsvis overfladisk. I dag, otte år senere, har han et noget andet billede af den globale opvarmning. “Det er ekstremt alvorligt, og jeg vil ikke tøve med at kalde klimaforandringerne den store test for menneskeheden,“ siger han. Da Lars G. Josefsson i første omgang rettede blikket mod CO2-udledningen, var det tvunget af forretningsmæssige omstændigheder. Vattenfall købte i 1999-2002 nogle kulfyrede kraftværker i den østlige del af Tyskland, og dermed fik man, som Lars G. Josefsson udtrykker det, “en masse fossilt brændsel på hånden“. De nye investeringer fik ham til at dykke dybere ned i problematikken omkring CO2 og global opvarmning, og han blev mildt sagt overrasket over at finde ud af, hvor lidt der reelt var opnået indtil nu. Samtidig stod det klart for ham, at industrien nødvendigvis måtte påtage sig en helt anden og betydeligt mere aktiv rolle, end den hidtil havde gjort. Vejen frem “Overordnet set har erhvervslivet to vigtige roller i klimakampen,“ fortæller Lars G. Josefsson. “Den ene handler om at støtte politikerne i at tage de svære beslutninger, der er en uvægerlig del af løsningen. Den anden handler helt enkelt om at levere varen.“ Han tilføjer, at man lidt drilsk kan hævde, at politikerne har en masse know-what, mens erhvervslivet besidder den nødvendige know-how. Efterhånden som Vattenfall fik opbygget en større og større indsigt i den globale opvarmning og industriens indflydelse på problemet, begyndte man at involvere sig ud over selskabets egne udfordringer. I januar 2006 præsenterede Vattenfall således en omfattende rapport med titlen “Curbing Climate Change“. Heri giver man et kvalificeret bud på, hvordan verdens nationer kan reducere deres udledning af CO2 over de næste 100 år. Rapporten opstiller 10 overordnede principper for en global løsning, blandt andet at samtlige verdens lande skal deltage, men at intet fattigt land må fratages sin ret til økonomisk udvikling. Samtidig lægges der vægt på, at modellen ikke må ændre den relative konkurrencesituation landene imellem. Ifølge rapporten er første skridt på vejen at fastsætte et bindende loft for verdens samlede CO2-udledning. Herefter anbefaler rapporten, at reduktionsmålet fordeles mellem landene efter en allokeringsmodel, der tager afsæt i de enkelte landes BNP. Med rapporten tager Vattenfall med andre ord fat på et af de svære spørgsmål, som endnu ikke har fyldt ret meget på den klimapolitiske agenda, men som før eller siden vil blive et hedt diskussionsemne; nemlig hvordan der kan skabes en fair fordeling af de økonomiske byrder mellem verdens lande. Notre Dame blev ikke bygget på én dag Lars G. Josefsson er meget bevidst om, at den lange tidshorisont gør det vanskeligt for mange 382008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=39http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=39Kilde: Vattenfall. mennesker at kapere en løsningsmodel som den, der er opstillet i Curbing Climate Change. “I vores kultur er mennesker ikke skabt til at tænke langt ud i fremtiden. Vi vil helst have levering i morgen, men man skal huske på, at vi her taler om at skabe en helt ny verden – og den slags tager altså tid,“ siger han med et skævt smil og efterlyser lidt mere af det, en af hans amerikanske kolleger, Jim Rogers fra Duke Energy i North Carolina, har betegnet som “katedral-tænkning“. “På en rejse til Paris besøgte han Notre Dame og blev fascineret af dens historie. Katedralen var så længe undervejs, at de mennesker, der lavede fundamentet, aldrig oplevede de første sten blive lagt, ligesom dem, der lagde de første sten, aldrig oplevede de færdige vægge,“ fortæller Lars G. Josefsson og fortsætter: “På samme måde er vi nødt til at tage de første vigtige skridt på vejen mod en klimaløsning, også selvom det færdige resultat først kommer vores børnebørn eller oldebørn til gode.“ Mission possible Den fundamentale idé bag rapporten Curbing Climate Change var ifølge Lars G. Josefsson at udfylde et tomrum i klimadebatten. På det tidspunkt var der ingen modeller for, hvordan man kan løse problemet, eller hvordan man skaber en fair byrdefordeling. Intentionen med rapporten var derfor at vise, at det faktisk er muligt. “Hvad rapporten til gengæld ikke gav noget svar på var, hvordan vi kommer fra i dag og ind i sådan et system,“ påpeger Lars G. Josefsson. Og netop overgangen til en langsigtet CO2-økonomi er baggrunden for den nye rapport, som Vattenfall lancerede i januar 2007 med titlen “Climate Map 2030“. “Formålet med den rapport er at vise vejen. Her fokuserer vi på overgangen frem til 2030 og kigger meget konkret på, hvad der kan og bør gøres, og hvor meget det vil koste. De to rapporter adresserer med andre ord to forskellige perioder på vejen mod den endelige løsning.“ I Climate Map 2030 beskriver Vattenfall 27 konkrete tiltag, der tilsammen vil resultere i en CO2-reduktion på 26,7 milliarder tons i 2030. Tiltagene er fordelt på seks forskellige sektorer: Energi, Industri, Transport, Byggeri, Skovbrug samt Landbrug & affald. Hvad der er nok så interessant er imidlertid, at man har 392008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=40http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=40F A K TA O M 3 C • 46 virksomheder (2/3 er i Fortune 500) • 4,5 millioner ansatte • 1.250 milliarder euro i samlet omsætning • Aktive i 220 lande og territorier • Hovedkvarterer i 11 af G8+5 landene • 15 % af den globale elproduktion www.combatclimatechange.org kalkuleret sig frem til en omkostningskurve, der illustrerer den marginale omkostning ved at reducere udledningen af CO2 med 1 ton gennem de forskellige tiltag. Som det ses i figur 1, er der lagt en estimeret markedspris på 40 pr. udledt ton CO2 ind i figuren (den stiplede orange linje), hvorved man kan se, hvilke tiltag der umiddelbart vil være rentable med de nuværende omkostninger, herunder vindkraft. Fra ord til handling I takt med at Lars G. Josefsson og Vattenfall arbejdede stadig mere indgående med klimaproblematikken, kom han i kontakt med flere og flere virksomhedsledere fra hele verden, der ligesom han selv havde erkendt situationens alvor. Og som var parate til at gøre ord til handling. På initiativ af Vattenfall-chefen kunne man derfor indkalde verdenspressen til pressemøde i januar 2007 for at præsentere den første globale klimaopinionsgruppe af virksomhedsledere. Navnet på initiativet er 3C, hvilket står for Combat Climate Change. Og i dag omfatter det knap 50 virksomheder, der tilsammen repræsenterer en omsætning på 1.250 milliarder euro. “Vores rolle er at være industriens stemme i den globale klimadebat,“ fortæller Lars G. Josefsson og fremhæver, at initiativet lige fra begyndelsen har nydt stor opmærksomhed fra ledende politikere. “Mange politikere anerkender 3C og er meget taknemmelige for initiativet. Og de lytter virkelig til vores anbefalinger.“ Som en understregning af 3C’s politiske gennemslagskraft har Lars G. Josefsson og andre repræsentanter haft møder med blandt andre Storbritanniens (daværende) premierminister Tony Blair, EU’s kommissionsformand Jose Manuel Barroso og Tysklands forbundskansler Angela Merkel i hendes rolle som formand for G8 i 2007. “Ved at fastholde fokus på både problemet og den rolle, industrien kan spille i løsningen, kan 3C bidrage til, at vi får sat den rette kurs mod en global aftale – forhåbentlig i København næste år,“ siger Lars G. Josefsson. Cap-and-trade Indtil videre har det vigtigste udspil fra 3C været ni konkrete anbefalinger til politikerne samlet i rapporten “A roadmap to combating climate change“. En af anbefalingerne går på, at der etableres et globalt marked for handel med CO2-udledninger. Og som det også er omtalt i artiklen “Global opvarmning i bestyrelseslokalerne“ på side 28, er sådan et cap-andtrade system ifølge de fleste industrielle ledere essentielt for, at den globale opvarmning kan reduceres med hjælp fra de markedsøkonomiske kræfter. Som Lars G. Josefsson udtrykker det: “Udgangspunktet er, at du har et loft. Hele idéen med det er, at du så får en knaphed. Og hvis du har en knaphed på noget, vil det få en værdi – på nøjagtig samme måde som vi har priser på biler, fødevarer … hvad som helst. Det er fordi, der er en knaphed.“ Ræsonnementet er herefter, at når en vare eller ydelse er knap og følgelig har en pris, hvorfor så ikke handle med den. Det vil ifølge Lars G. Josefsson automatisk få virksomhederne til at søge den lavest mulige omkostning – og dermed opnår man netop den effekt, der er hele idéen bag at indføre et globalt handelssystem for udledningsrettigheder på CO2. I førnævnte artikel på side 28 er det omtalt, hvordan nogle skeptikere frygter, at et cap-and-trade system vil påvirke efterspørgslen så drastisk, at det i sidste ende kan afspore verdensøkonomien. Den frygt betegner Lars G. Josefsson imidlertid som en jagt på spøgelser. “For det første vil alternativet blive langt dyrere, og kigger man på de efterhånden mange beregninger, der er lavet på de sandsynlige omkostninger, viser de jo meget tydeligt, at hvis du organiserer det ordentligt, vil det være til at betale og på ingen måde modstridende med vækst eller noget som helst andet.“ Lars G. Josefsson henviser desuden til, at vi for blot2008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=41http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=41De 9 anbefalinger fra 3C Simpel løsning. Svær politik Grundlæggende mener Lars G. Josefsson, at løsningen på klimaproblemet er såre simpel. Det skal være billigere at spare på CO2 end at udlede det. “Lige nu er vi imidlertid i en situation, hvor alle peger på alle mulige andre og siger, at de burde tage det første skridt.“ For at illustrere problematikken fortæller han, hvordan et højt udviklet samfund på Påskeøerne i Stillehavet gik til grunde på blot 500 år (ca. 1200-1700), fordi de polynesiske indbyggere ødelagde økosystemet ved at fælde alle træerne. “Selvfølgelig har de været bevidste om den negative udvikling, men alligevel fortsatte de med at fælde træerne; formentlig fordi de tænkte, at hvis vi ikke gør det, vil naboerne gøre det,“ siger Lars G. Josefsson. Han mener, at det er præcis den samme situation, vi har i dag, om end i en langt større målestok. “Hvis vi stopper vores udledning, vil de andre sikkert fortsætte, og så får vi arbejdsløshed og så videre. Så rationelt ved vi godt alle sammen, at vi er på vej i en forkert retning, men politisk er de nødvendige skridt bare ikke acceptable,“ siger han og afslutter med at konstatere: “Det er den rolle, industrien også kan have. Vi kan gøre det politisk acceptabelt at gøre noget ved problemet, og det tror jeg er meget vigtigt at forstå.“ 1. Sæt et globalt mål for at begrænse den maksimale temperaturstigning, og definer mål for reduktion af udledning i 2030 og 2050 baseret på den bedst tilgængelige forskning. 2. Brug erhvervslivet og markedet til at skabe forandringen til et samfund med lav udledning. Dynamikken fra den globale økonomi gør for alvor overgangen opnåelig. 3. Skab et globalt, langsigtet og troværdigt handelssystem for udledning som en fundamental mekanisme for at fremme reduceringstiltag. 4. Fastsæt minimumskrav for energi- og CO2-effektivitet til at supplere prismekanismen, særligt i byggeriet og transportsektoren. 5. Gør en international indsats for at skabe målrettede systemer til at håndtere reduktionsmuligheder i skovbrug og landbrug. 6. Forøg den omkostningseffektive offentlige støtte til et begrænset antal voksende teknologier med betydeligt reduktionspotentiale, og reducer systematisk forhindringer for deres indførelse. 7. Del byrden af den uundgåelige tilpasning mellem nationerne på en fair måde, der afspejler udfordringens globale karakter. 8. Tilskynd G8+5 landene til at føre an i arbejdet med at etablere et globalt system og til at være gode eksempler i processen med at reducere udledningen. 9. Vi, virksomhederne i 3C, forpligter os til at støtte verdens politiske ledere i implementeringen af denne proces og at udvide vores egne bestræbelser på at reducere udledningen. 412008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=42http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=42422008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=43http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=43Alt handler om forandring i Taranto. Nacellefabrikken i den italienske by begynder at producere V90–3,0 MW-møller og overfører samtidig produktions-knowhow om V52–850 kW til Kina. Tarantos teknologioverførsel Et år efter en markant omlægning af produktionsmetoderne øgede kapaciteten med 50 % stort set uden investeringer, har Vestas Nacelles’ fabrik i Taranto i det sydlige Italien gjort det igen. Francesco Velluto, som er chef for fabrikken i Taranto, og hans team producerer nu Vestas’ V90–3,0 MW-mølle sammen med V52–850 kWmøllen, som er blevet produceret i Taranto siden 2002. Den første V90–3,0 MW stod færdig den 13. marts – præcis efter tidsplanen. Oven i alt dette har Taranto haft stor succes med at overføre produktions-knowhow om V52–850 kW til Vestas Nacelles’ fabrik i Tianjin i Kina, 120 km fra Beijing. Den første kinesiske V52–850 kW blev færdig sidst i januar – ligeledes efter tidsplanen. “Oprindeligt ville vi have foretrukket at håndtere disse to teknologioverførsler hver for sig,“ fortæller Francesco Velluto. “Det viste sig at være umuligt, så vi accepterede udfordringen og indstillede os på en travl periode!“ 432008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=44http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=44“Jeg har gode minder fra møder i Taranto med italienere, kinesere, danskere og indere: Sådan ser verden ud hos Vestas – sådan er livet i Vestas.” Francesco Velluto, Vice President, Nacelle Factory, Taranto. Et af de områder, det har været nødvendigt at styrke, er logistikafdelingen. “En V90–3,0 MW-nacelle indeholder over 2.000 forskellige dele. Det er dobbelt så mange som i en V52–850 kW,“ påpeger Nicola Andriulli, som arbejder med driftsmæssig logistiksupport. “I det gamle system ville dette have betydet, at vi skulle bruge en masse ekstra lagerplads, men ved at bruge lean-metoder kan vi få plads til det Plads til udvidelse Det første skridt var at gøre plads i Taranto til en anden produktionslinje – hvilket i bund og grund var det tredje projekt, når de to teknologioverførselsprojekter medregnes, som Francesco Velluto udtrykker det. I januar 2006 skabte en omorganisering af fabrikken et flowbaseret produktionssystem, der øgede produktionen med 50 % stort set uden nogen yderligere investeringer (se Transformation i Taranto, Vestas Win[d] nr. 08, side 52) og gav plads til, at tidligere produktionsområder kunne bruges til andre formål. Der blev gjort yderligere plads takket være en ny sourcing-politik. Tidligere importerede Taranto alle sine komponenter og råmaterialer fra Danmark. Nu kommer 80 % af delene fra lokale underleverandører, og de kortere leveringstider har betydet et mindre behov for lagerplads. “Med færre igangværende ting og et mindre lager havde vi pladsen til en ny produktionslinje,“ siger Francesco Velluto. “Men vi skulle stadig ændre den eksisterende produktion af V52–850 kW til et helt andet layout og flytte lageret.“ I modsætning til den forrige omorganisering har der været store investeringer i V90–3,0 MW-projektet. “Den nye mølle er meget større og mere kompliceret end V52–850 kW, især inden for de elektriske ting,“ siger Francesco Velluto. “Vi har investeret en masse penge i nye kraner og udstyr, og antallet af medarbejdere er steget med 25 %.“ Teknologi og kultur Samtidig med de fysiske forberedelser skulle Taranto opdateres på, hvordan man monterer den nye mølle. I starten af oktober 2007 besøgte Tarantos medarbejdere Ringkøbing for at uddanne sig i flere måneder side om side med deres danske kolleger på produktionslinjen til V90–3,0 MW. “Vi har fået masser af støtte fra vores danske kolleger,“ siger Francesco Velluto. “Den generelle kultur i Danmark og Italien er meget ens, men danskerne er mere erfarne inden for leanproduktion og Six Sigma, end vi er. Og uden lean-filosofien ville vi ikke have været i stand til at få plads til den nye produktionslinje inden for de eksisterende rammer. Jeg besluttede faktisk at afholde et kursus i lean og Six Sigma i Taranto hele på det eksisterende område.“ Antallet af underleverandører er steget med 30 %, hvilket er overkommeligt, fortæller han. 442008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=45http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=45“Det er medarbejderne, der udgør Vestas’ fremtid. Det er ikke alle virksomheder, der kan inspirere deres medarbejdere til at udvise så stor loyalitet, og det er jeg stolt af at være en del af.” Francesco Velluto, Vice President, Nacelle Factory, Taranto. i andet halvår af 2007 – bare for at udbrede lean-konceptet blandt vores medarbejdere og forberede dem på nye udfordringer.“ “Vi fandt for eksempel ud af, at lagermedarbejderne i Ringkøbing havde større handlefrihed end deres kolleger i Taranto,“ tilføjer Nicola Andriulli. “De kan træffe hurtigere beslutninger uden at skulle sende spørgsmålet videre til en anden. Derved undgår de dobbeltarbejde. Det har været yderst nyttigt for os at skifte til den danske model, især nu, hvor vi har to produktionsområder, og logistikfunktionen er mere kompliceret.“ De mere markante kulturelle forskelle mellem Italien og Kina har også skabt interessante muligheder for at dele viden. For at forberede sig på at producere V52–850 kW i Tianjin har kinesiske medarbejdere uddannet sig i Taranto i to måneder. “Vi ville gerne give vores kolleger fra Tianjin den bedst mulige velkomst, så vi holdt et kursus i kinesisk kultur inden deres ankomst,“ siger Francesco Velluto. “Og da de så kom, lærte vi dem alt det, de havde brug for – men vi lærte også noget af dem.“ “Vi satte især stor pris på vores kinesiske kollegers høflige omgangstone og deres stærke vilje til at lære nyt. De er virkelig interesserede i at lære om Vestas’ produktionsmetoder, og de tilegnede sig professionelle og branchemæssige færdigheder så hurtigt som muligt, så de kunne bygge videre på det, de har lært i skolen. Men det er naturligvis ikke nogen nem eller hurtig proces: Vores holdning om at sikkerhed kommer i første række og det høje kvalitetssikringsniveau, vi har brug for i Vestas Nacelles, skal komme før den egentlige teknologioverførsel. Det vil vise sig senere i Tianjin, om det er lykkedes for os.“ “Pludselig kom der mærkater og skilte med kinesisk skrift rundt omkring på fabrikken i Taranto, mens vi bruger engelsk “på gulvet“ i fabrikken. Jeg har gode minder fra møder i Taranto med italienere, kinesere, danskere og indere: Sådan ser verden ud hos Vestas – sådan er livet i Vestas.“ I december 2007 rejste et team fra Taranto til Tianjin. Selvom Tianjin allerede bygger vinger og generatorer til V52–850 kW-møllen og naceller til V80–2,0 MW-møllen, har det ifølge Francesco Velluto stadig betydet enorme forandringer at skulle omstille sig til at lave V52–850 kW-naceller. “Tianjin har været nødt til at ændre fabrikken for at gøre plads til monteringslinjen til V52–850 kW-møllen, og desuden ansætte flere medarbejdere – helt nyuddannede folk,“ siger han. “De kommer til Taranto og får to måneders træning, og når man tænker på, at de ikke har ret meget praktisk erfaring, lærer de en masse i løbet af den tid. Vores kinesi- ske kolleger skulle nu selv kunne montere en V52–850 kW-mølle, men vi italienere er altid klar til at hjælpe dem, hvis de får brug for det.“ Sideløbende havde Taranto-fabrikken ordrer, der skulle leveres. “De medarbejdere, der ikke var direkte involveret i teknologioverførselsprojekterne, har ydet en kæmpe indsats med at oplære vores nye medarbejdere og samtidig sikre, at vi overholdt produktionsplanen. Det kalder jeg faktisk det fjerde projekt,“ siger Francesco Velluto. Medarbejderne er nøglen Der var ægte tristhed at spore, da de kinesiske medarbejdere tog afsked med Italien, og da italienerne forlod Danmark, siger Francesco Velluto: “Vi havde mange gode stunder sammen både på jobbet og udenfor med familier og venner. Jeg hørte nogle folk fra Taranto tale om, at de var glade for at komme hjem, men også kede af at skulle forlade deres danske ‘familier’.“ “Det har været en travl tid, og alle har skullet arbejde hårdere end normalt. Men takket være god planlægning, passion og en vilje fra alle parter til at dele deres viden og kultur er jeg overbevist om, at det er lykkedes for os. Det er medarbejderne, der udgør Vestas’ fre2008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=46http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=46Loyalt samarbejde i faste rammer 462008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=47http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=47Sidste år startede Vestas’ produktionsenheder et projekt, der skulle styrke samarbejdet med de strategiske leverandører. Nu følger salgsenhederne med Vestas Mediterranean i spidsen i produktionsenhedernes fodspor og sætter fokus på partnerskaber med leverandørerne. Målet er langsigtet forsyningssikkerhed, bedre kvalitet og kontrollerede omkostninger. At Vestas’ produktionsenheder indkøber komponenter i massevis forekommer logisk for de fleste. Til gengæld er forbindelsen mellem en salgsfunktion og indkøb af komponenter ikke så umiddelbart åbenlys. Ikke desto mindre indgår Vestas’ salgsenheder også aftaler med leverandører, bl.a. inden for leje af kraner til opstilling af vindmøller samt ydelser og udstyr i forbindelse med transport og installation af vindmøller. Baggrunden for leverandørprojektet i Vestas Mediterranean er, at de for et år siden stod over for en række udfordringer i forhold til leverandører. En af udfordringerne var, at projektlederne selv håndterede aftaler med deres egne leverandører frem for at benytte standardiserede Vestas-indkøbsaftaler, fortæller Francisco Millán Rios, Purchasing Manager i Vestas Mediterranean. “Det betød, at vi ikke fremstod som én virksomhed udadtil og at vi derfor hverken kunne opbygge langsigtede relationer med vores leverandører eller opnå stordriftsfordele.“ Det var baggrunden for, at Vestas Mediterranean besluttede at etablere en indkøbsafdeling, som skulle tage hånd om at forbedre den måde, samarbejdet med leverandørerne fungerer. 472008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=48http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=48“Det er afgørende, at vi identificerer de leverandører, der kan sikre Vestas’ vækst fremover, og indgår forpligtende aftaler med disse leverandører, så vi opnår et samarbejde, der baseres på både gensidig loyalitet og gensidige forpligtelser.” Francisco Millán Rios, Purchasing Manager,Vestas Mediterranean. har behov for, på det tidspunkt, vi har brug for det. Derfor er det afgørende, at vi identificerer de leverandører, der kan sikre Vestas’ vækst fremover, og at vi indgår forpligtende aftaler med disse leverandører, så vi opnår et samarbejde, der er baseret på både gensidig loyalitet og gensidige forpligtelser. Vores leverandører kommer derfor også til at drage fordel af det nye initiativ, bl.a. fordi de i langt højere grad Francisco Millán Rios. end tidligere vil være i stand til at langtidsplanlægge deres produktion.“ Indtil nu har projektet udmøntet sig i, at alle nuværende leverandører er blevet identificeret og evalueret. Samtidig er der Stor efterspørgsel En anden af udfordringerne er den nuværende markedssituation for vindmøller. “Den enorme efterspørgsel, der karakteriserer markedet i dag, gør det nødvendigt at finde en mekanisme, der dels kan sikre, at vi kan levere de vindmøller, vores kunder efterspørger i fremtiden, og dels at vi også i fremtiden kan kontrollere omkostningerne,“ siger Francisco Millán Rios og fortsætter: “Som markedet er i dag, kan man ikke nødvendigvis tage for givet, at leverandørerne kan levere den mængde, vi implementeret et koncept, som skal bruges til at evaluere alle kommende leverandører. Næste skridt er at finde de leverandører, der kan opfylde kravene fra Vestas Mediterranean og derefter indgå langsigtede aftaler, som er baseret på standardiserede kontrakter og rammeaftaler. Det er målet, at projektet skal være fuldt implementeret i løbet af 2008. 482008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=49http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=49492008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=50http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=50502008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=51http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=51At være No. 1 in Modern Energy kræver de bedste ledere. Det første udviklingsprogram for ledere er rettet mod Vestas’ øverste ledere med netop det formål for øje. Uddannelse er også for toppen 512008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=52http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=52Joachim Nisgaard, Leadership Development Director. Vestas er i vækst – i hurtig vækst. Ledere, der for to år siden havde blot 20 medarbejdere, står måske med en stab på 200 i dag. Vestas Business Academy har på baggrund af dette iværksat Vestas’ Executive Development Programme, der skal give de øverste ledere (vice presidents og senior vice presidents) de nødvendige kompetencer og et fælles sprog, så de med succes kan følge med tiden og væksten. Programmet er det andet globale initiativ, der sigter mod at løfte niveauet af lederkompetencer i hele virksomheden. I november blev Vestas’ Leadership Development Programme for ledere og direktører sat i gang med lignende mål. Begge programmer er centrale for nuværende og kommende ledere hos Vestas. Roald Jakobsen, direktør i Vestas People & Culture, understreger, at Vestas er afhængig af at fremme den enkeltes professionelle udvikling og at fremelske nye talenter. “De udfordringer, vores ledere står over for, vokser konstant og sætter fokus på vores behov for kompetente ledere med en global tankegang og en fælles forståelse for vores ledelsesværdier,“ uddyber Roald Jakobsen. “I og med at der hele tiden kommer nye medarbejdere til virksomheden, har vi brug for ledere, der ved, hvordan man motiverer, inspirerer og udvikler medarbejderne, og som forstår deres position som rollemodeller. Fortsat fremgang kræver udvikling af ledere, der kan skabe resultater gennem alle deres medarbejdere – både nye og eksisterende.“ Farten er vigtigt De første 30 deltagere i Executive Development Programme afsluttede i januar det første modul, der hurtigt blev efterfulgt af det andet modul i marts og det tredje og sidste modul i april. Alle Vestas’ 130 vice presidents og senior vice presidents vil have gennemført programmet i slutningen af marts 2009. Joachim Nisgaard er Leadership Development Director og ansvarlig for udviklingen af den meget intensive og kompakte opbygning af programmet. Det primære mål er at få hovedbudskaberne igennem inden for en kort tidsramme. “Vi har udviklet et skræddersyet program i verdensklasse, der målretter sig mod et fælles ledersprog og fælles værktøjer for alle ledere i organisationen, og sikrer, at Vestas er i stand til at klare strategiske udfordringer både på kort og på langt sigt.“ 522008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=53http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=53“Fortsat fremgang kræver udvikling af ledere, der kan skabe resultater gennem alle deres medarbejdere – både nye og eksisterende.” Roald Steen Jakobsen, direktør i Vestas People & Culture. “Deltagerne skal forbedre deres kompetencer inden for det at skabe en bedre virksomhed og stå i spidsen for forandringer,“ fortæller han. Indtil videre har feedback fra deltagerne overgået alle forventninger med tilfredshedsvurderinger på ni ud af ti. “Allerede efter det første modul var reaktionerne yderst positive. Mange deltagere satte pris på den forståelse af hele Vestas’ organisation og logistikkæde, som programmet giver dem,“ tilføjer Joachim Nisgaard. Mod en global kultur Et andet mål er at styrke Vestas’ netværk og støtte udviklingen mod at arbejde som én virksomhed. Derfor deltager lederne i programmet som fire tværorganisatoriske, multikulturelle team. Hvert team bliver delt op i fire grupper og tildelt et projekt, som er tilknyttet en af Vestas’ 12 Must-Win-Battles, som blev lanceret i januar i år. Projekterne, der er foreslået og sponsoreret af Vestas’ direktører, er blevet valgt på baggrund af den værditilvækst, de vil tilføre virksomheden. Gennem dem vil vice presidents og senior vice presidents opbygge nye kompetencer ved at samarbejde med internationale kollegaer på tværs af forretningsenheder og funktioner – og derved samle erfaringerne fra programmet. “Fælles for disse projekter er, at de har brug for at blive sat i højere gear for at blive afsluttet. I disse projekter vil de få brug for at anvende det, de har lært,“ forklarer Joachim Nisgaard. Det meste projektarbejde finder sted mellem modulerne, hvor grupperne er nødt til at holde regelmæssig kontakt med hinanden, uanset hvor i verden de forskellige medlemmer af gruppen befinder sig. Denne måde at arbejde på vil afspejle den måde, Vestas udfører sine daglige aktiviteter i en global sammenhæng, fortæller Joachim Nisgaard. Input til et førsteklasses program En række af Vestas’ topledere og nøgleinteressenter gav deres input til, hvordan lederkurserne skulle opbygges. De blev i interview bedt om at beskrive deres prioriteringer og ønsker til kompetencer i forbindelse med fremtidige udfordringer. Individuelle vurderinger af lederne gav endnu en stærk indikation af, hvilke kompetencer der var behov for at forbedre. For at tilvejebringe den bedste og mest målrettede uddannelse har Vestas benyttet sig af ekspertisen fra IMD – International Institute for Management Development, som ligger i Lad øllet flyde. Vestas’ ledelse spiller “ølspillet“, som er en forsyningskædeøvelse, der drives af IMD i Lausanne. 532008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=54http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=54ing og forstår fordelene ved sparring. Nu skal de lære at coache deres egne medarbejdere.“ Og til sidst i modul III bruger deltagerne to dage på at præsentere deres projektgruppes arbejde og få feedback fra Vestas’ direktører. Virkelig god underholdning. Modul 2 i Singapore indeholdt store udfordringer for hold 1 – ikke mindst øvelsen i teambuilding, hvor deltagerne skulle bygge en tømmerflåde og derefter afprøve, om den var sødygtig. Her bliver det næste trin med implementering af resultaterne af projektet defineret. Effekten på præstationerne Nu hvor det første team har afsluttet hele programmet, er Roald Jakobsen overbevist om, at den positive feedback vil fortsætte, efterhånden som flere ledere gennemfører uddannelsen i de kommende måneder. På længere Lausanne, Schweiz. IMD, der har en position som den førende erhvervsskole i Europa og nr. 2 på verdensplan, har hjulpet med til at skabe det interaktive og gruppeorienterede program og sikre det stærke fokus på praktiske opgaver og let anvendelighed i dagligdags arbejdssituationer. Der anvendes også case eksempler, hvor der trækkes på andre store virksomheders erfaringer. Tre store moduler Hver af de tre programmoduler har fået en overordnet overskrift: At lede forretningen, At lede mennesker og At lede udførelsen. I det fire dage lange modul I kigges der på at forstå og udvikle forretningsaktiviteter med fokus på værdikæden og behovet for at kæde salg, udvikling og produktion sammen. Modul II giver et femdages indblik i, hvordan man opnår en multikulturel og produktiv kultur. Blandt de kompetencer, der kræves for at opnå de bedste præstationer, er evnen til at coache medarbejderne på en måde, så deres potentiale optimeres. Vestas har til denne del af programmet igen gjort brug af førsteklasses hjælp fra Business Psychologists International (BPI) – en virksomhed, der udelukkende arbejder med lederudvikling. “Modul II fokuserer på forskellige ledelsesformer hos forskellige mennesker med forskellige kulturer,“ fortæller Joachim Nisgaard. “De fleste af deltagerne har fået coach- sigt vil det stadige fokus på lederuddannelse betyde ufatteligt meget for Vestas’ resultater, mener han. “Executive Development Programme og Leadership Development Programme er blot begyndelsen på virksomhedens fokus på at optimere den enkeltes potentiale,“ fastslår han. “I de kommende år vil vi få brug for hundredvis af nye ledere for at bevare vores position som No. 1 in Modern Energy. For at gøre det har vi brug for den bedste uddannelse, vi kan få, og den nyeste ekspertise inden for lederudvikling.“ 542008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=55http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=55Hvad deltagerne siger Deltagerne i Vestas’ Executive Development Programme roser balancegangen mellem ledelsesteorier, illustrerende eksempler og værktøjer til at træffe beslutninger på en effektiv og strategisk måde. Fire deltagere fra det første hold gav feedback til Win[d] efter at have gennemført modul 1. Christian Venderby, Senior Vice President, Vestas Americas Kombinationen af førsteklasses undervisere, ledelsesværktøjer og Vestas-udfordringerne dannede grobund for en god og væsentlig dialog. Jeg synes, at det er meget værdifuldt, at vi skaber bedre opmærksomhed omkring de forskellige holdninger, der findes på ledelsesniveau i Vestas. Det er et stort skridt på vejen til at skabe fælles rammer for den måde, vi træffer beslutninger på. Kurset gav et godt indblik i de potentielle faldgruber, vi står over for, i forbindelse med vores Must-Win-Battles og hvad vi kan gøre for at sikre, at de bliver de succeser, vi regner med. Jan Pilgaard, Senior Vice President, Group Finance & Operations Indtil videre har kurset til fulde levet op til mine forventninger – gode instruktører med stor ekspertise og evnen til at kommunikere nøglebudskaber. Brugen af illustrerende eksempler er rigtig god. Ved at se nærmere på andre virksomheder er det muligt at reflektere over de valg og prioriteringer, der er en del af hverdagen hos Vestas – i dag såvel som i fremtiden. De mange værktøjer, vi blev præsenteret for, dækker de udfordringer, vi står over for som følge af virksomhedens markante vækst. I denne sammenhæng er det vigtigste for mig, at vi skaber et fælles grundlag for ledelse på tværs af organisationen. Anders Vedel, Senior Vice President, Vestas Technology R&D Min evne til at tænke strategisk og helhedsorienteret er forbedret, og det vil højne kvaliteten af de beslutninger, jeg tager i fremtiden. Jeg har også fået nye værktøjer til håndtering af strategiske ressourcer og etablering af vigtige berøringsflader, alt imens fokus er på at nå målene for Vestas såvel som for Vestas Technology R&D. Jeg regner også med at forbedre min evne til at forstå, udvikle og implementere de rigtige strategiske løsninger baseret på relevante analyser. Et af de emner, der virkelig fangede min opmærksomhed, var om projektudførelse i overhalingsbanen. Det må simpelthen være muligt at bruge denne fremgangsmåde til en stor del af vores projekter. Hendrik van Ritter, Vice President Service, Vestas Central Europe Inspirerende undervisere i smukke omgivelser har givet mig indsigt i, hvordan vi kan sikre Vestas’ succes i alt, vi laver. De inspirerende illustrerende eksempler er en perfekt afspejling af Vestas’ forretningsmæssige styrker og risici. De har været med til at ændre mit syn på virksomheden, og hvordan jeg kan lave en strategi i overensstemmelse med vores målsætninger. At foregå med et godt eksempel, have forretningsviden og kunne bevare overblikket er elementer, som jeg har indarbejdet i den daglige drift, hvilket gør at jeg er proaktiv frem for reaktiv. Når kurset er gennemført, håber jeg, at min forbedrede evne til at lede mit team og til at være tydelig i mine forventninger vil give frugtbare resultater. Det har også været meget værdifuldt at have haft muligheden for at møde andre kollegaer og arbejde intensivt med dem. 552008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=56http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=56At forudsige er bedre end at afhjælpe Vestas’ Performance and Diagnostics Centre har vist sig at kunne leve op til den begejstring, der fulgte i kølvandet på dets åbning sidste forår. Vindmøllernes ydeevne er steget støt lige siden, og en ny Vestas-servicekultur spreder sig nu over hele verden. 562008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=57http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=57572008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=58http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=58Kunderne forventer, at deres vindmøller kører med en maksimal rådighedsfaktor. Men hvis det ikke er tilfældet, er Vestas’ Performance and Diagnostics-center klar til at træde til. Russell Young er vice president for Performance and Diagnostics, der hører under Operations-funktionen i Vestas Technology R&D (se artiklen om Operations-funktionen på side 24). Han tilskriver en del af ydelsesforbedringerne centrets intelligente analyser af vindmølledata og den direkte kommunikation med servicemontører i marken. “Vi har en god rådighedsfaktor på de fleste sites. Centret hjælper os med at forbedre vindmøller, der yder for lidt ved at se på, hvad der foregår på site-niveau,“ siger han. “Fordi vi har et hurtigt samspil mellem teknikerne og sites’ene, kan vi afhjælpe nye småproblemer, før de bliver et stort problem.“ Forebyggelse gennem forudsigelse Forskelle i vindmøllernes ydeevne identificeres af VTM (Vestas Turbine Monitor) – et patentanmeldt software-værktøj, som er udviklet internt i virksomheden til at analysere driftsdata fra det internetbaserede SCADA-dataindsamlingssystem og til at identificere potentielle ydelsesproblemer. En af de førende aktører i designet af VTM-systemet var Paul Happy, Chief Production Assurance Specialist. “Variationer i ydeevnen er den bedste indikator, hvis man vil opdage en fejl, før der sker noget. Ved hjælp af forebyggelse gennem forudsigelse skal Performance and Diagnostics-centret reducere inspektionerne af vindmøllerne,“ forklarer Paul Happy. “Serviceorganisationen er det grundlæggende mål for vores øgede opmærksomhed på data. Dybest set ønsker vi ikke, at teknikerne foretager en inspektion, hver gang vi informerer dem om en mulig fejl. Vi vil bare fortælle dem, hvad de skal holde øje med næste gang, de skal ud til planlagt vedligeholdelse.“ Kommunikation af risici I Performance and Diagnostics-centret arbejder der fire operatører fra Vestas’ salgsenheder. Det er deres opgave at vurdere risikoen 582008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=59http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=59Russell Young, Vice President, Performance and Diagnostics. Manden med ansvaret Russell Young havde længe været glad for at arbejde sammen med Vestas, da han fik chancen for at forlade hjemlandet USA for at blive Vice President for Operations i Vestas Technology R&D, som ligger i Danmark. Han er uddannet elektrisk ingeniør og startede sin karriere som konsulent inden for elforsyningsselskaber, før han fik job hos FPL Energy, som er det førende vindenergiselselskab i USA. I seks år ledede Russell Young FPL forbundet med variationer i ydeevnen og at videreformidle resultaterne til det relevante service-team. Omkring 200 vindmøller undersøges nøje hver dag ud af de cirka 7.700 med den nødvendige datalagrings- og kommunikationsnetværkskapacitet, som gør onlineovervågning muligt – en egenskab, der er en integreret del af alle nyere vindmøller. Operatørerne skal typisk arbejde i centret i fire måneder, inden de vender tilbage til deres faste stillinger i deres egen salgsenhed. Det er en god chance for dem til at lære at arbejde med VTM-værktøjet samt til at møde internationale kolleger. Som Russell Young forklarer: “Servicemedarbejdere kan være isoleret i deres egen salgsenhed. Dette er en chance for Vidensdeling Salgsenhederne var hurtige om at opdage værdien af Performance and Diagnostics-cenat sparre med kolleger fra andre salgsenheder, at arbejde med konstruktionsingeniørerne, udvikle bedre Six Sigma-kompetencer og styrke udviklingen af en fælles Vestas-kultur. Det er en fantastisk lærerig oplevelse.“ Derudover har centret også et antal kvalitetssikringsingeniører ansat til at undersøge hovedårsagen til ydelsesproblemer ved brug af Six Sigmas analytiske procedurer. Disse informationer videresendes derefter til Vestas’ platformsledere og bruges til ændring og forbedring af fremstillingen af nye vindmøller. Energys vindmøllegruppe, hvor han kom i kontakt med alle vinddiscipliner og – endnu vigtigere – med Vestas. “Jeg besøgte ofte Danmark, og jeg nød at samarbejde med Vestas. Jeg var derfor meget glad for at få chancen for at spille en aktiv rolle i at hjælpe Vestas med at forbedre driften,“ siger han. Russell Young begyndte at arbejde for Vestas i 2006. 592008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=60http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=60At mestre værktøjet og sprede budskabet I Vestas Performance & Diagnostics Centre er de fire operatører glade for chancen for at lære overvågningsværktøjet at kende, og de glæder sig til at dele deres nye erfaringer med kollegerne, når de vender tilbage til deres salgsenhed. Udover at medvirke til en forbedret ydeevne af vindmøllerne spiller de også en vigtig rolle i udbredelsen af den nye servicekultur i hele den globale Vestas-organisation. Hver operatør tilbringer omkring fire måneder i centret. Cesar Alvarez, Diagnostic Engineer, tret. For første gang er hver enkelt salgsenheds vindmølleparker nu en del af et globalt overvågningssystem, der gør det muligt at sammenligne ydeevne og dele viden. Det er en væsentlig del af effektiv fejleliminering. Informationerne, som indsamles fra hver enkelt vindmølle, gemmes i et databibliotek. Som tiden går, bliver biblioteket et mere og mere værdifuldt referenceværktøj, der kan bidrage til at identificere de mest sandsynlige årsager til specifikke fejl samt løsningen på dem. Et af centrets nyere tiltag er et ugentligt telefonopkald til hver salgsenhed, som supplerer de daglige henvendelser fra operatørerne. Ydelsesmønstre og – problemer diskuteres i detaljer for at afgøre, hvordan problemerne kan løses, og hvordan det kan forhindres, at det sker igen. “Telefonopkaldene betyder, at folkene ude i marken er bemyndiget til at diskutere problemer,“ siger Russell Young. “Derefter finder vi ud af, hvem der skal gøre hvad. Der redegøres for handlingsplanen i vores ugentlige tilstandsrapport, som bliver sendt til den øverste ledelse.“ Kunder, som har set centret, er imponerede over dets kompetence. Og det er ikke så mærkeligt. Det tager kun få øjeblikke at få adgang til og aflæse en bestemt vindmølles ydeevne i en vindmøllepark et hvilket som helst sted i verden. P.t. er det kun Vestas, der er i stand til dette. Akash Joshi, Product Manager Market Support, Vestas Asia Pacific Her i centret er vi med til at lave statistikker over mulige årsager, så fejlfindingen er ikke baseret på forsøg-fejl-metoden. En stor del af gevinsten ved at komme her er muligheden for at få et netværk i Vestas Technology R&D – at vide, hvem der gør hvad, og at få tingene gjort på det rette tidspunkt. Kunderne vil se 60 Vestas Americas Hvis jeg var kunden, ville jeg sætte stor pris på, at nogen fortalte mig, hvilke problemer man kan forvente, så jeg kunne være forberedt på at minimere problemerne og reducere min vindmølles nedetid. VTM er meget ligetil og er en høj prioritet. Der er brugt megen omtanke på at udvikle centret. Klaus Hansen, Surveillance Technician, Vestas Central Europe Jeg forsøger at lære en hel masse her, fordi vi senere vil være i stand til at bruge værktøjerne i vores salgsenheder. Forudsigende analyser giver os et bedre overblik over vindmøllernes ydeevne, før noget går galt. Når man er i kontakt med internationale kolleger, er det nemmere at dele viden, og det forkorter den tid, det tager at løse et problem. Guillermo Carrascal Lozano, Performance Analyst, Vestas Mediterranean Mine kolleger i min salgsenhed forventer, at jeg kommer tilbage og arbejder med dette værktøj, for jeg kommer til at have ansvaret for det. Jeg tror, at vi vil lave et diagnosticeringscenter for vores område i Vestas Mediterranean, så vi kan finde ud af, hvilke problemer vi selv kan løse, så vi kan løse dem hurtigere. fordelen i at have vindmøllerne i drift i længere tid uden fejl.2008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=61http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=61Et øjebliksbillede af ydelsen De individuelle komponenters temperatur, fremherskende miljøforhold, spænding, pitchvinkel . sammen måler overvågningsprogrammerne, som er forbundet med Vestas’ vindmøller, mere end 135 forskellige aspekter af vindmøllernes ydelse. Hvert 10. minut samler overvågningsprogrammerne signaler fra mere end 6.500 vindmøller, d.v.s. alle dem der enten er garanti på, eller som er dækket af en serviceaftale med Vestas. Centret modtager også data fra yderligere 1.200 vindmøller i opstartsfasen. Derfor indeholder Vestas’ Data Centre p.t. mere end 12 TB data, og tallet vokser med 100 GB om måneden. Denne enorme mængde data er kun én af udfordringerne, som VTM-systemet, der vurderer ydelsesresultaterne og identificerer standardafvigelser, har overvundet. Gule, orange og røde alarmer udløses, når en vindmølle har mere end henholdsvis en, to eller tre afvigelser. I gennemsnit sender centeroperatørerne omkring 50 alarmmeddelelser til Vestas’ forskellige service-team hver dag. Flere tusinde vindmøller kan ikke kobles på VTM-systemet, enten fordi de er ældre modeller, eller fordi der ikke er adgang til et modem eller en internetforbindelse. I løbet af 2008 vil 10-minutters ydelsesresultater dog være mulige fra mellem 80 og 95 % af alle solgte vindmøller. 612008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=62http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=62I november 2007 bragte Win[d] en artikel med overskriften “God kvalitet betaler sig”. Heri kunne man læse, at koncernchef Ditlev Engel på sidste års leverandørdag havde udfordret alle Vestas’ leverandører til at nå et Sigma-niveau på 4 inden udgangen af 2008. Og ser man på, hvor store tab variation kan medføre, giver det mere end god mening at bruge Six Sigma til at reducere sine afvigelser. Men hvor langt er man egentlig nået? Godt på vej mod 4 Sigma 622008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=63http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=63Som beskrevet i artiklen fra november sidste år fik Vestas med Constitution-projekt nr. 5 skabt fundamentet for at arbejde struktureret med at forbedre kvaliteten af leverede komponenter. Det helt afgørende middel i den forbindelse var implementeringen af forbedringsværktøjet Six Sigma. I dag er alle Constitution-projekterne afsluttet, og samtidig har Vestas defineret 12 nye og meget konkrete udfordringer, der alle skal være overvundet inden udgangen af 2008. Et af disse såkaldte Must-Win-Battles er en direkte arvtager til Constitution-projekt nr. 5 og handler specifikt om at få rykket kvaliteten af Vestas’ egne og leverandørernes produkter og processer op til et Sigma-niveau på 4. I det overordnede perspektiv er målsætningen om 4 Sigma et meget vigtigt element i Vestas’ mission, ”Fejl er ikke en mulighed”. Som koncernchef Ditlev Engel udtrykker det: ”Vores målrettede arbejde med Six Sigma er et af de mest håndgribelige eksempler på, hvad vi lægger i vores mission. 4 vil være et stort skridt på vejen, og når både vi selv og vores vigtigste leverandører er helt oppe på de maksimale 6 sigma, kan vi, i hvert fald hvad produktkvaliteten angår, glæde os over, at missionen er opfyldt.” Tæt samarbejde Mark Colwell, Assistant Vice President hos Vestas Technology R&D, fortæller, at første fase har været at identificere de leverandører, der qua omfanget af samarbejdet eller den vitale betydning af de leverede komponenter kan karakteriseres som strategiske for Vestas. ”Alle vores leverandører er naturligvis vigtige, men ud af en total på flere tusinde har vi nu skåret projektet ind til at omfatte i alt 63 strategisk vigtige leverandører, som er dem vi i første omgang vil koncentrere os om i forhold til at nå 4 Sigma i 2008,” fortæller Mark Colwell. I løbet af årets første måneder har Vestas kontaktet de fleste af de implicerede leverandører for sammen med virksomhederne at gennemføre de indledende vurderinger, gøre op hvor man står i øjeblikket og identificere, på hvilke områder der er mulighed for at forbedre kvaliteten. ”Inden den 30. juni vil vi være igennem den fase med alle 63 leverandører, og vi har derefter et halvt år til at færdiggøre implementeringen af de initiativer, der er nødvendige for at nå målet om 4 Sigma,” siger Mark Colwell og slår samtidig fast, at der hele vejen igennem er tale om et tæt samarbejde mellem Vestas og de enkelte leverandører. ”Det er vigtigt at huske på, at et sigma-niveau på mindst 4 har stor betydning for både leverandøren og Vestas. For leverandøren vil det føre betydelige besparel- 632008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=64http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=64CTQ’er i en samleproces og måle proces-kababiliteten fandt frem til, at for højt fugtindhold i en bestemt chip resulterede i, at komponenten, hvori chippen indgik, ikke kunne passere kvalitetskontrollen. Man fandt frem til, at den kritiske faktor var, hvor lang tid chippen lå på lager hos leverandøren inden montagen. Man ændrede derfor den delproces, hvor komponenten tørres, hvorved antallet af fejlbehæftede komponenter i kvalitetskontrollen faldt markant. ”Chippen i sig selv koster måske en “Nu handler det her jo heller ikke kun om at skabe en win-win situation for Vestas og leverandøren. Det handler om hele vindindustriens fremtid,” siger Mark Colwell, Assistant Vice President, Vestas Technology R&D. euro, mens omkostningen ved at sende et stort antal færdigsamlede komponenter retur i produktionen er af helt andre dimensioner,” siger Mark Colwell som en understregning af, at selv små og på overfladen ubetydelige ser med sig i form af både tid og penge, og for Vestas vil de forbedrede leverandørprocesser og den øgede komponentkvalitet udmønte sig i endnu mere pålidelige vindmøller og en styrket leveringsstabilitet.” Små ændringer med stor effekt Som eksempel på de markante forbedringer, der kan komme ud af selv relativt enkle initiativer, nævner Mark Colwell et projekt, hvor en leverandør af gearkasser brugte Value Stream Mapping-processen og CTQ (Critical to Quality) til at identificere trin, der ikke gav værdi, samt nogle afvigelser i produktionen, hvorefter man ved at implementere Lean og Six Sigma fik justeret en række kritiske delprocesser. ”Resultatet var til at tage og føle på, for de reducerede den tid, de bruger på at samle en færdig komponent, med hele 45 %, og det gjorde de uden at røre designet,” siger Mark Colwell og tilføjer: ”Det kræver ikke megen fantasi at forestille sig, hvor stor effekt sådan en reduktion har haft på både kvaliteten og kapabiliteten. En effekt, der vel at mærke har været til stor gavn for såvel leverandøren som for Vestas.” Mark Colwell fortæller om en anden case, hvor man gennem arbejdet med at kortlægge afvigelser i sidste ende kan have afhørende indflydelse på det samlede resultat. ”Og det er netop hele kernen i vores målrettede arbejde med at nå 4 Sigma; at reducere afvigelserne i processerne til et niveau, hvor konsekvensen – den såkaldte Cost of Poor Quality – bliver acceptabel,” tilføjer han. Godt på vej Da Ditlev Engel på den årlige leverandørdag i 2007 introducerede målsætningen om at både Vestas’ egne produktionsenheder og de eksterne leverandører skulle nå 4 Sigma inden udgangen af 2008, blev udfordringen taget po- 642008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=65http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=65“4 vil være et stort skridt på vejen, og når både vi selv og vores vigtigste leverandører er helt oppe på de maksimale 6 sigma, kan vi, i hvert fald hvad produktkvaliteten angår, glæde os over, at missionen er opfyldt.” Ditlev Engel, koncernchef. sitivt op fra alle sider. Ifølge Mark Colwell var der imidlertid stor forskel på, hvilken tilgang de enkelte leverandører havde til Six Sigma på det tidspunkt. Nogle leverandører havde aldrig hørt om det, en del havde begrænset erfaring med værktøjet og var i den helt indledende fase af implementeringen, mens nogle få havde anvendt det strategisk igennem flere år og derfor allerede var oppe på 4 Sigma eller mere. For eksempel har Vestas Blades leverandører, der gennem mange år har leveret til flyindustrien, og som derfor for længst har været nødt til at fokusere på deres produktionsprocesser for at reducere afvigelserne til et absolut minimum. ”En meget opløftende ting har været at opleve, hvordan mange af de i den her sammenhæng uerfarne leverandører i forlængelse af sidste års leverandørdag tog den proaktive kasket på og kastede sig over udfordringen. Allerede inden vi nåede at kontakte dem, havde flere af dem iværksat forskellige initiativer, blandt andet intern uddannelse i Six Sigma, kapabilitetsanalyser, CTQ-identifikation med mere,” siger Mark Colwell og fortsætter: ”Nu handler det her jo heller ikke kun om at skabe en win-win situation for Vestas og leverandøren. Det handler om hele vindindustriens fremtid. Derfor har de fleste af branchens aktører også indset, at vil man løfte vindkraften til et højere niveau og sikre industriens position på fremtidens energimarked, skal der hurtigst muligt skabes størst mulig kontrol med processer og kvalitet i alle led.” Vækst stiller krav Hvis man er i tvivl om, hvorvidt målsætninger som 4 Sigma er nødvendige eller ej, behøver man ifølge Mark Colwell blot at kigge på vækstprognoserne for branchen. ”I dag klarer mange virksomheder sig igennem udfordringerne, fordi de har nogle fantastisk dygtige og hårdtarbejdende medarbejdere med mange års erfaring fra branchen. Men med de vækstrater, vi oplever i øjeblikket, vil det i højere og højere grad blive nødvendigt at ansætte mere uerfarne folk i vores industri, og så får det helt afgørende betydning, at der er fuld kontrol med produktionsprocesserne.” fremstillings- og leveringsprocesser. Samtidig vil man fastlægge specifikke mål for de enkelte forbedringer og drøfte, hvordan de relevante projekter skal implementeres og kommunikeres i både Vestas’ organisation og internt hos leverandøren. Og i sidste ende – når 2009 skydes ind – skal alle de fælles anstrengelser meget gerne udmønte sig i, at antallet af afvigelser er reduceret markant, og at kvaliteten og leveringssikkerheden hos leverandørerne er styrket. Til glæde for alle. FAKTA: • 4 sigma betyder 6.210 De næste skridt Som beskrevet ovenfor har Vestas indtil videre udpeget de 63 strategisk vigtige leverandører, som det er målet at få bragt op på 4 Sigma inden årets udgang. Hovedparten er allerede blevet kontaktet, mens de resterende vil blive det inden 30. juni 2008. For hver enkelt leverandør vil man efterfølgende indgå et samarbejde om at få identificeret CTQ’erne i leverandørernes defekter pr. million • 6 sigma betyder 3,4 defekter pr. million 652008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=66http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=662008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=67http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=67Konkurrencedygtig, forudsigelig, uafhængig, hurtig og ren energi. Naturen har for længst givet os vinden. Derfor kan moderne energi give os strøm i dag.2008-05-07T13:55:16+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=68http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DK/1208/?Page=68Win[d] W I N D , O I L A N D G A S Kontakt Vestas Northern Europe +46 40 376 700 Salg og service i UK, Irland, Skandinavien, Polen og Baltikum. Vestas Central Europe +49 4841 9710 Salg og service i Tyskland, Østrig, Benelux, Rusland og Østeuropa. Vestas Mediterranean +34 902 41 98 00 Salg og service i Middelhavslandene, Mellemøsten, Latinamerika, Caribien og Nord- og Vestafrika. Vestas Asia Pacific +65 6303 6500 Salg og service i Australien, New Zealand, Kina, Japan, Indien og resten af Asien. Vestas Americas +1 503 327 2000 Salg og service i Nordamerika. Vestas Offshore +45 97 30 00 00 Salg og service, offshore. REDAKTION: Peter Wenzel Kruse (ansvarshavende) og Hanne Poder Sørensen. TEKST: Klaus Bundgård, Cath Mersh, Peter Gisselmann Rasmussen, Charles Butcher og Hanne Poder Sørensen. DK Find mere information om Vestas’ salgs- og serviceenheder på www.vestas.dk under Kontakt. Vestas Wind Systems A/S Alsvej 21 · DK–8900 Randers · Danmark Tel. +45 97 30 00 00 · Fax +45 97 30 00 01 vestas@vestas.com · www.vestas.com2008-05-07T13:55:16+02:00