http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/RSS.ashxVestas Win[d] PagesWed, 07 May 2008 13:55:03 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=1Win[d] W I N D , O I L A N D G A S N r. 1 2 Jahrgang 05 8. Mai 2008 Produktivität steigern Chancen für Offshore-Anlagen · Ein Anreiz für mehr Sicherheit Technologietransfer · Die Führungsebene profilieren · Mehr Leistung ohne zusätzliche Werke Unsere Kunden äußern sich · Unser Ziel: Sigma-Level 4 · Von der Kunst, Fehler zu ermitteln Die Industrie öffnet eine neue Ebene im Kampf gegen den Klimawandel2008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=2Auf zum nächsten Schritt Es war für uns alle bei Vestas eine große Enttäuschung, die Ergebnisse der letzten Umfrage zur Kundenzufriedenheit zu lesen. Obwohl die Umfrage Fortschritte in einer Reihe von Kernbereichen aufzeigt, stehen wir hinsichtlich der Geschäftsbeziehungen zu unseren Kunden noch immer vor einer großen Herausforderung – einer Herausforderung, die wir in der Tat sehr ernst nehmen. Die Ergebnisse haben uns jedoch keineswegs entmutigt, denn auch wenn wir in allen Unternehmensbereichen von Vestas noch einen weiten Weg vor uns haben, so haben die Umfragewerte doch bestätigt, dass die hinsichtlich der Bedürfnisse unserer Kunden ins Leben gerufenen Initiativen ein richtiger Ansatz sind. Wir sind entschlossen, uns im Jahre 2008 dieser großen Herausforderung zu stellen. Unsere Führungskräfte werden die Entwicklungsprogramme fertig stellen, die initiiert wurden, um unsere Professionalität zu steigern und unsere Fähigkeit auszubauen, in allen Geschäftsbereichen fehlerfrei zu agieren. Unsere Produktionsprozesse werden weit reichenden Veränderungen unterliegen. Wir arbeiten außerdem gezielt daran, die Geschäftsbeziehungen zu unseren Kunden zu verbessern. Uns ist bewusst, dass die Anforderungen an uns als Geschäftspartner, an unsere Produkte und an unsere Professionalität wie auch überall sonst in der Branche wachsen – eine Entwicklung, die mit der immer bedeutender werdenden Rolle der Windenergie in zahlreichen Ländern auf der ganzen Welt im Einklang steht. Aus diesem Grund stellen wir immer höhere Ansprüche an uns selbst und an unsere Zulieferer. Wie die Artikel dieser Ausgabe der Zeitschrift deutlich zeigen, haben wir damit den richtigen Weg eingeschlagen. Mit Zufriedenheit stellen wir fest, dass viele unserer Zulieferer die Herausforderungen willkommen heißen. Sie haben hinsichtlich der Maßnahmen, die notwendig sind, um deutliche Qualitätsverbesserungen und eine Kapazitätssteigerung zu gewährleisten, bereits zahlreiche Fortschritte gemacht. Als Marktführer haben wir gleichzeitig die Verantwortung dafür übernommen, die Menschen mit den unumstrittenen Vorteilen der Windenergie im Vergleich zu anderen Energiequellen vertraut zu machen. Wir konnten dabei feststellen, dass unsere Worte auf ein sehr positives Echo stoßen. Doch die Branche allein kann die Windenergie nicht auf die nächste und entscheidende Stufe heben. Wie alle anderen Energiearten erfordert auch die Windenergie langfristige Planung und stabile politische Rahmenbedingungen, um weiterhin Fortschritte machen zu können. All diese Gegebenheiten können es der Windenergie ermöglichen, eine Schlüsselrolle zu spielen, wenn es um Herausforderungen hinsichtlich Energie und Klima geht. Soll dieses Ziel erreicht werden, so müssen die notwendigen politischen Entscheidungen jedoch jetzt und nicht erst in fünf oder zehn Jahren getroffen werden. Die Möglichkeit, einen vollkommen neuen Weg in der Energiewirtschaft einzuschlagen, besteht bereits heute – nun ist Mut gefordert, die Herausforderung anzunehmen. Oder in den Worten eines bekannten Sportartikelherstellers: “Just do it”. Mit herzlichen Grüßen, Ditlev Engel, Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender Vestas Wind Systems A/S2008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=3Inhaltsverzeichnis 28 Erderwärmung in den Vorstandsetagen Soll der Klimawandel ernsthaft bekämpft werden, muss die Industrie vorangehen – und viele Unternehmen sind bereits auf dem Weg. 36 4 Zur Expansion nach innen Die Steigerung der Produktivität in den bestehenden Werken wird für das Wachstum von Vestas in den kommenden Jahren eine Schlüsselrolle spielen. Weltwirtschaft 2.0 Wenn Lars G. Josefsson, Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender des schwedischen Energiekonzerns Vattenfall, über Klimafragen spricht, hören die Politiker zu. Lesen Sie mehr über den Unternehmenschef, der als Klimaschutzberater für Kanzlerin Angela Merkel tätig ist. 8 12 Chancen für Offshore-Anlagen Wiedereinführung der V90-3,0 MW in den Markt fällt mit Offshore-Boom zusammen. IJmuiden – eine echte Herausforderung Wie Vestas einen herben Rückschlag wegsteckte, um das Offshore-Projekt Q7 in den Niederlanden wieder in Gang zu bringen. 42 Technologietransfer aus Tarent Das italienische Werk macht sich für die Produktion von Windenergieanlagen des Typs V90-3,0 MW bereit und gibt sein KnowHow über Typ V52-850 kW an China weiter. 46 Ein stabiler Rahmen für loyale Geschäftsbeziehungen Vestas Mediterranean richtet seine Aufmerksamkeit auf Lieferantenbeziehungen. 16 Enttäuscht, aber entschlossen Etwas Lob, viel Kritik: In der Kundenloyalitätsumfrage 2008 wird deutlich, dass es für die Erfüllung der Kundenwünsche noch viel zu tun gibt, doch Vestas ist fest entschlossen. 50 Schulung für die oberen Etagen Das schnelle Wachstum der Branche stellt immer höhere Ansprüche an die Vestas-Führungsebene. Mit einem sorgfältig ausgearbeiteten Entwicklungsprogramm werden ihre Fähigkeiten gestärkt und ihre Leistungen auf höchstem Niveau gehalten. 20 Sicherheit wird belohnt Sicherheitszielsetzungen sind Teil eines neuen Prämiensystems, mit dem Vestas-Mitarbeiter ein zusätzliches Monatsgehalts verdienen können. 56 Besser vorsorgen – Reparaturen vermeiden Im Vestas Performance and Diagnostics Centre wird die vorzeitige Erkennung von möglichen Anlagenstörungen regelrecht zur Kunst erhoben. Das Ergebnis ist eine neue, umfassende Wartungsphilosophie. 24 Ein ganzheitlicher Ansatz Die Leistungsoptimierung der installierten Windenergieanlagen gehört zu den Aufgaben der Abteilung „Operations“ innerhalb von Vestas Technology R&D. 62 Sigma-Level 4: Das Ziel ist in Sichtweite Bei 63 strategisch wichtigen Zulieferern von Vestas ist eine Reihe von Qualitätsinitiativen im Gange, die alle ein gemeinsames Ziel verfolgen: ein Sigma-Level von mindestens 4 erreichen.2008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=4Zur Expansion nach innen 42008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=5Eine Kapazitätssteigerung umfasst mehr als nur den Bau neuer Fabriken und die Einstellung weiterer Arbeitskräfte. Investiert Vestas im Jahr 2008 etwa 500 Millionen Euro in neue Anlagen, muss folglich auch die Produktivität in den bestehenden Werken stark in die Höhe schnellen. Dafür gibt es von den kleinsten elektronischen Komponenten bis hin zu den größten Turmsegmenten zahlreiche Möglichkeiten. „Wir entfernen alles, was für den Kunden keinen Nutzen bringt“, erklärt Søren Husted, Geschäftsführer von Vestas Nacelles, im Hinblick auf den Prozess, den das Produktionssystem von Vestas gerade durchläuft. Das Ziel ist klar: eine optimale Nutzung der Ressourcen in den Produktionsstätten sowie eine signifikante Steigerung der Produktivität. Dies soll durch einen Wechsel hin zu einem Produktionssystem nach dem Flussprinzip erreicht werden. Solch ein Produktionssystem ist mit einer erheblichen Reduzierung der Durchlaufzeiten verbunden, das heißt, der Zeiten vom Erhalt des Auftrags bis zur Fertigstellung des entsprechenden Produkts. „Man kann dies an einer Situation veranschaulichen, in der fünf Gruppen von Linien auf ein Stück Papier gezeichnet werden müssen, wobei fünf verschiedenfarbige Stifte zum Einsatz kommen, die von fünf unterschiedlichen Personen gehalten werden. Der traditionelle Lösungsweg besteht darin, dass jeder einzelne nacheinander fünf Linien zu Papier bringt. Zeichnet hingegen jeder einzelne eine Linie und gibt den Stift dann an die nächste Person weiter, kann die Zeit vom Zeichnen der ersten bis zur letzten Linie merklich gesenkt werden – üblicherweise um 30–40 Prozent. Diese Vorgehensweise erhöht gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit, dass das Ergebnis immer gleich ist. Es handelt sich hierbei um ein vereinfachtes Bild dessen, was der Umstrukturierungsprozess mit sich bringt”, so Søren Husted. Søren Husted ist der Pate der konzernweiten Initiative, die darauf abzielt, die Verbesserungen hinsichtlich der Produktivität im gesamten Unternehmen weiter zu beschleunigen. Das Projekt „Optimale Produktion” zählt zu den 12 Must-Win Battles, die bei Vestas höchste Priorität genießen. Die Konzentration auf kürzere Durchlaufzeiten und eine Kostenreduktion durch Vermeidung unnötiger Produktionsphasen sind laut Søren Husted die Schlüsselfaktoren einer „Optimalen Produktion“. Schnellerer Durchlauf „Durch die Herabsetzung der Durchlaufzeiten und die Reduktion unnötiger Produktionsphasen auf ein Minimum, eröffnen sich uns zahlreiche offensichtliche Vorteile. Wir können beispielsweise in unseren vorhandenen Werken mehr Produkte herstellen, anstatt neue Produktionsstätten errichten zu müssen“, erklärt er. „Zunächst einmal lassen sich durch eine Standardisierung der Arbeitsprozesse und durch eine Verminderung unnötiger Produktionsphasen wie unternehmensinterner Transporte, Wartezeiten und überflüssiger Handgriffe, die Produktionskosten senken und somit unsere Wettbewerbsfähigkeit steigern. Wir arbeiten in diesem Zusammenhang gezielt daran, von einem im Jahr 2007 gemessenen Index von 100 zu einem Index von unter 80 im Jahr 2012 zu gelangen. Es besteht also ein erhebliches Potenzial. Weiterhin können wir zahlreiche Investitionen in neue Produktionsanlagen hinauszögern oder sogar umgehen, indem wir die Durchlaufzeiten in unseren Werken verringern und dadurch die Kapazität erhöhen“, so Søren Husted, der sich in verschiedenen Konzernbereichen bereits davon überzeugen konnte, was eine einzelne Produktionsstätte tatsächlich bewirken kann, wenn sie Verbesserungsmaßnahmen umsetzt. 52008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=6„Im Jahr 2002 planten wir eine Vergrößerung unseres Werkes im dänischen Viborg, das zur damaligen Zeit jährlich 200 Einheiten produzierte. Der Ausbau hätte die Größe der Produktionsstätte verdoppelt. Wir entschieden uns stattdessen jedoch für eine Umgestaltung der Produktion nach den Prinzipien des Lean Managements. Heute erstellt das Werk 700 Einheiten jährlich – ohne dass wir die Produktionsstätte ausbauen mussten”, berichtet Søren Husted. „Es hat sich herausgestellt, dass die Kapazität bei einer Reduzierung der Durchlaufzeit um 50 Prozent um etwa 25 Prozent steigt. Die Erfahrungen, die wir in unseren Fertigungsstätten gemacht haben, zeigen, dass diese Berechnung für Vestas zweifellos zutrifft“, erklärt Søren Husted. Auf jeweils unterschiedliche Art und Weise haben alle vier Produktionsabteilungen bei Vestas bereits damit begonnen, ihr Augenmerk auf eine Verbesserung der Produktion zu richten. So arbeitet Vestas Blades beispielsweise schon seit vielen Jahren mit dem Total Production Management (TPM). Diese Maßnahme dient dazu, die Produktivität zu steigern. Sie ist aus zweierlei Gründen sinnvoll: „Die Rotorblattproduktion ist ein Handwerk, bei dem es noch viel zu lernen gibt. Daher ist es normalerweise unmöglich, sämtliche Positionen mit neuen Arbeitskräften zu besetzen, die bereits über Erfahrungen mit den jeweiligen Prozessen verfügen. Auch wenn sich die Durchlaufzeiten in einer neuen Produktionsstätte verbessert haben, gehen wir weiterhin davon aus, dass es mehrere Monate dauern wird, bis die Produktion ihre volle Kapazität erreicht”, so Nina Skovby Lundkvist, Leiterin des TPM & Lean Competence Centre bei Vestas Blades. „Außerdem sind die Produktionsanlagen in einer Rotorblattfabrik extrem teuer. Bei einer Optimierung der Produktion in den bestehenden Werken kann folglich ein finanziell größerer Nutzen erwirtschaftet werden”, erklärt sie. Sie fügt hinzu, dass den Erfahrungen bei Vestas Blades zufolge die Einführung von TPM dazu beitragen kann, die Produktivität um etwa 30 Prozent zu steigern. Vermeidung von unnötigen Produktionsphasen Auch bei Vestas Towers konzentriert man sich darauf, die großen und kostenintensiven Produktionsanlagen optimal auszunutzen, wie Bo Michel, Leiter des Production Development, erklärt: „Wir unterscheiden kontinuierlich zwischen wertschaffenden und nicht-wertschaffenden Prozessen und optimieren den Produktionsablauf Schritt für Schritt. Wir ermitteln die Engpässe im Fertigungsprozess und analysieren Zeitverluste, die entstehen, wenn die Maschinen nicht produzieren. Wir reduzieren die Ausfallzeiten der Maschinen, die beispielsweise im Zusammenhang mit Wartungsarbeiten an den Leitungen oder Wartezeiten entstehen. Ausfallzeiten können weiterhin auftreten, wenn die zentralen Produktionsanlagen außer Betrieb sind. Auf diese Weise erhöhen wir den Auslastungsgrad der Maschinen“, so Bo Michel. Im Jahr 2007 sollte die Produktionsoptimierung durch schlanke Verfahren in der Turmfabrik im dänischen Varde den Auslastungsgrad der Schweißapparate um 15 Prozent steigern. Da es sich bei den Schweißarbeiten um einen Produktionsbereich handelte, der Engpässe entstehen ließ, führte diese Verbesserung unverzüglich zu der Produktivitätssteigerung von 15 Prozent. Vestas Towers unterscheidet sich von den anderen Produktionsniederlassungen des Konzerns darin, dass Vestas nur einen kleinen Teil der Türme für seine Windenergieanlagen selbst herstellt. Die meisten Türme werden von Zulieferern des Unternehmens gefertigt. Die Effizienzverbesserungen haben sich 62008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=7dennoch bereits positiv auf das Verhältnis der unternehmenseigenen Produktion zu der der Zulieferer ausgewirkt. In nur zwei Jahren und ohne dass die Anzahl der Turmfabriken erhöht wurde, gelang es Vestas, den Anteil an intern gefertigten Türmen für Windenergieanlagen von 12–15 Prozent auf 15–20 Prozent zu erhöhen. Noch beeindruckender aber ist, dass die Verbesserung zu einer Zeit erfolgte, in der die gesamte Produktion des Konzerns deutlich anstieg. Und die Effizienzverbesserungen sollen weitergehen. So soll beispielsweise die Anzahl der pro Turm aufgewendeten Stunden in der Fabrik in Varde jährlich um 15 Prozent gesenkt werden. Abgesehen von der Konzentration auf Engpässe passt das Unternehmen den Maschinenpark, die Produktionsmethoden und die Arbeitsschritte kontinuierlich an die jeweiligen Anforderungen des Marktes an. Damit sind wir in der Lage, für jeden Prozess und für jede einzelne Produktionsstätte das optimale Verfahren zu ermitteln. Wir können dann an Lösungen arbeiten, die für unsere jeweiligen Produktionsstandorte geeignet sind“, erklärt Bo Michel. Steigerung um 30 Prozent Bei Vestas Control Systems, das elektronische Bauteile und Steuerungssysteme für VestasAnlagen bereitstellt, ist es nicht die Auslastung der Produktionsanlagen, die der Produktion Grenzen setzt. Stattdessen ist es in erster Linie eine Frage der bestmöglichen Einteilung der Arbeitszeit der Mitarbeiter. Deshalb werden derzeit alle Fertigungsstraßen nach dem Flussprinzip umstrukturiert. Dieser Änderungsprozess erfordert die unentwegte Aufmerksamkeit von 40 Vollzeitangestellten, die mit der Aufgabe betraut wurden. Diese arbeiten eng mit den Mitarbeitern der einzelnen Produktionsbereiche zusammen, um die Produktion umzustellen. Der Umstrukturierungsprozess dauert normalerweise zwei Monate pro Fertigungsstraße. Insgesamt betreibt Vestas Control Systems 40 Fertigungsstraßen, die bis Ende 2009 alle nach denselben Prinzipien arbeiten sollen, wie Jacob Bøhme Christensen, Leiter des Process Development, erklärt. „Wir schauen uns die Arbeitsinhalte jeder einzelnen Fertigungsstraße an. Üblicherweise filmen wir die jeweiligen Prozesse, um sie anschließend zu analysieren. Dann gliedern wir die Tätigkeit in ihre einzelnen Arbeitsschritte auf. Im Anschluss daran können wir einen standardisierten Prozess erarbeiten, der für kurze und stabile Durchlaufzeiten sorgt“, so Jacob Bøhme Christensen. Diese systematische Vorgehensweise hat die Effizienz der Fertigungsstraßen, bei denen die Produktion bereits umgestellt wurde, um etwa 30 Prozent erhöht. Dasselbe Ziel verfolgt Vestas Control Systems im Zuge der Umstrukturierung des Produktionsablaufs auch für alle anderen Werke. Abgesehen von einer bloßen Zeitersparnis bietet der Änderungsprozess jedoch noch weitere Vorteile. „Durch die Schaffung eines standardisierten Prozessablaufs sind wir in der Lage, weitere Prozesse ausfindig zu machen, die zu Problemen in Form von Fehlfunktionen und Mängeln führen können. Dies ermöglicht es uns, Änderungen vorzunehmen und die Anzahl der Montagefehler zu vermindern, deren Behebung uns im weiteren Produktionsprozess viel Zeit und Ressourcen kosten würde”, erklärt Jacob Bøhme Christensen. Ein bleibender Gewinn der Produktivitätssteigerung ist eine Qualitätverbesserung, wie Søren Husted, Geschäftsführer bei Vestas Nacelles, betont. 72008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=8Chancen für Offshore Anlagen Der rasante Aufschwung bei Offshore-Windenergieanlagen spielt für die Zukunftspläne von Vestas eine große Rolle. Seitdem die Windenergieanlage vom Typ V90-3,0 MW verbessert wurde und nun wieder auf dem Markt erhältlich ist, sieht die Zukunft positiv aus. 82008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=9Als im Februar verkündet wurde, das VestasFlaggschiff, die V90-3,0 MW, werde ab Anfang Mai wieder verkauft, war ein Seufzer der Erleichterung zu hören, mit dem man mühelos einen ganzen Windpark hätte antreiben können. Seit sie 2004 erstmals auf den Markt gebracht wurde, war die V90-3,0 MW-Anlage das Herzstück der Vestas-Zukunftsstrategie für den boomenden Offshore-Windmarkt. „Ich möchte nicht behaupten, dass wir die V80-2,0 MW-Anlage nun nie mehr vor der Küste zu Gesicht bekommen werden – schließlich installieren wir gerade 60 Stück für das Q7Projekt in den Niederlanden [siehe IJmuiden – eine echte Herausforderung, Seite 12]”, so Anders Søe-Jensen, Geschäftsführer von Vestas Offshore. „Aber vorerst ist eindeutig die V90-3,0 MW unser Zugpferd.” Anfang letzten Jahres hatten Probleme mit dem Getriebe dazu geführt, dass Vestas die Anlage des Typs V90-3,0 MW vom OffshoreMarkt nahm. Das Problem zeigte sich nur an den Offshore-Windenergieanlagen, da diese hohen Windgeschwindigkeiten und Turbulenzen ausgesetzt sind. „Das ist eine sehr raue Umgebung mit wesentlich mehr Wind, was natürlich auch der Grund ist, warum wir die Anlagen dort überhaupt installieren“, erklärt Anders Søe-Jensen. Nachdem die technischen Probleme ausfindig gemacht und behoben wurden, konnte durch ein gründliches Prüf- und Abnahmeverfahren sichergestellt werden, dass die neu gebauten Anlagen vom Typ V90-3,0 MW eine so zuverlässige Leistung erbringen, wie die Kunden sie erwarten. „Die Produkte von Vestas werden ständig weiter verbessert“, erklärt Finn Strøm Madsen, Geschäftsführer von Vestas Technology R&D. „Das gilt auch für die Produkte unserer Mitwettbewerber und für andere Branchen.” Ebenso wichtig ist die Aufrüstung bereits installierter Windenergieanlagen auf den neuen technischen Stand. Vestas hat bereits die Getriebe der Offshore-Anlagen vom Typ V903,0 MW an den Standorten Kentish Flats und Barrow vor Großbritannien ersetzt, und auch am Standort NoordzeeWind nahe Egmond aan Zee in den Niederlanden ist der Austausch im Gange. Die Vestas-Kunden verhielten sich angesichts der Schwierigkeiten sehr professionell und zeigten sich kooperativ bei der Suche nach Lösungen, wie Anders Søe-Jensen berichtet; vor allem hätten weder Vestas noch die Kunden jemals daran gezweifelt, dass sich eine Lösung finden würde. „Natürlich sind die Kunden nicht begeistert darüber, dass das Problem besteht, aber sie sind sehr zufrieden, 92008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=10wie wir damit umgegangen sind“, fügt Morten Melin, Hauptabteilungsleiter von Projects & Technology bei Vestas Offshore, hinzu. „Es war eine nervenaufreibende Zeit, sowohl für Vestas als auch für unsere Kunden. Wir werden es genießen, zurück auf dem Markt zu sein und Vestas’ Position als Nummer 1 in modernen Energien wieder zu behaupten“, meint Anders Søe-Jensen. „Die Tatsache, dass wir dem Offshore-Segment eine eigene Vertriebseinheit gewidmet haben, zeigt, für wie wichtig wir diesen Markt halten. Was unsere bereits installierten Anlagen angeht, sind wir noch immer die Nummer 1 im Offshore-Bereich. Und obwohl wir eine Zeitlang keine neuen Verträge unterschrieben haben, haben wir doch weiterhin Verhandlungen mit potentiellen Kunden geführt.“ Das Versprechen wird wahr Jetzt, da bei der Offshore-Windenergie ein Wachstum zu verzeichnen ist, sind potenzielle Kunden leicht zu finden. Der Offshore-Markt sei bisher hinter einigen der optimistischeren Prognosen zurückgeblieben, meint Morten Melin, aber inzwischen sehe die Zukunft rosig aus. „Die Kunden sind da, die Banken sind inzwischen eher bereit, Kredite zu vergeben und die großen Energieversorger investieren weiterhin in Offshore-Projekte.“ In seinem 2007 erschienenen Bericht zum Thema Windenergie sagte das Beratungsunternehmen BTM Consult voraus, dass die installierte Offshore-Windenergiekapazität von 1,4 GW im Jahr 2008 bis zum Jahr 2012 auf 8,2 GW ansteigen würde. Allein die deutsche Regierung hat ein Ziel von 25 GW OffshoreWindenergie bis zum Jahr 2030 gesteckt. Das ist ein rasches Wachstum, allerdings ausgehend von einem niedrigen Niveau. OffshoreProjekte machen derzeit nur etwa 1 Prozent der weltweit installierten Windkapazität aus, und den Vorhersagen von BTM zufolge wird dieser Wert 2012 bei etwas unter 5 Prozent liegen. Vestas Offshore arbeitet gerade an der letzten Phase des Q7-Projekts in den Niederlanden, dessen Fertigstellung für diesen Sommer geplant ist (siehe Seite 12). Nun, da bei Q7 das Ende abzusehen ist, richtet sich die Aufmerksamkeit auf die Westküste Großbritanniens, auf das nächste Offshore-Projekt. Mit den 60 Windenergieanlagen vom Typ V90-3,0 MW wird das Projekt „Robin Rigg“ nach seiner Inbetriebnahme im Frühjahr 2009 einer der größten Offshore-Windparks der Welt sein. Robin Rigg gehört dem Energiekonzern E.ON und liegt nördlich der schottisch-englischen Grenze in schottischen Gewässern. Durch die relativ geschützten Gewässer des Meeresarms Solway Firth war es möglich, letzten Dezember mit dem Aufbau der Pfähle für die Fundamente zu beginnen und den Winter über weiterzuarbeiten. Mit der Installation der Windenergieanlagen wird Vestas in diesem Frühjahr beginnen. Engpässe ahoi Im Offshore geht nicht automatisch alles glatt. Zu den Hindernissen in der Entwicklung gehören unter anderem Planungsvorschriften, Verfügbarkeit von Installationsschiffen und Ausrüstung und – zumindest in Großbritannien – zu wenige Tiefwasserhäfen in der Nähe geeigneter Offshore-Standorte, wie Morton Melin erläutert. „Die Erteilung von Genehmigungen dauert sehr lange, und es scheint, als wolle jedes Land das Rad neu erfinden“, meint er. „Das Projekt NoordzeeWind bei Egmond aan Zee in den Niederlanden, der Vorgänger des Q7-Projekts, sollte eigentlich als Demonstrationsprojekt fungieren – nun aber dient die neue Generation deutscher Projekte ebenfalls Demonstrationszwecken. Mittlerweile sind über 1.100 MW an Offshore-Anlagen installiert, und es wird Zeit, anzuerkennen, dass die Offshore-Windenergie funktioniert.“ Vor allem in den Niederlanden und in Deutschland führen mangelnde Akzeptanz in 102008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=11“Die Offshore-Windenergie steht im Wettbewerb mit den Projekten an Land, die immer ein geringeres Risiko aufweisen. Deshalb müssen wir dafür sorgen, dass die Offshore-Projekte ausreichend zusätzliche Gewinne abwerfen, um das hohe Risiko wieder auszugleichen.” Morten Melin, Hauptabteilungsleiter bei Projects & Technology, Vestas Offshore. der Bevölkerung dazu, dass Windenergieanlagen weit hinaus ins offene Meer verlegt werden – und das bedeutet tieferes Wasser. Die maximale Arbeitstiefe der heutigen Schwimmkräne, die für die Installation der Windenergieanlagen und Fundamente eingesetzt werden, werde sich zum Problem entwickeln, so Morten Melin. „Außerdem gibt es nicht genügend solcher Kräne, und einige davon werden nicht in der Lage sein, die nächste Generation von Windenergieanlagen zu heben“, fügt er hinzu. Die Wartung wird vermutlich von „schwimmenden Hotels“ anstatt von Basisstationen an Land erfolgen, vor allem, wenn ein Windpark aus Hunderten von Windenergieanlagen besteht. Zu dem angespannten Markt für Windenergieanlagen, Unterwasserkabeln und anderen Komponenten kommen laut Morten Melin auch noch die extrem hohen Kupferund Stahlpreise sowie ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften hinzu. Und natürlich ergeben sich auch Einschränkungen durch Wind und Wasser – gerade die Kräfte, die eigentlich die Hauptmotivation für die Errichtung von Offshore-Windparks sind. „Die Arbeit an Offshore-Anlagen birgt ein gewisses Gefahrenpotenzial. Aus diesem Grund müssen wir in erster Linie gewährleisten, dass am Ende des Arbeitstages alle heil und wohlbehalten zurückkommen“, meint Albert Winnemuller, Projektmanager Offshore. „Das Warten auf gutes Wetter und die Abhängigkeit von großen Schiffen und Kähnen bringt es mit sich, dass die Kosten gut zehnmal höher sind als bei vergleichbaren Projekten an Land. Daher ist die nächste Priorität, dass gleich beim ersten Umsetzen alles klappt.“ Schulung, ein Auge für Qualität sowie flexible Arbeitsmethoden sind der Schlüssel zu erfolgreichen Offshore-Projekten, wie Albert Winnemuller erklärt. Intensive Prüfungen und Inspektionen sowie ein strenger Rhythmus von „Prüfen, Handeln, Nachprüfen“ stellen sicher, dass nur wenige Fehler passieren und diese zu einem frühen Zeitpunkt in der Produktionskette entdeckt werden, da sie dann kostengünstiger zu beheben sind. Teams aus unterschiedlichen Fachleuten und ein schlanker Betrieb sorgen für effiziente Arbeitsabläufe, bei denen Probleme direkt an der Wurzel behoben werden. Typische Beispiele hierfür sind der Transport ganzer Türme einschließlich Schalteinrichtungen, wie ihn Vestas während des Q7-Projekts bewerkstelligte (siehe Seite 12) oder die Durchführung einer abschließenden Qualitätskontrolle, bevor ein Bauteil das Werk verlässt. „Die Offshore-Windenergie steht im Wettbewerb mit den Projekten an Land, die immer ein geringeres Risiko aufweisen“, erläutert Morten Melin. „Deshalb müssen wir dafür sorgen, dass die Offshore-Projekte ausreichend zusätzliche Gewinne abwerfen, um das hohe Risiko wieder auszugleichen.“ 112008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=12IJmuiden – eine echte Herausforderung 122008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=13Das Windenergieprojekt Q7 vor der holländischen Küste ist gleich in mehrfacher Hinsicht ungewöhnlich: wegen seiner Entfernung von der Küste, wegen der Wassertiefe und wegen seines innovativen Finanzierungsmodells. Außerdem war es der Schauplatz eines Unfalls, der Vestas’ Pläne zunichte machte, dem Winter einen Schritt voraus zu sein. Es passierte am 29. Juli 2007: Das Drahtseil eines 60 Meter hohen Krans auf dem Kranschiffs Sea Jack reichte nicht aus. Der riesige Stahlausleger des Krans krachte auf den Kai herunter. Zum Glück wurde niemand ernsthaft verletzt, dennoch hätte der Unfall das OffshoreWindenergieprojekt Q7 leicht ins Chaos stürzen können. Dank guter Teamarbeit und jeder Menge Einsatz von Vestas und seinen Subunternehmern konnte dies jedoch abgewendet werden, und alles deutet darauf hin, dass der zweite Offshore-Windpark der Niederlande rechtzeitig in diesem Sommer fertig gestellt wird. Der Unfall ereignete sich in dem niederländischen Hafen IJmuiden, der Versorgungszentrale für das Projekt Q7. Von Oktober 2006 bis April 2007 hatte die Sea Jack 23 km vor der Nordseeküste Fundamente mit einem Pfeiler für die 60 Windenergieanlagen vom Typ V802,0 MW installiert. Ende Juli dann sollten die Anlagen selbst mit dem Schiff an ihren Platz gebracht werden, obwohl paradoxerweise der Chartervertrag mit Vestas erst in der folgenden Woche beginnen sollte. Da nun ein wichtiger Teil der Versorgungskette ausgefallen war, war dies nicht der richtige Zeitpunkt, um darüber zu streiten, wer für den Unfall verantwortlich war. Stattdessen berieten die Ingenieure von Vestas zusammen mit dem Eigentümer der Sea Jack, dem auf OffshoreWindenergieprojekte spezialisierten Unternehmen A2SEA, was als nächstes zu tun sei. „Wir mussten entscheiden, ob wir den Kran reparieren oder ersetzen sollten“, berichtet Vestas-Projektmanager Albert Winnemuller. Als klar wurde, dass eine Reparatur länger dauern würde als zunächst angenommen, fiel die Entscheidung, den Kran zu ersetzen: „Wir beschafften einen neuen Kran, installierten ihn 132008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=14Obwohl die Sea Jack in Gewässern von mehr als 40 m Tiefe arbeiten kann, wird bei den 24 Metern Maximaltiefe des Q7-Projekts die genaue Positionierung dennoch schwieauf dem Schiff und brachten ihn in nur drei Wochen durch die Inspektion. Bei unerwarteten Ereignissen reagieren wir sofort!“ Dennoch lässt sich ein solcher Rückschlag in keinem Fall leicht aufholen. Durch die Verzögerung rückten die Winterstürme näher, die die Arbeit vor der Küste schwierig machen, und es wurde mehr Zeit für die Installationsarbeiten benötigt. „Das Wetter letzten Herbst war schlechter, als es irgendjemand oder irgendeine Wetterprognose vorausgesagt hatte“, erklärt Albert Winnemuller. „Der Wind wehte fast die ganze Zeit über aus Norden; dadurch entstehen lange Wellen, die es sogar einem großen Schiff schwer machen, seine Position zu halten.“ Am Winteranfang lag das Projekt etwa vier Monate hinter dem ursprünglichen Bauablaufplan zurück, wie Anders Søe-Jensen, Geschäftsführer von Vestas Offshore, anmerkt. Mit Ausdauer und guter Teamarbeit gelang es Vestas und A2SEA, einen Großteil der verlorenen Zeit wieder aufzuholen, nachdem mit dem Frühlingsbeginn besseres Wetter aufkam. Zum Zeitpunkt der Drucklegung von Win[d] waren 45 der insgesamt 60 Auf hoher See Angesichts des Drucks, das Projekt rechtzeitig fertigzustellen, war das Team von Vestas froh, einen vertrauten Hafen als Ausgangsbasis zu haben. IJmuiden war bereits Stationshafen, als das erste Offshore-Windenergieprojekt der Niederlande vor dem nahe gelegenen Egmond aan Zee durchgeführt wurde, für das Vestas 36 Windenergieanlagen vom Typ V90-3,0 MW lieferte. Viele weitere Aspekte des Q7-Projekts waren allerdings vollkommen neu. Der Standort für das nach dem Nordseesektor Q7 benannte Projekt wurde aus Gründen der Planung und des Umweltschutzes außerhalb der niederländischen Hoheitsgewässer gewählt, vom Land aus allerdings gut sichtbar. Damit stellt Q7 neue Rekorde innerhalb der Windenergiebranche auf, sowohl in Bezug auf die Wassertiefe als auch auf die Entfernung zum Ufer. Windenergieanlagen aufgebaut und 14 waren bereits in Betrieb. „Bis Mitte April sollten sämtliche Installationsarbeiten abgeschlossen sein. Der Gesamtzeitplan des Projekts wird damit eingehalten“, berichtet Albert Winnemuller. riger als in flacheren Gewässern, wie Albert Winnemuller erklärt. Außerdem befindet sich die Hochspannungsstation aufgrund der großen Entfernung zum Ufer auf dem Meer anstatt an Land wie es bei früheren Projekten der Fall war. Nachdem sich für Offshore-Projekte längst die Vestas-Windenergieanlage vom Typ V90-3,0 MW etabliert hat (siehe Chancen für Offshore Anlagen, Seite 8), nimmt Q7 auch durch den Einsatz der Windenergieanlagen vom Typ V80-2,0 MW eine Sonderstellung ein. Ursprünglich war das Projekt auf die Anlagen des Typs V66-1,75 MW ausgelegt, wie Albert Winnemuller erklärt, und wurde zu einem späteren Zeitpunkt auf den Typ V80-2,0 MW hochgerüstet. Er führt fort, der Wechsel zu den Anlagen vom Typ V90-3,0 MW wäre ohne eine Umgestaltung der Fundamente und der Beantragung neuer Genehmigungen nicht möglich gewesen. In Verbindung mit den stärkeren Winden vor der Küste war es durch den Einsatz der V80-2,0 MW-Anlagen möglich, die relativ geringe Nabenhöhe von 59 m zu wählen. Dies brachte den großen Vorteil mit sich, dass die 142008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=15„Bei unerwarteten Ereignissen reagieren wir sofort.“ Albert Winnemuller, Projektmanager, Vestas Offshore. 42 Meter hohen Türme im Vestas-Werk im dänischen Esbjerg in einem Stück statt der üblichen zwei gebaut und mit bereits fertig montierten Schalteinrichtungen und Steuerschrank ausgeliefert werden konnten. „Die in einem Stück gefertigten Türme haben die Arbeit eindeutig erleichtert; dieses Verfahren eignet sich allerdings nur bei niedriger Nabenhöhe und bei kurzen Transportstrecken auf der Straße“, betont Albert Winnemuller. Innovative Finanzierung Neuland wurde bei Q7 auch hinsichtlich der vertraglichen und finanziellen Vereinbarungen betreten. Das Projekt ist ein Joint Venture zwischen dem Konzern Econcern (Erneuerbare Energien), dem Investmentunternehmen Energy Investments Holding und dem Energieversorger ENECO Energie. Zur Verringerung des Gesamtrisikos teilten im Unterschied zu vorherigen Offshore-Projekten die Partner die Arbeiten unter zwei Hauptauftragnehmern auf, nämlich Vestas und dem auf Seewasserbau spezialisierten niederländischen Unternehmen Van Oord. Vestas übernimmt die Lieferung und Errichtung der Windenergieanlagen, während Van Oord für Fundamente, Kabelverlegung und sonstige Elektroarbeiten sowie den Schutz vor Gezeitenerosion zuständig ist. Wie bei Großprojekten dieser Art üblich, wurde ein Großteil des Projekts von Banken finanziert. Außergewöhnlich dagegen ist, dass die Finanzierung von Q7 als erstes OffshoreWindenergieprojekt in voller Höhe als projektgebundenes Darlehen durchgeführt wird. Das bedeutet, dass die Bankkredite mit den durch die Windenergieanlagen erzielten Einkünften zurückgezahlt werden. Laut den an Q7 beteiligten Partnern stellt dies einen Meilenstein für die Entwicklung der Offshore-Windenergie dar und wird als Vorlage für zukünftige Projekte dienen, bis der Markt ausgereifter ist. Die recht komplexe Projektstruktur – die Q7-Teilhaber haben seit Beginn der Planung im Jahr 1998 mehrfach gewechselt – stellte kein Hindernis für effizientes Arbeiten dar, wie Albert Winnemuller erläutert. „Der Auftraggeber ist zwar in technischer Hinsicht kein Experte für Offshore-Bauvorhaben, hat sich aber in dieser Hinsicht viele Ratschläge angenommen, und die Zusammenarbeit mit ihm funktioniert gut. Im Lauf des Projekts wurde uns von dieser Seite viel Verständnis entgegengebracht“, meint er. Ende in Sicht „Dieses Projekt wird in bekannten Gewässern durchgeführt und dank unserer Erfahrung und der guten Vorbereitung erwarteten wir alle, dass alles glatt laufen würde“, erzählt Anders Søe-Jensen. „Doch dann geschah der Unfall, für den, im Nachhinein betrachtet, eine Wahrscheinlichkeit von 1:100.000 bestand. Das war ein schwerer Rückschlag. Das Wichtigste ist aber, dass es dabei keine Verletzten gab. Die Arbeit, das Projekt wieder zum Laufen zu bringen, war sehr professionell – echte Teamarbeit, bei der jeder einzelne sich einbrachte. Und auch der Auftraggeber hat uns während der gesamten Zeit unterstützt. Nun freuen wir uns alle darauf, den Auftrag abzuschließen. Es ist bereits seit Monaten alles vorbereitet, da wir aber die Sicherheit grundsätzlich nicht durch Arbeit bei riskanten Wetterverhältnissen gefährden, konnten wir seit Dezember erst 15 Windenergieanlagen installieren. Während der letzten Schönwetterperiode haben wir zehn Tage lang eine Windenergieanlage am Tag installiert. Damit hat das Team bewiesen, dass es in der Lage ist, ein Offshore-Projekt erfolgreich durchzuführen. Und sobald es das Wetter erlaubt, sind wir wieder draußen, um die restlichen 15 Anlagen zu installieren. Ich bin sicher, dass bis April alles fertig ist und wir unseren Endtermin halten können.“ 152008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=16Enttäuscht, aber entschlossen 162008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=17„Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die von uns initiierten Must-Win-Battles die richtigen sind.” Ditlev Engel, Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender. Die Vestas-Umfrage zur Kundenzufriedenheit 2008 ist abgeschlossen, und die Ergebnisse sind eindeutig: Vestas konnte die Erwartungen der Kunden bisher nicht erfüllen. Nach der positiven Entwicklung der Kundenzufriedenheit im Jahr 2007 war die Hoffnung groß – endlich schien sich das Blatt gewendet zu haben. Die Ergebnisse der diesjährigen Kundenumfrage „Dialog für Entwicklung“ malen jedoch ein anderes Bild – und zeigen, dass Vestas noch viel tun muss, bis die Kunden wirklich den Eindruck haben, dass ihre Anforderungen erfüllt werden. Dies war die jüngste der Umfragen, in denen Vestas seit drei Jahren seine Kunden zu ihrer Wahrnehmung des Unternehmens befragt. Die jeder Frage zugeordneten Punktwerte ergeben die Grundlage zur Berechnung des Kundenzufriedenheitsindex, eines Zahlenwertes, der Vestas’ Gesamtleistung widerspiegelt. Im Jahr 2007 stieg der Index um einen Punkt. Nun jedoch, im Jahr 2008, ist er wieder um zwei Punkte gefallen. Ditlev Engel, Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender von Vestas, zeigt sich enttäuscht, aber unerschrocken. Denn auch wenn viele Leistungsaspekte offensichtlich nicht zufriedenstellend sind, gibt es doch immer einen Silberstreif am Horizont. Und in der Umfrage von 2008 heißt dieser Silberstreif Vestas Americas. „Mängel haben wir vor allem im Bereich Service zu verzeichnen, der Service und Wartung sowie Berichtswesen und Kommunikation umfasst“, berichtet er. „Die gute Nachricht ist, dass wir diese Probleme mit Aufmerksamkeit und der Konzentration auf die richtigen Dinge lösen können. Wie das funktioniert, zeigt uns derzeit Vestas Americas.“ Vestas Americas erreicht Ziele Von allen sechs Vertriebseinheiten hat nur Vestas Americas die diesjährige Zielvorgabe zur Kundenzufriedenheit nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen. Egal ob sie mit dem Vertrieb, der Projektphase oder dem Service zu tun hatten – die Kunden erteilten dem Team von Vestas Americas durchweg gute Noten: ein anerkennendes Schulterklopfen als Dank 172008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=18Alle ausgezahlten Bonusprämien hängen stark von der Punktzahl auf dem Kundenzufriedenheitsindex ab. Ähnlich wie die Must-Win-Battles dient auch das Bonusprogramm zur Schaffung einer leistungsorientierten Unternehmenskultur, die nötig ist, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen: optimale Kundenzufriedenheit. für die gemeinsamen Anstrengungen zur Leistungsverbesserung in Schlüsselbereichen. Zu den erwähnenswerten Maßnahmen, die bei Vestas Americas eingeführt wurden, gehört ein strukturiertes Verfahren zur Lösung von Kundenproblemen, bei dem die Leitungsebene stark eingebunden ist. Ein anderer wichtiger Brennpunkt ist das „Safety Branding“, der Aufbau eines Sicherheitskonzepts als Markenzeichen, berichtet Jonathan Barringer, Hauptverantwortlicher für die Umsetzung von Verfassungsprojekten bei Vestas Americas: „Wir arbeiten nicht erst seit diesem Jahr intensiv daran, die Sicherheit zu verbessern. Unsere Kunden haben es bislang nur nicht gemerkt. Unser „Safety Branding“-Projekt stellte den Versuch dar, das, was wir bereits umsetzen, besser zu vermitteln und die Kunden mehr in den Dialog zu unseren Ergebnissen auf dem Gebiet der Sicherheit einzubeziehen“, meint er. Safety Branding lohnt sich. Dieses Jahr nennen die meisten Kunden Vestas Americas als den Hersteller von Windenergieanlagen, der am besten ihre Anforderungen hinsichtlich Gesundheitsschutz, Sicherheit und Umwelteigenschaften erfüllt. Das Gute zuerst Insgesamt ernten Vestas-Mitarbeiter Lob für ihre Fähigkeit, gute Kundenbeziehungen aufzubauen, sowie für ihr gutes Fachwissen und Know-How. Weiterhin merken die Kunden an, dass sie die Vestas-Mitarbeiter in den Bereichen Vertrieb, Projektabwicklung und Service als vertrauenswürdig und verantwortungsbewusst erleben. Hier enden jedoch die positiven Angaben, denn hinter dem Silberstreif lauern immer noch die dunklen Wolken. Es muss gesagt werden, dass die Kunden zwar allgemein mit der Qualität der VestasWindenergieanlagen zufrieden sind, sie jedoch die Durchführung ihrer Projekte als weniger zufriedenstellend empfinden. Was den Service angeht, führen die Kunden einige Bereiche an, denen mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. Die Must-Win-Battles Auch wenn das diesjährige Ergebnis die Erwartungen bei weitem nicht erfüllt, sieht sich Ditlev Engel durch die Tatsache ermutigt, dass Vestas bereits vor der Umfrage in den Bereichen tätig geworden war, die nun die meiste Kundenkritik geerntet haben. Die im Januar lancierten 12 Must-WinBattles stellen die bis heute am meisten zielgerichtete und entschlossene Initiative zur Lösung der wichtigsten Zufriedenheitslücken dar. „Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die von uns initiierten Must-Win-Battles die richtigen sind“, so Ditlev Engel. Von den 12 Must-Win-Battles zielt die Hälfte darauf ab, einen erheblichen Qualitätsanstieg bei Vestas’ Produkten, Prozessabläufen und Kundendienstleistungen zu verwirklichen. Hierzu sollen die Vorlaufzeiten verringert, die Verlässlichkeit der Windenergieanlagen erhöht und generell sichergestellt werden, dass die Anforderungen sämtlicher Kundensegmente erfüllt werden. Andere zielen darauf ab, Vestas auf die Anforderungen der Zukunft vorzubereiten. Der Stichtag, zu dem alle Battles erfolgreich durchgeführt sein müssen, ist der 31. 182008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=19Dezember 2008. Für diesen Tag hat Kristine Mørch, Leiterin des Must-Win-Battles Strategic Portfolio, sich vorgenommen, eine Flasche Champagner zu köpfen. „Für jeden Must-Win-Battle haben wir ein hochqualifiziertes und motiviertes Team zusammengestellt“, berichtet sie. „Wir gehen davon aus, dass ihr Erfolg sich direkt in einer erhöhten Punktzahl bei der Kundenzufriedenheit während der nächsten Jahre niederschlagen wird.“ Motivation für eine leistungsorientierte Unternehmenskultur Das in diesem Jahr eingeführte Bonusprogramm für Mitarbeiter will ebenfalls zu mehr Leistung motivieren. Alle ausgezahlten Bonus- prämien hängen stark von der Punktzahl auf dem Kundenzufriedenheitsindex ab. Ähnlich wie die Must-Win-Battles dient auch das Bonusprogramm zur Schaffung einer leistungsorientierten Unternehmenskultur, die nötig ist, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen: optimale Kundenzufriedenheit. Vestas Americas ist hier das Vorbild. Dort wurde gezeigt, was mit gemeinsamen kundenorientierten Anstrengungen erreicht werden kann. Als Anerkennung dafür erhält diese Vertriebseinheit den Vestas Dialogue Award 2008 und gibt damit ihren zweiten Platz aus dem Vorjahr an Vestas Mediterranean ab, die 2007 an der Spitze stand. Wie jedoch in dem Gesamtbericht zur Kundenzufriedenheit betont wird, gibt es auch bei Vestas Americas noch reichlich Raum für Verbesserungen. Eine große Herausforderung für alle wird die Erreichung der Zielvorgabe zur Kundenzufriedenheit für 2009 werden – sie ist wesentlich höher angesetzt als die nur von Vestas Americas erreichte Vorgabe für 2008. „Wir sind enttäuscht, dass die von uns initiierten Verbesserungen bis jetzt noch nicht zu den Kunden durchgedrungen sind“, meint Ditlev Engel. „Das wird sich ändern.“ Bei Vestas werden derzeit konzernweit Maßnahmen in Angriff genommen, um dies zu verwirklichen. Die Entschlossenheit zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit und zur Erreichung der Zielvorgabe für 2009 ist stärker denn je. 192008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=20W A R D I N G S A F E R E W A R D I N G S A T Y R E W A R D I N G F E T Y R E W A R D I N A F E T Y R E W A R D G S A F E T Y R E W A R D I N A F E T Y R E W A R D I N G S E T Y R E W A R D I N G S A Y R E W A R D I N G S A F E T E W A R D I N G S A F E T Y R A R D I N G S A F E T Y R E W D I N G S A F E T Y R E W A N G S A F E T Y R E W A R D S A F E T Y R E W A R D I N G F E T Y R E W A R D I N G S A T Y R E W A R D I N G S A F R E W A R D I N G S A F E T Y Jakob Larsen, Hauptabteilungsleiter, Environment and Occupational Health and Safety. Sicherheit wird belohnt Im Rahmen eines neuen Bonusprogramms für alle Vestas-Mitarbeiter wird eine Prämie auf die Verbesserung der Sicherheitsstatistik ausgesetzt. 202008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=21E T Y A F E „Sicherheit ist kein ‚Extra’, sondern ein Erfordernis in jedem Unternehmen. Wenn es an G S A Sicherheit mangelt, riskieren wir einen Großteil N G S des Geschäftswerts zu verlieren, den wir zu schaffen in der Lage sind.“ D I N N G S S A F F E T T Y R R E W W A R R D I I N G G S A A F E E T Y Y R E Juan Araluce, Geschäftsführer von Vestas Mediterranean. Sicherheit ernst zu nehmen hieß schon immer, höchstes Augenmerk auf den Schutz von Leben und Gesundheit der Mitarbeiter zu Anders als viele Bonusprogramme für „Natürlich liegt die Sicherheit in der Führungskräfte gilt dieses Programm für Verantwortung der Führungskräfte, aber auch jeder einzelne Mitarbeiter hat seinen Beitrag zu leisten“, so Søren Husted, Geschäftsführer von Vestas Nacelles. „In vielen Bereichen zeigen unsere Statistiken, dass wir besser sind als der Branchendurchschnitt. Dennoch hoffe ich, dass dieses Programm das Sicherheitsbewusstsein der einzelnen Mitarbeiter noch mehr schärfen wird. Weiterhin hoffe ich, dass damit neue Ideen entstehen, wie sich die Sicherheit verbessern lässt. Für das Unternehmen können Verbesserungen bei der Sicherheit auch andere Vorzüge mit sich bringen. Søren Husted betont, dass ein guter Ruf als Unternehmen, in dem die Mitarbeitersicherheit großgeschrieben wird, gute Mitarbeiter anziehen und im Unternehmen halten kann. Ein Beweis dafür ist ein kürzlich ausgestrahlter Fernsehspot, in dem die dänische Gewerkschaft 3F das Vestas-Werk in Vyborg für seine Sicherheitsstatistik lobt. „Eine solche Unterstützung seitens einer Gewerkschaft macht uns zu einem noch attraktiveren Arbeitgeber, weil damit deutlich wird, dass uns unsere Mitarbeiter wichtig sind“, meint Søren Husted. Leben und Tod die Mitarbeiter aller Unternehmensebenen. richten. Eine positive Erfolgsbilanz zum Thema Sicherheit kann aber noch weitere Vorteile mit sich bringen. Seit dem ersten Januar 2008 gibt es für Vestas-Mitarbeiter einen Grund mehr, Sicherheit stellt nur einen der Leistungsindikatoren dar, aus denen sich die Bonuszahlungen errechnen (siehe Kasten) – sie wurde jedoch Systems integriert. So soll unterstrichen als ein fundamentaler Bestandteil in das neue werden, wie wichtig das Erreichen von SiVerbesserungen sind. auf Sicherheit zu achten, denn dank eines neuen Bonusprogramms werden Verbesserungen der Sicherheitsstatistik belohnt. cherheitszielen und das Ermöglichen weiterer „Wir werden unseren eigenen Ansprü- chen bzw. den Ansprüchen unserer Kunden auf diesem Gebiet noch nicht gerecht“, meint Jakob Larsen, Hauptabteilungsleiter von Environment and Occupational Health and Safety, heitsschutz am Arbeitsplatz. „In den Jahren zuständig für Umwelt, Sicherheit und Gesund2006 und 2007 konnten wir einen Rückgang erst dann zufrieden sein, wenn wir unseren Zielwert von Null erreicht haben.“ der Unfälle verzeichnen. Trotzdem werden wir Neue Ideen Sicherheit wird ausdrücklich als ein Aspekt genannt, der Einfluss auf die Höhe der Bo- nusauszahlungen für die Mitarbeiter in den Vertriebs- und Produktionsniederlassungen von Vestas haben kann. Die Führungskräfte beider Bereiche stehen fest hinter der neuen Initiative. Sicherheit im Rahmen eines Bonusprogramms belohnen – in den Augen von Juan Araluce, 212008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=22„Natürlich liegt die Sicherheit in der Verantwortung der Führungskräfte, aber auch jeder einzelne Mitarbeiter hat seinen Beitrag zu leisten.“ Søren Husted, Geschäftsführer von Vestas Nacelles. Ein zusätzlicher Monatslohn Erreicht ein Vestas-Mitarbeiter die höchsten Leistungsvorgaben aus dem neuen Bonusprogramm, kann er für das Jahr 2008 Prämien bis zur Höhe eines ganzen zusätzlichen Monatslohns erhalten. Zum Teil wird die Bonuszahlung dadurch bestimmt, inwieweit bestimmte unternehmensweite Finanzziele erreicht werden. Der Rest hängt von der Zielerreichung der einzelnen Vertriebs- und Produktionseinheiten ab, die Erhöhung der Sicherheit beispielsweise ist eine Zielvorgabe. Generell beträgt die Höhe der Zahlung einen bestimmten Prozentsatz des Jahresgrundgehalts jedes einzelnen Mitarbeiters. Werden 80 Prozent der Zielvorgaben für den Konzern und die eigene Niederlassung erreicht, beträgt die Bonuszahlung 3 Prozent. Dieser Wert steigt stufenweise auf 8 Prozent an, wenn die Zielvorgaben um 30 Prozent überschritten werden. Bei einer Gesamtleistung von weniger als 80 Prozent entfällt die Bonuszahlung. Allerdings können schwächere Leistung mit einer hohen Zielerreichung auf einem anderen Gebiet ausgeglichen werden. Alle 16.000 Vestas-Mitarbeiter nehmen an dem Bonusprogramm teil. Geschäftsführer von Vestas Mediterranean, ist dass ein guter Schritt nach vorn. Er selbst engagiert sich leidenschaftlich, wenn es um Sicherheit geht: „Vestas Mediterranean weist leider eine der höchsten Unfallraten des gesamten Konzerns auf. Das kann so nicht weitergehen – die Zahl der Unfälle muss rasch und merkbar gesenkt werden. Die Sicherheit muss jedem Mitarbeiter ein zentrales Anliegen werden.“ Für Juan Araluce, der im vergangenen Jahr nach 19 Jahren bei BP in Spanien und Großbritannien zu Vestas kam, ist Sicherheit eine Frage von Leben und Tod: nicht nur für die einzelnen Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen als Ganzes. Schwere Unfälle können, so betont er, das Vertrauen der Kunden und Investoren sowie der Behörden zerstören, die dem Unternehmen schließlich die Betriebsgenehmigung erteilen. „Sicherheit ist kein ‚Extra’, sondern ist ein Erfordernis in jedem Unternehmen. Wenn es an Sicherheit mangelt, riskieren wir einen Großteil des Geschäftswerts zu verlieren, den wir zu schaffen in der Lage sind“, erklärt er. Eine zusätzliche Dimension Das neue Bonussystem wurde von der obersten Führungsebene und dem Aufsichtsrat Ende 2007 genehmigt. Wenn sich das System 222008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=23Juan Araluce, Geshäftsführer, Vestas Mediterranean. Mit Leidenschaft für Sicherheit wie gewünscht auswirkt, werden die Boni für 2008 nach der Veröffentlichung des Jahresabschlusses im Frühjahr 2009 ausgezahlt. Das Bonusprogramm ist Teil einer umfassenden Schwerpunktsetzung auf Sicherheit. In diesem Rahmen hat bereits im letzten Jahr eine globale Schulungsmaßnahme zum Thema Arbeitsschutz für rund 2.500 Wartungstechniker und Führungskräfte stattgefunden. Als zuständiger Hauptabteilungsleiter für Gesundheitsschutz und Sicherheit hofft Jacob Larsen, dass sich die Sicherheitsanstrengungen des Unternehmens durch das Bonusprogramm noch stärker auswirken: „Sicherheitsstatistiken führen wir bereits seit Jahren; nun fügen wir diesen eine neue Dimension hinzu, indem wir Mitarbeitern, die sich hier bewähren, eine Geldprämie zahlen. Wir möchten deutlich machen, dass uns die Sicherheit am Herzen liegt. Mit dieser Initiative hoffen wir, das Verhalten mit finanzielle Anreizen zu beeinflussen.“ Wenn Juan Araluce, Geschäftsführer von Vestas Mediterranean, auf das Thema Sicherheit zu sprechen kommt, beruft er sich auf eine bittere Erfahrung bei seinem früheren Arbeitgeber BP. Juan Araluce arbeitete 19 Jahre lang bei der BP Group in Spanien und Großbritannien, ehe er im Juli 2007 zu Vestas wechselte. Nach einer Schulungszeit übernahm er im Oktober seine derzeitige Funktion. Zu Vestas hat er die Erinnerung daran mitgebracht, wie ein einziger, katastrophaler Unfall – in diesem Fall die Explosion in einer Raffinerie in Texas im Jahr 2005 – ein ganzes Unternehmen lahm legen kann. „Es gab 15 Tote und 180 Verletzte, und BP musste nach dem Vorfall Entschädigungen in Höhe von über 2 Milliarden Dollar zahlen. Dies ist aber nur die Spitze des Eisbergs, denn ein angekratztes Vertrauen schadet einem Unternehmen weit mehr als die Zahlung von 2 Milliarden Dollar“, meint er. BP musste ganze Unternehmensteile praktisch stilllegen, bestehende und neue Sicherheitsabläufe und -verfahren prüfen und neu festlegen. Seit dieser Erfahrung tritt Juan Araluce leidenschaftlich für Sicherheit ein. In seiner Vertriebs- und Serviceeinheit ergänzt er das neue Bonusprogramm mit einer Reihe von Maßnahmen, die auf Aufmerksamkeit, Schulung, Prozessüberprüfungen und Disziplinarmaßnahmen basieren. Juan Araluce ist 45 Jahre alt und hält ein Diplom der Universität Madrid in Volks- und Betriebswirtschaftslehre. Er hat Doktorandenseminare im Fach Volkswirtschaft absolviert und an Managementkursen der Universität Navarra in Barcelona und der Kellogg School in Chicago teilgenommen. 232008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=24242008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=25Die Leistungsoptimierung der installierten Windenergieanlagen gehört zu den Aufgaben der Abteilung „Operations“ innerhalb von Vestas Technology R&D. Wichtig ist hier zum einen, herauszufinden, was für die Kunden von Bedeutung ist und zum anderen, die Anlage in ihrer Gesamtheit im Blick zu haben statt sich auf die Einzelteile zu konzentrieren. Ein ganzheitlicher Ansatz Zuverlässig arbeitende Windenergieanlagen, die günstig Strom erzeugen, stehen bei der neuen Abteilung Operations von Vestas Technology R&D im Fokus, wie Hauptabteilungsleiter Anders Vedel erklärt. Das Operations-Team hat die Aufgabe, die Leistung installierter Vestas-Windenergieanlagen zu überwachen, Möglichkeiten zur Optimierung der Auslegung ausfindig zu machen und diese Verbesserungen dann so in die Praxis umzusetzen, dass sich sowohl für Vestas als auch für die Kunden Vorteile ergeben. „Wir kümmern uns ab dem Zeitpunkt um die Windenergieanlagen, zu dem diese das Werk verlassen“, erläutert er, „und wir unterstützen die Vertriebseinheiten, damit die Anlagen stets bei Spitzenleistung laufen.“ Dieser neue Unternehmensteil ist fester Bestandteil des „Continuous Improvement Management“ (CIM) bei Vestas, einem System zur Koordinierung ständiger Verbesserung, das mittlerweile seit zwei Jahren besteht. Im Rahmen des CIM nutzen die Ingenieure Vorschläge seitens der Kunden und Vertriebseinheiten sowie die Betriebsdaten der Windenergieanlagen selbst, um Verbesserungsmöglichkeiten ausfindig zu machen. Diese werden dann durch Aufrüstung bereits installierter oder mit dem Einbau in neue Anlagen umgesetzt. Fällt einmal ein Teil wie ein Lager oder ein Schalter aus, kümmert sich die betreffende Vertriebsniederlassung darum, wie Anders Vedel erläutert. Fällt jedoch dasselbe Teil mehrmals an verschiedenen Anlagen aus, könnte hier Verbesserungspotenzial in der technischen Auslegung bestehen. Auch wenn nichts kaputt ist, kann CIM aktiv etwas bewirken: Durch die Aufrüstung oder Neuauslegung von Bauteilen können z. B. Leistung und Sicherheit erhöht werden bzw. zukünftige Probleme im Voraus vermieden werden. Bis Oktober 2005 wurden Verbesserungen im Rahmen von CIM bei Vestas eher dezentral abgewickelt, abhängig von den Initiativen der einzelnen Vertriebseinheiten. Nun, da Vestas Technology R&D für die Erprobung von Gesamtprodukten zuständig ist, können wir bei der Entwicklung von Lösungen enger mit den für die Produktplanung zuständigen Ingenieuren zusammenarbeiten“, erklärt Anders Vedel. „Diese Rückmeldungen sind sowohl bei der Entwicklung neuer Produkte wichtig als auch bei der Verbesserung der Windenergieanlagen, die heute in unseren Werken produziert werden. Und was die Aufrüstung bereits installierter Anlagen vor Ort angeht, müssen wir 252008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=26Das Vestas Performance and Diagnostics Centre ist ein Teil des Bereichs Operations innerhalb von Vestas Technology R&D (Siehe auch Artikel Seite 56). sicherstellen, dass dies stetig durchgeführt wird“, fügt er hinzu. „Veränderungen müssen überall umgesetzt werden, und dafür brauchen wir eine zentral gesteuerte Auslieferung und Betriebsbetreuung.“ Die Perspektive der Kunden Mit zunehmender Ausgereiftheit des CIMSystems ist deutlich geworden, dass das Interesse der Kunden oft gar nicht so sehr auf einzelnen Komponenten liegt. Daher hat Vestas Technology R&D/Operations seine Sichtweise erweitert und betrachtet Windenergieanlagen nun als Gesamtsysteme anstatt als eine Zusammensetzung einzelner Teile. „Der CIM-Ansatz bleibt weiterhin bestehen. Wir haben lediglich den Schwerpunkt dahingehend verschoben, die Mean Time between Inspections (MTBI), also die durchschnittliche Zeit zwischen ungeplanten Wartungen, zu optimieren, sowie die Verfügbarkeit der gesamten Anlage zu verbessern“, erklärt Anders Vedel. „Sicherheit ist seit jeher oberstes Gebot, aber dem nachgeordnet haben wir früher die Wichtigkeit von CIM-Fällen nach den Reparaturkosten bestimmt, die für die Kunden und für Vestas anfielen. Heute beginnen wir ein Projekt nur, wenn aus Sicht des Kunden auch die Wirtschaftlichkeit fraglich ist, also, welche Kosten für die Energieerzeugung anfallen. Entscheidend war die Einführung des CIM-Systems“, fährt Anders Vedel fort. „Nachdem wir über einen Mechanismus zur Nachverfolgung der Produktleistung verfügten, war es relativ leicht, unsere Aufmerksamkeit über einzelne Komponenten hinaus auf die gesamten Windenergieanlagen zu richten und Beschränkungen wie MTBI, Verfügbarkeit und die Gesamtkosten der Energieerzeugung einzuführen.“ Technischer Support Neben der Arbeit an den durch das CIM-System ausgelösten Änderungen bei der Produktauslegung arbeitet das Operations-Team eng mit den Vertriebseinheiten zusammen, die mit Anregungen und Ratschlägen zur Seite stehen. Ungewöhnliche Probleme, die bei Installation, normalem Betrieb oder Störungsbehebung auftreten und die den Wartungstechnikern der Vertriebseinheiten oder den zentral eingesetzten Mitarbeitern unbekannt sind, können an die Abteilung Operations als dritte Ebene des technischen Supports weitergeleitet werden. Aktuelle Themen und Leistungsdaten werden während wöchentlicher Telefonkonferenzen mit den Vertriebseinheiten besprochen und überprüft. „Zusätzlich betreiben wir „Site Improvements“ (Standortverbesserungen) – ein System, bei dem Operations Supervisors zu den Standorten fahren, um die Wartungsteams vor Ort zu unterstützen und den Betrieb der Windenergieanlagen zu optimieren“, berichtet Anders Vedel. „Vestas wächst schnell, und mit diesen Maßnahmen erweitern wir die Kenntnisse unserer Techniker und sorgen für Konsistenz und Best Practice.“ Operations ist außerdem verantwortlich für das Spezialgerät, das bei Transport und Installation von Anlagenkomponenten wie Rotorblättern, Naben, Türmen und Maschinenhäusern benötigt wird. Hierzu gehören beispielsweise die Traversen, die gebraucht werden, um Rotorblätter und Naben an ihren 262008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=27Neuer Schwerpunkt bei R&D Vergangenen November kündigte Vestas die Umstrukturierung der Abteilung Technology R&D an, um dem Wachstum des Konzerns gerecht zu werden und die Leistung zu verbessern. Laut ihrem Leiter, Finn Strøm Madsen, zeichnet sich die neu gestaltete Abteilung Technology R&D durch eine klarere Verteilung von Rollen und Zuständigkeiten aus. Zudem sind engere Beziehungen zu den Vertriebs- und Platz zu heben, oder auch der im Innern der Nabe montierte Spezialkran, der für den Abbau des Windnachführungsgetriebes bzw. des Transformators erforderlich ist. „Jedes Gerät oder Werkzeug, das man nicht einfach im Handel erwerben kann, fällt in unseren Verantwortungsbereich“, erzählt Anders Vedel. Das heißt also, dass die Operations-Mitarbeiter sowohl über detaillierte Fachkenntnisse zu den einzelnen Windenergieanlagen verfügen als auch über ein breites Hintergrundwissen zu Problemen, die bei vielen Anlagen auftreten. Jede Standortinspektion wird also bestmöglich genutzt. „Wenn früher eine Anlage ausfiel, fuhr jemand hin, um sich die Sache anzusehen. Dabei wurde z. B. festgestellt, dass ein Lager defekt war – und anschließend kam es oft zu Verzögerungen, während wir überlegten, was als nächstes zu tun sei“, erklärt Anders Vedel. „Durch das neue System ist die Wahrscheinlichkeit recht hoch, dass die Techniker bereits bei ihrem ersten Inspektionsbesuch sämtliche benötigten Ersatzteile und Unterlagen dabeihaben. Wir begrenzen die Zahl der Wartungsbesuche auf ein Minimum, verbessern allerdings unsere vorbeugenden Wartungsmaßnahmen; dies reduziert die Wahrscheinlichkeit plötzlicher Ausfälle. MBTI stellt sowohl für uns als auch für unsere Kunden einen entscheiden Indikator dar, und unser aller Ziel ist die Erreichung der vom Konzern festgesetzten Zielvorgaben.“ Produktionseinheiten entstanden. Ziel ist es, Vestas bei der Erfüllung der Bedürfnisse seiner Kunden zu unterstützen, insbesondere durch die Senkung der Kosten für die Windenergie. Die neu strukturierte Abteilung gliedert sich in drei Teile: Global Research (siehe Win[d] Nr. 11, Seite 16), Engineering & Products und Operations. Gemeinsam unterstützen diese Organisationsbereiche Vestas bei seiner globalen Unternehmenstätigkeit, dem Fortführen seiner Tradition von Innovation sowie der Verbesserung von Leistung und Verlässlichkeit seiner bestehenden Produkte. 272008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=28Erderwärmung in den Vorstandsetagen Die wissenschaftlichen Belege scheinen mittlerweile erdrückend: Die Erderwärmung ist Realität, und der vom Menschen gemachte CO2-Ausstoß spielt dabei eine entscheidende Rolle. Ein Blick auf die klimapolitische Landschaft zeigt deutlich, dass die Botschaft bei den Politikern in den meisten Teilen der Welt endlich anzukommen scheint. Wie sieht es jedoch bei jenen führenden Akteuren aus, die für den Großteil der Emissionen verantwortlich sind? Was bewegt sich innerhalb der Industrie? 282008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=29http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=29Wenige Tage vor dem Beginn des Weltklimagipfels letzten Dezember in Bali erhielten die Staatschefs und Umweltminister sämtlicher Teilnehmerstaaten ein Memorandum. Unterzeichner waren die Führungskräfte von über 150 weltweit tätigen Unternehmen, und die Botschaft lautete kurz und unmissverständlich: „Schaffen Sie eine international bindende Vereinbarung zu den weltweiten CO2-Emissionen, dann versprechen wir im Gegenzug, uns aktiv am Aufbau einer kohlenstoffarmen Wirtschaft zu beteiligen.“ Diese Initiative ist eines von vielen Beispielen, die zeigen, dass die Industrieunternehmen, die ja von den Medien oft als die größten Klimasünder an den Pranger gestellt werden, sich des Umfangs und der Schwere des Problems zunehmend bewusst werden. Sie zeigt auch, dass in den Vorstandsetagen zahlreicher multinationaler Konzerne schon längst damit begonnen wurde, den Worten Taten folgen zu lassen. Umfassender Bericht Besonders hervorgetan unter den internationalen Medien hat sich, durch seine ausführliche Berichterstattung über die Bedeutung der Industrie im Kampf gegen die Klimaerwärmung, das Magazin The Economist. Im Juni 2007 veröffentlichte die angesehene briti- sche Wochenzeitschrift einen umfassenden Sonderbericht mit dem Titel: „Cleaning Up: Business and Climate Change“ (etwa: Das große Saubermachen: die Wirtschaft und der Klimawandel). Am Erscheinungstag dieses Berichts enthielt der Economist auch einen Leitartikel, der durch eine Reihe scharfsichtiger Kommentare auffiel; darunter die besonders prägnante Beobachtung, dass es für die Führungskräfte in der Wirtschaft heute nicht mehr ausreiche, sich einfach mit Al Gore fotografieren zu lassen. Sie müssten nun beginnen, in umweltfreundlichere Energietechnologien zu investieren. Betont wurde in dem Leitartikel auch, dass in Europa und den USA nun tatsächlich Bewegung in das Thema komme. In diesem Zusammenhang sei es für die zunehmenden Bemühungen und die Investitionsbereitschaft der Industrie absolut unerlässlich, dass die Politik einen Preis für CO2-Emissionen festlege. Und, wie im letzten Absatz des Leitartikels des Economist betont wird: Die Kosten dafür sind nicht enorm. Die Kosten der Untätigkeit dagegen schon. Hurrikan „Katrina“ Die Verfasserin des nachdenklich machenden Sonderberichts im Economist ist Emma 292008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=30http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=30The Pew Center on Global Climate Change Das Pew Center on Global Climate Change wurde 1998 als gemeinnützige, politisch neutrale und unabhängige Organisation gegründet. Sein Zweck ist die Bereitstellung zuverlässiger Informationen, klarer Antworten und innovativer Ansätze bei der Suche nach Lösungen für den weltweiten Klimawandel. Innerhalb der ersten neun Jahre seines Bestehens hat sich das Pew Center zu einem führenden Verfechter vernünftiger Maßnahmen zur Bewältigung der dringendsten globalen Umweltprobleme des 21. Jahrhunderts entwickelt. Für die Führungskräfte in der Wirtschaft reicht es heute nicht mehr aus, sich einfach mit Al Gore fotografieren zu lassen. Sie müssten nun beginnen, in umweltfreundlichere Energietechnologien zu investieren. The Economist. Wirtschaft nach und nach eine neue Haltung zu diesem Thema eingenommen haben, in dem zunehmenden Gewicht wissenschaftlicher Argumente. „Viele Führungskräfte in amerikanischen Unternehmen kommen aus der Wissenschaft und sind daher besonders empfänglich für derartige Belange.“ Dazu kommt laut Duncan die enorme Wirkung eines „Schlussendlich ist das auch viel gesünder, denn die daraus erwachsende Motivation wird über die Höhen und Tiefen eines Wirtschaftskreislaufs hinweg bestehen bleiben.“ Mit Blick auf die finanzielle Seite dieser Motivation sind vor allem zwei Faktoren entscheidend: Erstens hat der rasche und stetige Anstieg des Ölpreises sich unleugbar auf die Bereitschaft der Unternehmen ausgewirkt, in alternative Technologien zur Energiegewinnung zu investieren. Und wenn es aus sozioökonomischer Sicht auch absurd erscheinen mag, Preise von ca. 100 US-Dollar pro Barrel als Vorteil zu bezeichnen, so ist der hohe Ölpreis doch eine entscheidende Voraussetzung für die derzeit im Kampf gegen den Klimawandel zu beobachtende Entwicklung. Hierbei betont Emma Duncan, dass ein Einbrechen des Ölpreises bedeuten würde, dass viele der riesigen Investitionen, die in der Industrie und besonders in der Energiebranche geplant oder bereits getätigt wurden, aus einer rein finanziellen Perspektive als Verschwendung gelten müssten. „Ich glaube jedoch nicht, dass der Ölpreis langfristig tatsächlich auf unter 50 US-Dollar pro Barrel fallen wird, und sogar bei einer Halbierung des derzeitigen Preises würden die meisten Investitionen in CO2-neutrale Energietechnologien immer noch hinreichende Gewinne abwerfen”, so Duncan. Duncan, stellvertretende Chefredakteurin der Zeitschrift und heute eine der prägnantesten Stimmen zum Thema Nachhaltigkeitsorientierung in Wirtschaft und Industrie. Duncan führt eine Reihe von Gründen an, warum sich im Lauf der letzten 2-3 Jahre die Einstellung von Industrie und Wirtschaft zum Klimawandel drastisch geändert hat. Aus ihrer Sicht stellt sich die Lage in Europa außerdem ganz anders dar als die in den USA. „In Europa sind die Maßnahmen gegen den Klimawandel hauptsächlich aus dem Handeln von Nichtregierungsorganisationen und der Politik heraus entstanden. In Amerika dagegen sieht das meiner Meinung nach ganz anders aus“, sagt sie und betont, die amerikanische Wirtschaft habe entscheidend zum Bewusstseinswandel beigetragen, und das nicht nur bei der amerikanischen Bevölkerung, sondern auch bei vielen Politikern in Washington. Laut Emma Duncan liegt der Grund, weshalb führende Kräfte der amerikanischen prägenden Ereignisses: Hurrikan „Katrina“. „Plötzlich sahen diese Leute Bilder in Echtzeit darüber, welch massive Verwüstungen der Klimawandel auch in ihren Bilanzen anrichten könnte – ich glaube, das hat sehr viele Menschen aufwachen lassen.“ Gewinne in Sicht Zweifellos haben Aspekte gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen und eine echte Besorgnis über die weltweite Lage bei den Überlegungen zahlreicher Unternehmensführer auf beiden Seiten des Atlantiks eine Rolle gespielt. Dennoch kommt man nicht um die Tatsache herum, dass die oberste Priorität stets dem Profit und den Aktionären zuerkannt werden wird. „Keine Analyse sollte von der Annahme ausgehen, dass die W2008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=31http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=31USCAP USCAP (United States Climate Action Partnership) setzt sich aus einer Reihe von Unternehmen und führenden Umweltorganisationen zusammen. Ihr Ziel ist es, auf die amerikanische Bundesregierung einzuwirken, damit diese rasch wirkungsvolle landesweite Gesetze erlässt, die eine deutliche Senkung der Treibhausgasemissionen zum Inhalt haben. USCAP hat ein wegweisendes Paket von Grundsätzen und Empfehlungen herausgegeben, die die Dringlichkeit einer politischen Rahmengebung zum Thema Klimawandel unterstreichen. Zu den Mitgliedern zählen Shell, BP, Ford, Caterpillar, Chrysler, General Electric, Xerox und weitere ähnlich bekannte Unternehmen. Ein heikler Balanceakt Zwar stimmt die Mehrzahl der Führungskräfte in der Wirtschaft darin überein, dass ein Emissionshandelssystem die richtige Lösung ist. Dennoch ist man sich allgemein der Tatsache Der Preis für Kohlenstoff Der zweite entscheidende Wirtschaftsfaktor für die ernsthaften Anstrengungen der Industrie zur Minderung der weltweiten CO2-Emissionen durch Investitionen in neue Technologien ist ein weltweit einheitlicher Preis für Kohlenstoff. Auch wenn das 2005 eingeführte Emissionshandelssystem EU-ETS durchaus einige Kinderkrankheiten aufwies, so hat es dennoch gezeigt, dass ein solches System vermutlich die beste Lösung darstellt. bewusst, dass als äußerste Folge von dessen Einführung die Weltwirtschaft aus den Fugen geraten könnte. Wie man es auch betrachten mag, es ist eine unumgängliche Tatsache, dass ein solches System in der Praxis wie eine Steuer wirken wird. Ein Anheben der Preise mittels einer Steuer in einem so wichtigen weltwirtschaftlichen Bereich wie der Energie wird jedoch unweigerlich Nachfrage und Verbrauch sinken lassen. „Dieses Thema ist mit zahlreichen Unsicherheiten behaftet, was es „Beim Blick auf die europäischen Erfahrungen hat vor allem die Strombranche in den USA festgestellt, dass die erfolgreiche Einführung eines solchen Cap-and-Trade-Systems enorme Gewinnchancen mit sich bringt. Daher zielt die Lobbyarbeit von Organisationen wie USCAP (United States Climate Action Partnership) und dem Pew Center on Global Climate Change auf eben diesen Bereich”, berichtet Emma Duncan und fügt hinzu, in Washington sei die Debatte um Anzahl und Verteilung von Allokationen und Genehmigungen für die verschiedenen Branchen und Unternehmen bereits im Gange. Die USA stehen vor einer wichtigen Entscheidung Ein weiterer wichtiger Grund, warum so viele hochkarätige amerikanische Unternehmen mittlerweile aktiv eine bundesweite Regelung, etwa in Form eines Cap-and-Trade-Systems, unterstützen, ist die Furcht vor der Alternative: eine Flickschusterei verschiedener Gesetze und Regelungen in den einzelnen Staaten. „Vor allem an der Westküste und in einer Reihe von Staaten im Nordosten wurden bereits eigene Regelungen eingeführt, und das behagt den großen Unternehmen keineswegs“, erläutert Duncan und betont weiter, diese Maßnahmen, vor allem die von dem republikanischen Gouverneur Kaliforniens, Arnold Schwarzenegger, erlassenen weit reichenden Vorschriften hätten das Verfahren zusätzlich in Schwung gebracht. „Man kommt nicht darum schwierig macht, einen Preis für Kohlenstoff festzusetzen, ohne das globale Wachstum zu sehr zu belasten“, betont Duncan, die jedoch nicht der Ansicht ist, dass die Auswirkungen auf die Weltwirtschaft allzu schwerwiegend wären. „Die Preise vieler alternativer Technologien wie etwa der Windenergie sind bereits auf ein Niveau gefallen, das nicht viel höher liegt als bei den herkömmlichen kohlenstoffhaltigen Energieträgern“, erklärt sie. Der Hurrikan Katrina zeigt welche massiven Verwüstungen der Klimawandel bewirken kann. 312008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=32http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=32Infoakte: Windenergie • Wind ist eine unerschöpfliche, kostenlose Energiequelle. • Die Windenergie ist finanziell wettbewerbsfähig gegenüber herkömmlichen Formen der Energiegewinnung. • Windenergie verringert die Abhängigkeit von Energieimporten. • Windenergie ermöglicht den raschen Aufbau umfassender Erzeugungskapazitäten. • Windenergie trägt zum Abbau der Emissionen von CO2 und anderen Treibhausgasen bei. praktisch umgangen, was ganze Volkswirtschaften von Grund auf verändert hat. In ähnlicher Weise kann ich mir auch gut vorstellen, dass einige Entwicklungsländer, die noch nicht so stark in die kohlenstoffintensive Wirtschaft herum: Amerika spielt bei der Bekämpfung des Klimawandels eine entscheidende Rolle. Nun geht es einzig und allein darum, welche Haltung der oder die nächste amerikanische Präsident/in einnehmen wird. Alles andere ist im Moment zweitrangig.“ Die gewichtige Stimme der Industrie Emma Duncan betont nochmals die entscheidende Rolle der Industrie bei der Ausübung von Druck auf die Gesetzgeber. „Wir brauchen klare Maßnahmen und eindeutige Signale seitens der Wirtschaft, so wie im Januar letzten Jahres, als das Edison Electric Institute, der Verband der US-amerikanischen Stromunternehmen, verkündete, man wünsche sich ‚regulatorische Maßnahmen’. Dies war ein wichtiger Meilenstein, denn obwohl der Begriff ‚bindend’ ausgeklammert wurde, stellte die Aussage einen bedeutenden Wendepunkt in der Haltung der größten CO2-Emittenten zum Kampf gegen den Klimawandel dar.“ China und Indien kommen hinzu Zwar sind die USA heute noch weltweit der größte Emittent von CO2; alle Anzeichen deuten jedoch darauf hin, dass China und Indien sie bereits in wenigen Jahren überholen werden. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, die Industrie vor allem dieser beider Länder anzuregen, sich aktiv für eine Begrenzung ihrer CO2-Emissionen einzusetzen. „Derzeit gibt es kaum Anzeichen dafür, dass in diesem Bereich irgendwelche besonderen Bemühungen geplant werden, und der von den dortigen Regierungen ausgeübte Druck ist, milde ausgedrückt, nicht nennenswert“, berichtet Emma Duncan. Sie hingegen ist überzeugt, dass es für Länder wie China und Indien durchaus möglich ist, in ihrer Entwicklung einige Phasen stärkerer Umweltverschmutzung einfach zu überspringen. Dies hieße, dass sie schneller zu nachhaltigen Gesellschaften im Sinne des Umgangs mit dem Klima werden könnten. „Man muss sich zum Beispiel nur einmal ansehen, wie die Einführung der Mobiltelefonie im privaten Sektor in Entwicklungsländern vor sich ging. Die Festnetztelefonie wurde hier Die größte Herausforderung Auf die Frage, was sie aufgrund ihrer umfassenden Nachforschungen auf diesem Gebiet und ihres weit reichenden Verständnisses des Themas für die größte Herausforderung halte, antwortet sie, ohne zu zögern: „Die politische Seite. Denn ganz gleich, wie aktiv sich die Industrie freiwillig bemüht, ist doch das Vorliegen schlüssiger politischer Lösuninvestiert haben wie die Industriestaaten, diese Phase teilweise oder ganz umgehen könnten.“ Als konkretes Beispiel führt Duncan die wasserstoffbetriebenen Busse an, die bereits auf Chinas Straßen fahren, und erwähnt die Tatsache, dass dort auch bereits ganze Städte von der Größe Shanghais vollkommen neu errichtet werden. „Anders ausgedrückt hat man dort die Möglichkeit, den Klimawandel schon in der allerersten städtebaulichen Planungsphase zu berücksichtigen. Dies steht im Gegensatz zu den ‚reichen’ Ländern, deren Städte bereits gebaut sind, und macht wirtschaftlich gesehen einen bedeutenden Unterschied.“ Quelle: HSBC Bank Inc., Unternehmensbericht: Vestas Schon gewusst… dass bei Ölpreisen von über 64 USDollar pro Barrel die Onshore-Windenergie ebenso wettbewerbsfähig ist wie Kohle und Gas? 322008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=33http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=33„Trotz der unglaublichen Komplexität der politischen Fragen sind die technologischen und finanziellen Aspekte doch relativ einfach.“ Emma Duncan, The Economist Emma Duncan gen unabdingbar, damit sich wirklich etwas bewegen kann.“ Warum jedoch ist der Umgang mit dem Klimawandel politisch so viel schwieriger als andere Probleme? „Dafür gibt es drei Gründe“, erklärt Emma Duncan. „Erstens geht dieses Thema mit einem hohen Maß an Unsicherheit einher, wodurch genaue Berechnungen unmöglich werden. Zweitens handelt es sich in jeder Hinsicht um ein globales Thema, in viel höherem Maße als etwa bei der Vereinbarung von Handelsabkommen. Und schließlich ist es auch ein generationenübergreifendes Problem. Anders gesagt: Wir schuften heute für etwas, das erst den Menschen zwei, drei, vier oder noch mehr Generationen nach uns nutzen mag oder auch nicht“, erklärt sie, äußert sich jedoch abschließend zuversichtlich, dass sich letztendlich eine Lösung finden werde: „Trotz der unglaublichen Komplexität der politischen Fragen sind die technologischen und finanziellen Aspekte doch relativ einfach. Aus diesem Grund mache ich mir keine großen Sorgen darüber, ob wir schließlich eine Lösung finden und Fortschritte machen werden. Mit etwas Glück gelingt uns das sogar schon nächstes Jahr in Kopenhagen.“ Emma Duncan ist stellvertretende Chefredakteurin der Zeitschrift The Economist und Verfasserin zweier Sonderberichte über die Rolle der Industrie im Kampf gegen den Klimawandel: „The Heat is On“, September 2006, und „Cleaning Up“: Business and Climate Change”, veröffentlicht im Juni 2007. Zuvor arbeitete Duncan für den Fernsehsender ITN; außerdem schreibt sie regelmäßig eine Kolumne für den Sunday Telegraph. Weiterhin hat sie als freie Journalistin Artikel für Publikationen wie die Times, die Sunday Times, Vogue und Cosmopolitan verfasst. 332008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=34http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=341909 Maccarty Glacier, Alaska. 342008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=35http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=35Maccarty Glacier, Alaska. 2004 352008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=36http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=36Weltwirtschaft 2.0 362008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=37http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=37Um wirklich ernsthaft, nachhaltig und auf globaler Ebene etwas gegen den Klimawandel zu unternehmen, muss dies im Rahmen der globalen Marktwirtschaft geschehen, die ihrerseits ebenfalls dringend erheblicher Veränderungen bedarf. Einer der wichtigen Wirtschaftsführer, der diesen Wandel der Marktwirtschaft anführt, ist Lars G. Josefsson, Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender des schwedischen Unternehmens Vattenfall, einer der größten Energiekonzerne Europas. Als die schwedische Regierung Lars G. Josefsson im Frühjahr 2000 den Posten des Vorstandsvorsitzenden bei dem staatlichen Unternehmen Vattenfall anbot, wusste er noch nicht, welche Veränderungen dies mit sich bringen würde: Innerhalb von nur wenigen Jahren verschrieb er sich dem Kampf gegen den Klimawandel. Fünf Jahre später setzte das US-Magazin TIME ihn aufgrund dieses Engagements auf die Jahresliste der größten Helden Europas. 2006 wurde er zum Klimaschutzberater der deutschen Bundeskanzlerin Angela Merkel ernannt. Und im Januar 2007 schließlich trug er maßgeblich zur Einrichtung der ersten weltweiten Initiative von Wirtschaftsführern bei, die sich auf die Fahnen geschrieben hat, den Klimawandel im Welthandel zu berücksichtigen. Die Bewährungsprobe Lars G. Josefsson macht keinen Hehl daraus, dass seine Kenntnisse über den Klimawandel vor seiner Ernennung zum Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzenden von Vattenfall eher gering waren. Heute, acht Jahre später, hat sich sein Standpunkt zur Erderwärmung deutlich gewandelt. „Dieses Thema ist von allergrößter Bedeutung, und ich bezeichne den Klimawandel ohne zu zögern als die Bewährungsprobe für die Menschheit“, erklärt er. Als sich Lars G. Josefsson zum ersten Mal mit CO2-Emissionen befasste, war dies aus geschäftlichen Gründen notwendig. Zwischen 1999 und 2002 kaufte Vattenfall eine Reihe von Kohlekraftwerken in Ostdeutschland und erwarb damit, in Lars G. Josefssons Worten, „einen Haufen fossiler Brennstoffe“. Durch diese Neuinvestitionen musste er sich näher mit den Themen CO2 und globale Erwärmung befassen und war, milde ausgedrückt, überrascht, als er feststellte, wie wenig bis dahin erreicht worden war. Gleichzeitig wurde ihm klar, dass die Industrie eine vollkommen neue und wesentlich aktivere Rolle als bisher übernehmen musste. Der Weg nach vorn „Im Großen und Ganzen hat die Wirtschaft zwei wichtige Aufgaben im Kampf gegen den Klimawandel zu übernehmen“, erläutert Lars G. Josefsson. „Die erste besteht darin, Politiker zu unterstützen, wenn sie die schwierigen Entscheidungen treffen, die unweigerlich Teil der Lösung sind. Die zweite ist, selbst einen Beitrag zu leisten.“ Er fügt hinzu, man könne es 372008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=38http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=38„In unserem Kulturkreis sind wir es nicht gewohnt, weit vorauszudenken; wir verlangen Ergebnisse stets hier und jetzt.” Lars G. Josefsson, Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender, Vattenfall. scherzhaft so ausdrücken, dass Politiker über reichlich Know-What, die Wirtschaft dagegen über das nötige Know-How verfüge. Je mehr Kenntnisse Vattenfall nach und nach zur Klimaerwärmung und zum Einfluss der Industrie darauf sammelte, desto stärker engagierte sich der Konzern in diesem Bereich über die das Unternehmen unmittelbar betreffenden Herausforderungen hinaus. So veröffentlichte Vattenfall im Januar 2006 einen umfassenden Bericht mit dem Titel „Curbing Climate Change“ (Begrenzung des Klimawandels). In diesem Entwurf werden fundierte Vorschläge unterbreitet, wie die Länder der Erde im Laufe dieses Jahrhunderts ihre CO2Emissionen senken können. Es werden 10 Leitprinzipien für eine globale Lösung aufgelistet. Dazu gehört auch die Aussage, dass sämtliche Länder der Erde sich beteiligen müssen, wobei jedoch gleichzeitig armen Ländern das Recht auf wirtschaftliche Entwicklung nicht verwehrt werden darf. Gleichzeitig wird betont, dass bei diesem Modell die relative Wettbewerbssituation der Länder untereinander keinesfalls verzerrt werden darf. Laut dem Bericht besteht der erste Schritt in der Einrichtung einer verbindlichen Obergrenze für die weltweiten CO2-Emissionen. Weiter heißt es, dass die Reduktionsziele je nach BIP und gemäß einem Allokationsmodell auf die einzelnen Länder aufgeteilt werden sollten. Anders ausgedrückt, schlägt Vattenfall mit dem Bericht eine Lösung für eine der schwierigen Fragestellungen vor, die bisher auf der klimapolitischen Tagesordnung nicht so weit oben stand, sich aber früher oder später zu einem brandheißen Thema entwickeln wird: Wie können die wirtschaftlichen Belastungen gerecht auf die verschiedenen Länder verteilt werden? Auch Notre Dame wurde nicht an einem Tag erbaut Lars G. Josefsson ist sich ganz und gar bewusst, dass es vielen wegen des sehr langfristigen Zeitrahmens schwer fällt, einen Lösungsansatz wie den in „Curbing Climate Change“ zu begreifen. „In unserem Kulturkreis sind wir es nicht gewohnt, weit vorauszudenken; wir verlangen Ergebnisse stets hier und jetzt. Wir sollten jedoch nicht vergessen, dass es hier darum geht, eine vollkommen neue Welt zu schaffen – und derartige Vorhaben brauchen Zeit“, sagt er mit einem trockenen Lächeln. Josefsson ist auf der Suche nach einer Geisteshaltung, die einer seiner amerikanischen Kollegen, Jim Rogers von Duke Energy in Nord-Carolina, als „Kathedralendenken“ bezeichnet hat. „Während eines Parisaufenthaltes besichtigte er Notre Dame und war fasziniert von der Geschichte dieses Gebäudes. Der Bau der Kathedrale dauerte so lange, dass die Menschen, die die Fundamente ausgehoben hatten, das Legen der ersten Steine nicht mehr erlebten, ebenso wie diejenigen, die diese Steine verlegten, nie die fertigen Mauern zu Gesicht bekamen“, erzählt Lars G. Josefsson und fährt fort: „Genau so müssen auch wir die ersten, wichtigen Schritte auf dem Weg zu einer Lösung für das Klima gehen, selbst 382008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=39http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=39Quelle: Vattenfall. wenn erst unsere Enkel oder Urenkel davon profitieren.“ Mission possible Laut Lars G. Josefsson bestand das Hauptziel des Berichts „Curbing Climate Change“ darin, eine Lücke innerhalb der Klimadebatte zu schließen. Als er verfasst wurde, gab es noch keine Modelle zur Lösung des Problems bzw. zur gerechten Verteilung der Lasten. Ziel des Berichts war also, aufzuzeigen, dass eine Lösung tatsächlich möglich ist. „Allerdings blieb der Bericht die Antwort auf die Frage schuldig, wie wir von unserer heutigen Situation zu solch einem System gelangen sollen“, betont Lars G. Josefsson. Genau dieses Thema, nämlich der Übergang zu einer langfristigen CO2-Wirtschaft, liegt dem im Januar 2007 von Vattenfall veröffentlichten Bericht mit dem Titel „Climate Map 2030“ (Klimalandkarte 2030) zugrunde. „Mit diesem Bericht wird der Weg dahin aufgezeigt. Wir konzentrieren uns darin auf die Übergangsphase bis zum Jahr 2030 und untersuchen genau, was getan werden könnte und sollte und wie hoch die Kosten wären. Anders gesagt, geht es in beiden Berichten jeweils um unterschiedliche Abschnitte des Weges hin zu einer endgültigen Lösung.“ Im Bericht „Climate Map 2030” nennt Vattenfall 27 spezifische Maßnahmen, die zusammen einen Rückgang der CO2-Emissionen um 26,7 Mrd. Tonnen bis zum Jahr 2030 ergeben. Die Maßnahmen verteilen sich auf sechs verschiedene Bereiche: Energie, Industrie, Verkehr und Transport, Bau, Forstwirtschaft sowie Landwirtschaft und Abfallwirtschaft. Interessanter jedoch ist vielleicht die Tatsache, dass eine Kostenkurve errechnet wurde, die die Grenzkosten für die Reduktion der CO2- Emissionen pro Tonne und nach Maßnahmen aufgeschlüsselt darstellt. Wie in Abbildung 1 dargestellt, wurde ein geschätzter Marktpreis von 40 Euro pro Tonne ausgestoßenem CO2 eingegeben (gepunktete orangefarbene Linie), um diejenigen Maßnahmen darzustellen, die beim derzeitigen Kostenniveau sofort profitabel wären, darunter auch die Windenergie. Worte in die Tat umsetzen Während Lars G. Josefsson und Vattenfall sich intensiver mit der Klimaproblematik befassten, kam Josefsson mit immer mehr Führungskräften aus der ganzen Welt in Kontakt, die ebenso wie er den Ernst der Lage erkannt hatten. Und sie waren bereit, Worten Taten folgen zu lassen. Auf Initiative des Vorstandsvorsitzenden von Vattenfall wurde daher im Januar 2007 eine Pressekonferenz einberufen, um die erste weltweite Klimainitiative von Wirtschaftsfüh- 392008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=40http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=40INFOAKTE: 3C • 46 Unternehmen (2/3 davon werden in der Fortune-500-Liste genannt) • 4,5 Millionen Beschäftigte • Jahresumsatz von zusammen 1.250 Mrd. Euro • Aktiv in 220 Ländern und Regionen • Unternehmenszentralen in 11 der G8+5-Staaten • 15 Prozent der weltweiten Stromproduktion www.combatclimatechange.org rern vorzustellen. Die Initiative nennt sich 3C, was für „Combat Climate Change“ (Bekämpfung des Klimawandels) steht. Derzeit sind fast 50 Unternehmen beteiligt, die zusammen einen Jahresumsatz von 1.250 Mrd. Euro aufweisen. „Wir sehen uns als Stimme der Industrie innerhalb der globalen Klimadebatte“, erklärt Lars G. Josefsson und betont anschließend, die Initiative habe von Anfang an beträchtliche Aufmerksamkeit seitens führender Politiker erhalten. „Viele Politiker erkennen 3C an und sind sehr dankbar für die Initiative. Und sie hören auch tatsächlich auf unsere Empfehlungen.“ Um die politische Bedeutung von 3C zu unterstreichen, sind Lars G. Josefsson und andere Vertreter mit Tony Blair, dem damaligen Premierminister Großbritanniens, dem Präsidenten der EU-Kommission José Manuel Barroso sowie der deutschen Kanzlerin Angela Merkel während ihrer G8-Präsidentschaft im Jahr 2007 zusammengetroffen. „Indem wir sowohl das Problem selbst als auch die Rolle der Industrie bei dessen Lösung im Blickfeld halten, kann 3C zur Festlegung des richtigen Kurses in Richtung einer globalen Vereinbarung beitragen, die, wie ich hoffe, nächstes Jahr in Kopenhagen zustande kommen wird“, erklärt Lars G. Josefsson. Ein Cap-and-Trade-System Bisher bestand das wichtigste Ergebnis der 3C-Initiative in neun konkreten Empfehlungen an die Politik, vorgestellt in einem Bericht mit dem Titel „A Roadmap to Combating Climate Change“ (Programm zur Bekämpfung des Klimawandels). Eine davon besteht in der Schaffung eines globalen Marktes für den Emissionshandel. Wie in dem Artikel „Erderwärmung in den Vorstandsetagen“ (siehe S. 28) erwähnt, sind sich die meisten Führungskräfte der Wirtschaft darin einig, dass ein solches Cap-and-Trade-System für die Begrenzung der globalen Erwärmung mithilfe der Kräfte des Marktes unerlässlich ist. Lars G. Josefsson drückt das so aus: „Als erstes legt man eine Obergrenze (Cap) fest. So wird ein Gut knapp. Wenn nun etwas nur begrenzt zur Verfügung steht, dann hat es auch einen Preis, genau wie Autos, Lebensmittel oder alle anderen Waren – eben, weil die Menge begrenzt ist. Daraus folgt die Frage: Wenn Waren oder Dienstleistungen knapp sind und sie daher einen Preis haben – warum sollte man dann nicht mit ihnen handeln? Nach Meinung von Lars G. Josefsson würde dies die Unternehmen sofort dazu bringen, die niedrigsten Kosten anzustreben, was wiederum genau das zur Folge hätte, was als Idee hinter der Einführung eines globalen Handelssystems für CO2-Emissionsrechte steht. In dem oben genannten Artikel werden die Befürchtung einiger Skeptiker erwähnt, ein Cap-and-Trade-System könnte so drastische Auswirkungen haben, dass es letztendlich die Weltwirtschaft aus den Fugen brächte. Lars G. Josefsson jedoch bezeichnet diese Befürchtung als weit hergeholt. „Zum einen wäre die Alternative wesentlich teurer, und wenn man sich die – mittlerweile sehr zahlreichen – Berechnungen hinsichtlich der zu erwartenden Kosten ansieht, wird ganz klar deutlich, dass ein solches System bei einer guten Organisation durchaus erschwinglich wäre und sich weder wachstumshemmend noch sonst irgendwie störend auswirken würde.“ Josefsson verweist außerdem auf die Tatsache, dass noch vor wenigen Jahren ein Barrel Öl 20 US-Dollar kostete und dass wir heute fünfmal so viel zahlen. „Und niemand beschwert sich“, fügt er hinzu. Die Lösung wäre einfach – die Politik ist kompliziert Lars G. Josefsson ist ganz und gar davon überzeugt, dass die Lösung des Klimaproblems ganz einfach ist: Es müsste weniger kosten, CO2 einzusparen, als es auszustoßen. „Wir befinden uns jedoch momentan in einer Situation, in der jeder auf den anderen verweist und von diesem verlangt, den erste2008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=41http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=41Die neun Empfehlungen der 3CInitiative Zur Veranschaulichung des Problems erzählt er vom Zusammenbruch einer hoch entwickelten Kultur auf den Osterinseln im Pazifik in nur 500 Jahren (zwischen 1200 und 1700), weil die polynesische Bevölkerung alle Bäume auf den Inseln fällte und so das Ökosystem zerstörte. „Natürlich waren sie sich der negativen Entwicklung bewusst, fuhren aber trotzdem mit dem Fällen der Bäume fort, vielleicht, weil sie dachten, wenn sie es nicht selbst, so würden es eben ihre Nachbarn tun“, meint Lars G. Josefsson. Er ist überzeugt, dass wir uns heute in genau der gleichen Situation befinden, wenn auch in viel größerem Maßstab. „Wenn wir selbst keine Emissionen mehr ausstoßen, werden es garantiert die anderen tun, und dann treffen uns Probleme wie Arbeitslosigkeit usw. Rational betrachtet, wissen wir also, dass wir uns in die falsche Richtung bewegen, aus politischer Sicht jedoch sind die Schritte, die nun nötig wären, einfach nicht akzeptabel“, erläutert er und sagt abschließend: „Auch diese Rolle könnte die Wirtschaft ausfüllen: Wir können dafür sorgen, dass es politisch akzeptabel ist, das Problem anzugehen, und dies stellt meiner Meinung nach eine äußerst wichtige Erkenntnis dar.“ 1. Globale Zielvorgabe für die Begrenzung des Temperaturanstiegs und Festlegung von Emissionsreduktionszielen für die Jahre 2030 und 2050 auf der Grundlage der aktuellsten Forschungsergebnisse. 2. Einbindung von Unternehmen und Nutzung der Marktkräfte zur Förderung der Wende hin zu einer Gesellschaft mit geringem CO2Ausstoß – durch die Dynamik der Weltwirtschaft wird der Umstieg machbar. 3. Entwicklung eines globalen, langfristig glaubwürdigen Emissionshandelssystems als entscheidender Mechanismus zur Förderung von Reduktionsmaßnahmen. 4. Festlegung von Mindestanforderungen an Energie- und CO2-Effizienz zur Ergänzung des Preismechanismus, vor allem in der Bauund Verkehrsbranche. 5. Internationaler Einsatz zur Ausarbeitung von Systemen um gezielt die Reduktionsmöglichkeiten in Forst- und Landwirtschaft zu nutzen. 6. Steigerung der kosteneffizienten öffentlichen Unterstützung für ausgewählte neue Technologien mit deutlichem Reduktionspotential sowie systematischer Abbau von Hindernissen für deren Einsatz. 7. Gerechte Verteilung der Lasten für die notwendige Anpassung auf alle Staaten, bei der der globale Aspekt dieser Herausforderung deutlich wird. 8. Ermutigung der G8+5-Staaten, innerhalb des laufenden Prozesses der Einrichtung eines weltweiten Systems die Führung zu übernehmen und bei der Emissionsreduzierung mit gutem Beispiel voranzugehen. 9. Wir, die Unternehmen der 3C-Initiative, verpflichten uns zur Unterstützung der führenden Politiker in aller Welt bei der Umsetzung dieses Prozesses sowie zur Ausdehnung unserer eigenen Anstrengungen zum Abbau von Emissionen. 412008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=42http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=42422008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=43http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=43In Tarent stehen alle Zeichen auf Veränderung: Das italienische Montagewerk für Maschinenhäuser beginnt mit der Produktion von Windenergieanlagen des Typs V90–3,0 MW und dem Transfer von Produktionswissen zur Anlage des Typs V52–850 kW nach China. Technologietransfer aus Tarent Nachdem eine drastische Umstellung der Produktionsverfahren vor einem Jahr die Kapazität fast ohne Investitionen um die Hälfte steigerte, hat es das Vestas-Werk für Maschinenhäuser in Tarent im Süden Italiens wieder einmal geschafft: Generaldirektor Francesco Velluto und sein Team produzieren nun neben den Vestas-Anlagen vom Typ V52–850 kW, die seit 2002 in Tarent hergestellt werden, auch Anlagen vom Typ V90–3,0 MW. Die erste der neuen Anlagen rollte am 13. März vom Band – exakt nach Zeitplan. Darüber hinaus hat Tarent einen erfolgreichen Transfer von Produktionswissen für die V52–850 kW-Anlage in das Vestas-Montagewerk für Maschinenhäuser im chinesischen Tianjin, 120 km von Peking entfernt, durchgeführt. Die erste in China gebaute Anlage vom Typ V52–850 kW war Ende Januar fertig, wiederum genau nach Zeitplan. „Ursprünglich hätten wir diese beiden Technologietransfers lieber nacheinander abgewickelt“, erklärt Francesco Velluto. „Dies erwies sich jedoch als unmöglich, und so nahmen wir die Herausforderung an, dass eine sehr arbeitsreiche Zeit vor uns liegen würde!“ Raum zur Erweiterung Der erste Schritt bestand darin, in Tarent Platz für eine zweite Fertigungslinie zu schaffen. Laut Francesco Velluto stellte dies praktisch ein drittes Projekt zusätzlich zu den beiden Transferprojekten dar. Im Januar 2006 war das Werk bereits neu organisiert und ein Produktionssystem nach dem Flussprinzip eingeführt worden, mit dessen Hilfe die Leistung fast ohne zusätzliche Investitionen um 50 Prozent gesteigert werden konnte (siehe Wandel in Taranto, Vestas Win[d] Nr. 08, S. 52) und ehemalige Produktionsflächen für andere Nutzungszwecke frei wurden. 432008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=44http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=44„Ich erinnere mich gerne an die Begegnungen in Tarent mit Menschen aus Italien, China, Dänemark und Indien – genau das macht eben die Welt von Vestas, den Vestas-Lebensstil aus.“ Francesco Velluto, Generaldirektor des Maschinenhauswerks in Tarent. Anfang Oktober 2007 kamen Mitarbeiter aus Tarent für mehrere Monate nach Ringkøbing, um sich an der Seite dänischer Kollegen an der Fertigungslinie der V90–3,0 MW-Anlage schulen zu lassen. „Wir wurden von unseren dänischen Kollegen großartig unterstützt“, meint Francesco Velluto. „Die allgemeine Unternehmenskultur ist in Dänemark und Italien recht ähnlich, aber Dank einer neuen Beschaffungsstrategie wurden weitere Flächen frei: Früher importierte man in Tarent sämtliche Komponenten und Rohstoffe aus Dänemark, inzwischen kommen acht von zehn Teilen von örtlichen Zulieferern. Durch die entsprechend kürzeren Lieferzeiten wird weniger Lagerraum benötigt. „Durch den geringeren Umlaufbestand und Lagerbedarf konnten wir Platz für eine neue Fertigungslinie schaffen“, erläutert Francesco Velluto. „Trotzdem mussten wir die bestehende Produktion der V52–850 kW-Anlagen komplett neu strukturieren und außerdem unser Lager verlegen.” Im Unterschied zur vorigen Umstrukturierung waren für das V90–3,0 MW-Projekt erhebliche Investitionen erforderlich. „Die neue Windenergieanlage ist wesentlich größer und komplexer als die V52–850 kW, vor allem, was die Elektrik betrifft”, erklärt Francesco Velluto. „Wir haben viel Geld in neue Kräne Technologie und Kultur Parallel zu den baulichen Vorbereitungen musste man sich in Tarent auch hinsichtlich des Wissens für die Montage der neuen Windenergieanlage auf den neuesten Stand bringen. und Werkzeuge gesteckt, und die Zahl der Mitarbeiter ist um 25 Prozent gestiegen.“ Einer der zu verstärkenden Bereiche war die Logistikabteilung. „Das Maschinenhaus der V90–3,0 MW-Anlage enthält über 2.000 Einzelteile – das sind doppelt so viele wie bei einer V52–850 kW”, betont Nicola Andriulli, der sich um die Unterstützung der Betriebsabläufe in der Logistikabteilung kümmert. „Mit dem alten System wäre hierfür reichlich zusätzlicher Lagerraum nötig gewesen. Durch den Einsatz schlanker Verfahren konnten wir jedoch alles auf den bestehenden Flächen unterbringen.“ Die Zahl der Zulieferer ist um überschaubare 30 Prozent gestiegen, wie er weiter berichtet. die Dänen haben mehr Erfahrung in der schlanken Produktion und in Six Sigma, und ohne das schlanke Management hätten wir die neue Fertigungslinie nicht in unseren bestehenden Räumen unterbringen können. Ich beschloss deshalb auch, in der zweiten Jahreshälfte 2007 eine eigene Weiterbildung zu den Themen schlanke Unternehmensführung und Six Sigma in Tarent zu organisieren, um unseren Mitarbeitern diese Konzepte näher zu bringen und sie auf ihre neuen Aufgaben vorzubereiten.“ „Wir haben zum Beispiel gesehen, dass die Lagermitarbeiter in Ringkøbing mehr Befugnisse haben als ihre Kollegen in Tarent”, fügt Nicola Andriulli hinzu. „Sie können schneller Entscheidungen treffen, ohne jemanden hinzuziehen zu müssen, was eine doppelte Bearbeitung vermeidet. Für uns war der Wechsel zu dem dänischen Modell für den Lagerbetrieb sehr nützlich, vor allem, da wir nun zwei Produktionsbereiche haben, was die Logistik komplexer macht.“ 442008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=45http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=45„Der Schlüssel zu Vestas’ Zukunft sind die Menschen. Nicht jedes Unternehmen schafft es, eine solche Loyalität hervorzurufen, und ich bin stolz, ein Teil davon zu sein.“ Francesco Velluto, Generaldirektor des Maschinenhauswerks in Tarent. Der ausgeprägtere kulturelle Unterschied zwischen Italien und China bot ebenfalls interessante Möglichkeiten zur Weitergabe von Wissen. Zur Vorbereitung auf die Produktion der V52–850 kW-Anlage in Tianjin kamen chinesische Mitarbeiter für eine zweimonatige Schulung nach Tarent. „Um unsere Kollegen aus Tianjin möglichst gastfreundlich empfangen zu können, haben wir zuvor einen Kurs zur chinesischen Kultur organisiert“, erzählt Francesco Velluto. „Als sie dann hier waren, bildeten wir sie aus, lernten aber gleichzeitig auch von ihnen. Besonders angenehm fiel uns an unseren chinesischen Kollegen ihre Höflichkeit im Umgang mit anderen und ihr stark ausgeprägter Lernwille auf. Sie sind sehr daran interessiert, Vestas-spezifisches Know-How zu erwerben und ihr Schulwissen so schnell wie möglich durch berufsspezifische und technische Kenntnisse zu ergänzen. Aber natürlich läuft das nicht in einem einfachen und schnellen Prozess ab: Vor dem eigentlichen Technologietransfer müssen zuerst das Konzept „Safety First“ und der hohe Grad an Qualitätssicherung, den wir bei Vestas Nacelles brauchen, vermittelt werden. Ob wir erfolgreich waren, wird sich später in Tianjin herausstellen. Im Werk in Tarent tauchten plötzlich Schilder und Wegweiser mit chinesischen Schriftzeichen auf, und in den Werkshallen wurde Englisch zur Arbeitssprache. Ich erinnere mich gerne an die Begegnungen in Tarent mit Menschen aus Italien, China, Dänemark und Indien – genau das macht eben die Welt von Vestas, den Vestas-Lebensstil aus.“ Im Dezember 2007 fuhr dann ein Team aus Tarent nach Tianjin. Zwar werden dort laut Francesco Velluto bereits Rotorblätter und Generatoren für die Anlage vom Typ V52–850 kW sowie Maschinenhäuser für die V80-2,0 MW gebaut, jedoch brachte die Vorbereitung auf die Montage der Maschinenhäuser für die V52–850 kW trotzdem noch große Veränderungen mit sich. „Die gesamte Auslegung des Werks in Tianjin musste geändert werden, um Platz für das Montageband für die V52–850 kW zu schaffen”, erklärt er, und weiter: „Zudem mussten neue Leute eingestellt werden – die gerade mit der Schule fertig waren. Diese kommen dann zu einer zweimonatigen Schulung nach Tarent, und wenn man ihren Mangel an praktischer Erfahrung in Betracht zieht, lernen sie in dieser Zeit sehr viel. Mittlerweile müssten unsere chinesischen Kollegen sehr gut in der Lage sein, eigenständig eine Anlage vom Typ V52-850 kW zu montieren, aber wir als italienische Kollegen sind immer für sie da und bereit, jederzeit zu helfen.“ Zwischenzeitlich muss das Werk in Tarent aber auch seine Bestellungen abarbeiten. „Diejenigen Mitarbeiter, die nicht direkt an dem Technologietransfer beteiligt waren, haben sehr viel Arbeit in die Ausbildung unserer neuen Mitarbeiter investiert und sichergestellt, dass wir den Produktionsplan einhalten. Deshalb nenne ich dies das vierte Projekt“, meint Francesco Velluto. Auf die Menschen kommt es an Beim Abschied der chinesischen Mitarbeiter aus Italien und dem der Italiener aus Dänemark herrschte echte Traurigkeit, wie Francesco Velluto erzählt: „Es gab viele schöne Erlebnisse bei der Arbeit und in der Freizeit, mit Familien und Freunden. Ich habe einige Mitarbeiter aus Tarent sagen hören, sie freuten sich auf zu Hause, seien aber auch traurig, ihre dänischen ‚Familien’ zu verlassen. Es war eine anstrengende Zeit, und alle mussten mehr arbeiten als sonst. Dank guter Planung, leidenschaftlichem Engagement und dem Bemühen auf beiden Seiten, Wissen und Kulturmerkmale weiterzugeben, kann ich jedoch guten Gewissens sagen, dass wir erfolgreich waren. Der Schlüssel zu Vestas’ Zukunft sind die Menschen. Nicht jedes Unternehmen schafft es, eine solche Loyalität hervorzurufen, und ich bin stolz, ein Teil davon zu sein.“ 452008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=46http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=46Ein stabiler Rahmen für loyale Geschäftsbeziehungen 462008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=47http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=47Im vergangenen Jahr riefen die Vestas-Produktionseinheiten ein Projekt ins Leben, um damit die Beziehungen zu ihren wichtigsten Zulieferern zu stärken. Unter der Führung von Vestas Mediterranean folgen nun die Vertriebseinheiten nach und richten ihre ganze Aufmerksamkeit auf die Beziehungen zu ihren Lieferanten. Ziel ist es, langfristige Liefersicherheit, Qualitätsverbesserungen und Kostenkontrolle sicherzustellen. Den meisten mag es nur logisch erscheinen, dass die Vestas-Produktionseinheiten ständig Teile einkaufen. Die Verbindung zwischen Vertriebstätigkeit und Warenbeschaffung ist aber vielleicht nicht ganz so offensichtlich. Und doch schließen auch Vertriebseinheiten von Vestas Verträge mit Zulieferern, z. B. über Mietkräne zur Errichtung von Windenergieanlagen oder über Dienstleistungen und Ausrüstungsgegenstände, die bei Transport- und Installationsprozessen benötigt werden. Die Idee für das Zuliefererprojekt bei Vestas Mediterranean entstand, weil das Unternehmen vor einem Jahr gewisse Probleme mit den Zulieferern hatte. Eines davon war, dass die Projektmanager eigene Verträge mit ihren Zulieferern abschlossen, anstatt die standardisierten Kaufverträge von Vestas zu verwenden, wie Francisco Millán Rios, für den Einkauf zuständiger Purchasing Manager bei Vestas Mediterranean, erklärt: „Das führte dazu, dass wir extern nicht als einheitliches Unternehmen wahrgenommen wurden. Daher konnten wir weder langfristige Beziehungen zu unseren Zulieferern aufbauen noch Mengenvorteile erreichen. Aus diesem Grund entschloss man sich bei Vestas Mediterranean, eine Einkaufsabteilung einzurichten, die die 472008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=48http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=48„Es ist von entscheidender Bedeutung, diejenigen Zulieferer zu ermitteln, die das Wachstum von Vestas in Zukunft sicherstellen können. Mit diesen müssen wir dann bindende Verträge schließen und so Geschäftsbeziehungen aufbauen, die von gegenseitiger Loyalität und gegenseitigen Verpflichtungen geprägt sind.“ Francisco Millán Rios, Purchasing Manager, Vestas Mediterranean. Beziehungen mit den Zulieferern besser organisieren sollte. Große Nachfrage Eine weitere Aufgabe hängt mit der aktuellen Marktsituation für Windenergieanlagen zusammen. „Die enorme Nachfrage, die den Markt auszeichnet, macht es dringend erforderlich, einen Mechanismus zu finden, Francisco Millán Rios. der neuen Initiative profitieren; zum Beispiel wird es ihnen dadurch möglich, ihre Produktion in viel stärkerem Maße langfristig zu planen, als dies heute der Fall ist. Bisher wurden im Rahmen des Projekts sämtliche Zulieferer, mit denen wir zusammenarbeiten, ermittelt und bewertet. Gleichzeitig wurde ein Konzept eingeführt, das für die Bewertung aller neuen Zulieferer eingesetzt werden soll. Der nächste Schritt besteht darin, zu ermitteln, welche Zulieferer die von Vestas Mediterranean festgelegten Bedingungen erfüllen können. Mit diesen sollen dann auf Grundlage von Rahmenvereinbarungen und standardisierten Verträgen langfristige Geschäftsbeziehungen eingegangen werden. Das Projekt soll im Laufe des Jahres 2008 vollständig in die Praxis umgesetzt werden. der zwei Dinge sicherstellt: dass wir die von unseren Kunden nachgefragten Windenergieanlagen tatsächlich liefern können und dass die Kosten auch in Zukunft nicht den Rahmen sprengen“, sagt Francisco Millán Rios und fährt fort: „Bei der heutigen Marktsituation kann man nicht einfach davon ausgehen, dass Zulieferer stets die benötigten Mengen zum gewünschten Zeitpunkt liefern können. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, diejenigen Zulieferer zu finden, die das Wachstum von Vestas in Zukunft sicherstellen können. Mit diesen müssen wir dann bindende Verträge schließen und so Geschäftsbeziehungen aufbauen, die von gegenseitiger Loyalität und gegenseitigen Verpflichtungen geprägt sind. Unsere Zulieferer werden somit ebenfalls von 482008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=49http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=49492008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=50http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=50502008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=51http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=51Um „In modernen Energien die Nummer 1“ zu sein, braucht man die besten Führungskräfte. Genau darauf zielt das nun angelaufene, erste unternehmensweite Executive Development Programme für die Hauptabteilungsleiter von Vestas ab. Schulung für die oberen Etagen 512008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=52http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=52“Dauerhafter Erfolg heißt Führungskräfte auszubilden, die es schaffen, dass jeder einzelne Mitarbeiter seinen Beitrag zum Erfolg leistet – unabhängig davon, ob er schon länger im Unternehmen beschäftigt oder neu dazugekommen ist.” Roald Steen Jakobsen, Geschäftsführer von Vestas People & Culture. Vestas wächst – und das schnell. Führungskräfte, die vor noch zwei Jahren 20 Angestellte unter sich hatten, sind heute oftmals für 200 Menschen verantwortlich. Als Antwort auf diese Situation hat die Vestas Business Academy das Vestas Executive Development Programme ins Leben gerufen, um den Hauptabteilungsleitern die notwendigen Kenntnisse zu vermitteln und einen einheitlichen Sprachgebrauch Joachim Nisgaard, Leadership Development Director. „Die Herausforderungen, denen sich unsere Manager stellen müssen, nehmen ständig zu; dies macht unseren Bedarf an fähigen Führungskräften mit weltoffenem Denken und einem gemeinsamen Verständnis unserer Führungswerte deutlich“, merkt Roald Jakobsen an. „Da ständig neue Mitarbeiter zu uns stoßen, brauchen wir Führungskräfte, die zu motivieren verstehen und Talente wecken, die Mitarbeiter entwickeln und sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sind. Dauerhafter Erfolg heißt Führungskräfte auszubilden, die es schaffen, dass jeder einzelne Mitarbeiter seinen Beitrag zum Erfolg leistet – unabhängig davon, ob er schon länger im Unternehmen beschäftigt oder neu dazugekommen ist.“ Geschwindigkeit ist entscheidend Die ersten 30 Teilnehmer des Executive Development Programme absolvierten das erste Modul im Januar, und gleich darauf im März das zweite Modul und schließlich das dritte und letzte Modul im April. Bis Ende März 2009 werden alle 130 Hauptabteilungsleiter von Vestas das Programm durchlaufen haben. Joachim Nisgaard ist Leadership Development Director und verantwortlich für die Ausarbeitung des sehr intensiven und dichten Programms. Ein Hauptziel des Programms ist nahezubringen, die notwendig sind, um auch in Zukunft im Wachstum erfolgreich zu bestehen. Das Programm stellt die zweite konzernweite Maßnahme dar, die auf die Erhöhung der Führungskompetenzen im gesamten Unternehmen abzielt. Im November war bereits das Vestas Leadership Development Programme für Manager und Leiter mit ähnlichen Zielsetzungen entstanden. Beide Programme sind von zentraler Bedeutung für die Weiterentwicklung von Führungskräften bei Vestas. Roald Jakobsen, Geschäftsführer von Vestas People & Culture, unterstreicht dass diese Weiterentwicklung von der beruflichen Entwicklung jedes Mitarbeiters und der Förderung neuer Talente abhängt. 522008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=53http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=53Lasst das Bier laufen. Vestas-Führungskräfte beim „Bier-Spiel“, einer von IMD in Lausanne durchgeführten Übung zur Versorgungskette. es, die wichtigsten Inhalte innerhalb kurzer Zeit zu vermitteln. „Wir haben ein erstklassiges, maßgeschneidertes Programm entwickelt, mit dem ein einheitlicher Sprachgebrauch und die gleichen Führungsmethoden innerhalb der gesamten Managementebene verbreitet werden. So wird Vestas heute und für die Zukunft in die Lage versetzt, strategische Ziele zu erreichen. Gestärkt werden soll hierbei die Fähigkeit der Teilnehmer, die Unternehmenskultur stetig weiter zu verbessern und Veränderungen aktiv zu begleiten“, erklärt er. Bisher überstiegen die positiven Rückmeldungen der Teilnehmer sämtliche Erwartungen: Auf der Zufriedenheitsskala wurden neun von zehn Punkten erreicht. Schon nach dem ersten Modul hatten wir sehr positive Reaktionen: Viele Teilnehmer schätzten vor allem das übergreifende Verständnis für Organisation und Versorgungskette von Vestas als Ganzem, das ihnen während des Programms vermittelt wurde“, fügt Joachim Nisgaard hinzu. Auf dem Weg zu einer globalen Unternehmenskultur Ein weiteres Ziel besteht in der Stärkung des Netzwerks von Vestas und der Unterstützung des Ziels, als ein Unternehmen tätig zu sein. Aus diesem Grund nimmt die Führungsebene in Form von vier gemischten Teams aus Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmensteile und Kulturkreise am Programm teil. Jedes Team wird dann in vier Gruppen aufgeteilt, von denen jeder jeweils ein Projekt zugeteilt wird, das in Verbindung mit einer der 12 „Must-Win-Battles“ von Vestas steht. Die von den Vestas-Geschäftsführern vorgeschlagenen und ins Leben gerufenen Projekte wurden danach ausgewählt, wie viel Mehrwert sie für das Unternehmen schaffen können. Auf diese Weise erwerben die Hauptabteilungsleiter neue Kompetenzen, indem sie mit Kollegen aus aller Welt, aus unterschiedlichen Niederlassungen und mit unterschiedlichen Funktionen zusammenarbeiten – so wird das Gelernte gefestigt. „Gemeinsam ist allen Projekten, dass Schnelligkeit entscheidend ist, um sie zum Abschluss zu bringen. Hier müssen die Teilnehmer anwenden, was sie gelernt haben“, erläutert Joachim Nisgaard. Ein Großteil der Projektarbeit wird in der Zeit zwischen den einzelnen Modulen stattfinden, sodass die Gruppen unabhängig von ihrem Aufenthaltsort in Kontakt bleiben müssen. Wie Joachim Nisgaard betont, spiegelt diese Arbeitsweise exakt die täglichen Aktivitäten von Vestas in einem globalen Umfeld wider. Anregungen für ein erstklassiges Programm Eine ganze Reihe von Topmanagern und großen Anteilseignern von Vestas lieferte Anregungen für die Ausarbeitung des Executive Development Programme. Sie wurden in Gesprächen darum gebeten, die Prioritäten und Kompetenzen zu benennen, die aus ihrer Sicht zur Bewältigung zukünftiger Herausforderungen wichtig sind. Individuelle Bewertungen von Führungskräften gaben weitere deutliche Hinweise auf diejenigen Kompetenzbereiche, in denen Verbesserungsbedarf besteht. Um bestmögliche und stark zielorientierte Schulungen anbieten zu können, nutzte Vestas das Know-How von IMD, dem International Institute for Management Development, mit Sitz im schweizerischen Lausanne. Das IMD, das als beste Wirtschaftsschule Europas und als zweitbeste weltweit gilt, unterstützte die Ausarbeitung des interaktiven, gruppenorientierten Programms mit seiner strikten Ausrichtung auf praktische Übungen und eine einfache Umsetzung des Gelernten in alltäglichen Arbeitssituationen. Auch Fallbeispiele kommen zum Einsatz, um sich die Erfahrungen anderer großer Unternehmen zu Nutze zu machen. 532008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=54http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=54diesem Zusammenhang wird auch der nächste Schritt zur Umsetzung der Projektergebnisse festgelegt. Ein ernster Spaß. Im Modul II wurden die Teilnehmer des Team 1 in Singapur mit schwierigen Aufgaben konfrontiert – darunter eine Übung zur Stärkung der Teamfähigkeit, wobei sie ein Floß bauen und dessen Seetüchtigkeit unter Beweis stellen mussten. Auswirkung auf die Leistung Nachdem inzwischen das erste Team das komplette Programm durchlaufen hat, ist Roald Jakobsen zuversichtlich, dass die positiven Rückmeldungen anhalten werden, wenn weitere Führungskräfte in den kommenden Monaten die Schulung absolvieren. Mit der Zeit, so glaubt er, werde die dauerhafte Kon- Drei Hauptmodule Für jedes der drei Module des Programms wurde ein Motto entwickelt: Leading business, Leading people, and Leading execution (Unternehmensführung, Mitarbeiterführung, Neues umsetzen). Im viertägigen Modul I geht es um das Verständnis für und die Weiterentwicklung des Unternehmens, wobei der Schwerpunkt auf der Wertschöpfungskette und der Notwendigkeit der Vernetzung von Vertrieb, Technologie und Produktion liegt. Modul II bietet einen fünftägigen Einblick in die Möglichkeiten, eine multikulturelle, hoch leistungsfähige Unternehmenskultur aufzubauen. Zu den nötigen Kompetenzen für den Aufbau von Leistung gehört auch die Fähigkeit, Mitarbeiter bei der Optimierung ihres Potenzials zu unterstützen. Auch für diesen Teil des Programms hat Vestas sich hochkarätige Unterstützung geholt, und zwar von dem Unternehmen Business Psychologists International (BPI), das sich ausschließlich mit der Weiterbildung von Führungskräften befasst. „In Modul II liegt der Schwerpunkt auf dem Aufbau spezieller Kompetenzen zur Führung verschiedener Menschen aus unterschiedlichen Kulturen“, erläutert Joachim Nisgaard. „Die meisten der Teilnehmer wurden vorher schon einmal gecoacht und kennen auch den Nutzen des Management-Sparrings. Nun müssen sie lernen, wie sie selbst ihre Mitarbeiter coachen können.“ Im Modul III schließlich präsentieren die Teilnehmer an zwei Tagen die Arbeit ihrer Projektgruppe und bekommen dazu Rückmeldungen von den Vestas-Geschäftsführern. In zentration auf die Schulung von Führungskräften sich nachhaltig auf Unternehmensleistung von Vestas auswirken. „Die Schulungen im Rahmen des Executive Development Programme und des Leadership Development Programme sind nur der Anfang der Bemühungen des Unternehmens, das Potenzial der einzelnen Mitarbeiter auszuschöpfen”, betont er. „In den nächsten Jahren werden wir hunderte neuer Führungskräfte benötigen, um in modernen Energien die Nummer 1 zu bleiben. Um das zu erreichen, brauchen wir die besten Schulungen, die es gibt, und die neuesten Erkenntnisse über die Entwicklung von Führungskompetenzen.“ 542008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=55http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=55Die Meinung der Teilnehmer Die Teilnehmer des Executive Development Programme von Vestas loben das ausgeglichene Verhältnis zwischen Managementtheorien, Fallbeispielen und Methoden für effektive, strategische Entscheidungen. Vier der Teilnehmer des ersten Teams berichteten Win[d] von ihren Erfahrungen, nachdem sie das erste Modul abgeschlossen hatten. Christian Venderby, Senior Hauptabteilungsleiter, Vestas Americas Die Kombination aus hervorragenden Lehrkräften, Führungsinstrumenten und den Herausforderungen von Vestas stellte eine großartige Basis für einen erfolgreichen und vernünftigen Dialog dar. Meiner Meinung nach ist es viel wert, dass wir uns die verschiedenen Meinungen stärker bewusst machen, die es innerhalb der Führungsebene von Vestas gibt. Das ist ein großer Schritt hin zu einer gemeinsamen Basis für unsere Entscheidungsprozesse. Der Kurs war auch nützlich, weil uns die vielen möglichen Stolpersteine bei den MustWin-Battles bewusst gemacht und Möglichkeiten aufgezeigt wurden, diese Projekte wie geplant zum Erfolg zu bringen. Jan Pilgaard, Hauptabteilungsleiter, Group Finance & Operations Bisher hat das Programm meine Erwartungen voll und ganz erfüllt – kompetente Dozenten mit fundiertem Fachwissen und der Fähigkeit, Entscheidendes gut zu vermitteln. Hervorragend sind auch die Fallstudien. Indem man sich andere Unternehmen einmal genauer anschaut, kann man auch über die EntscheidunAnders Vedel, Hauptabteilungsleiter, Operations, Vestas Technology R&D Ich habe meine Fähigkeit zum strategischen und ganzheitlichen Denken verbessert. Das wird sich positiv auf meine zukünftigen Entscheidungen auswirken. Gleichzeitig habe ich neue Methoden zum Umgang mit strategischen Ressourcen und für das Schaffen wichtiger Schnittstellen in Bezug auf das Erreichen der übergreifenden Ziele von Vestas und der spezifischen Ziele von Vestas Technology R&D kennen gelernt. Ich erwarte auch die Verbesserung meiner Fähigkeit, auf der Grundlage fundierter Analysen die richtigen strategischen Lösungen zu erkennen, zu entwickeln und umzusetzen. Besonders interessiert hat mich eine Unterrichtseinheit zur Durchführung von rasch umzusetzenden, so genannten FastTrack-Projekten. Es muss möglich sein, diesen Ansatz bei einem Großteil unserer Projekte zu verfolgen. gen und Prioritäten nachdenken, die tagtäglich bei Vestas auf dem Plan stehen – heute und auch in der Zukunft. Mit den vielen Methoden, die uns vorgestellt wurden, lassen sich die Herausforderungen bewältigen, denen wir uns aufgrund des starken Wachstums unseres Unternehmens gegenüber sehen. Hierbei ist für mich am wichtigsten, dass wir im gesamten Unternehmen eine gemeinsame Grundlage für die Führung aufbauen. Hendrik van Ritter, Hauptabteilungsleiter Service, Vestas Central Europe Eine angenehme Umgebung, in der es Lehrkräfte verstanden, zu begeistern, haben mir einen Einblick darin verschafft, wie wir den Erfolg von Vestas in allem, was wir tun, weiter ausbauen können. Die beeindruckenden Geschäftsvorfälle spiegeln die unternehmerischen Höhen und Risiken bei Vestas hervorragend wider. Sie haben dazu beigetragen, meine Sichtweise bezüglich der Geschäftstätigkeiten zu verändern und mir gezeigt, wie ich eine Strategie festlegen kann, die mit unseren Zielen im Einklang steht. Führen mit Vorbildfunktion, ein guter Geschäftssinn und eine klare Denkweise sind Elemente, die ich nun wieder ins Tagesgeschäft einfließen lasse und die mir dabei helfen, die Initiative zu ergreifen, statt nur zu reagieren. Ich hoffe, dass sich meine Fähigkeiten, meine Mitarbeiter besser zu führen und meine Erwartungen klar zu formulieren, nach Beendigung des Kurses bezahlt machen werden. Die Möglichkeit, andere Kollegen zu treffen und intensiv mit ihnen zu arbeiten, habe ich ebenfalls als sehr wertvoll empfunden. 552008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=56http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=56Besser vorsorgen – Reparaturen vermeiden Das Vestas Performance and Diagnostics Centre hat bewiesen, dass es die große Aufmerksamkeit, die ihm bei seiner Eröffnung im vergangenen Frühjahr entgegengebracht wurde, in vollem Maße verdient. Seitdem hat die Leistung der Windenergieanlagen stetig zugenommen, und eine neue Vestas-Wartungsphilosophie verbreitet sich in aller Welt. 562008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=57http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=57572008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=58http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=58Die Kunden erwarten, dass die Ausfallzeiten ihrer Windenergieanlagen möglichst gering sind. Wenn das nicht der Fall ist, kann das Vestas Performance and Diagnostics Centre eingreifen. Russell Young ist Hauptabteilungsleiter von Performance and Diagnostics innerhalb der Abteilung Operations von Vestas Technology R&D (siehe Artikel über Operations, Seite 24). Er schreibt einen Teil der Leistungsverbesserungen den ausgeklügelten Analysen zu, die das Zentrum mit den Betriebsdaten der Windenergieanlagen durchführt, sowie der direkten Kommunikation mit den Wartungstechnikern vor Ort. „Die meisten unserer Standorte weisen eine gute Verfügbarkeit auf. Mit dem Zentrum ist es uns möglich, die Leistung schwacher Anlage zu erhöhen, weil geprüft wird, was am Standort vor sich geht“, meint er. „Aufgrund der direkten Zusammenarbeit zwischen Ingenieuren und den Technikern vor Ort können wir bei neu auftretenden Schwierigkeiten reagieren, ehe sie sich zu einem großen Problem entwickeln.“ Kenntnisse nutzen – Fehler vorhersagen Leistungsschwankungen einer Windenergieanlage werden mithilfe des Programms „Vestas Turbine Monitor“ (VTM) ausfindig gemacht. Dies ist eine zum Patent angemeldete Software, die firmenintern entwickelt wurde, um die vom internetbasierten SCADA-System gelieferten Betriebsdaten zu analysieren und mögliche Leistungsschwächen zu identifizieren. Einer der führenden Köpfe bei der Entwicklung der VTM-Software war Paul Happy, Chief Production Assurance Specialist, Hauptverantwortlicher für die Produktionssicherung. „Das Erkennen von Leistungsschwankungen ist das beste Mittel, um Störungen zu verhindern, bevor sie eintreten. Indem wir unsere Kenntnisse nutzen, um Fehler vorherzusagen, soll das Performance and Diagnostics Centre die Zahl der außerplanmäßigen Wartungsbesuche verringern”, erläutert Paul Happy. „Hauptziel unseres verstärkten Augenmerks für die Betriebsdaten ist die ServiceOrganisation. Wir wollen nicht, dass jedes Mal 582008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=59http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=59Russell Young, Hauptabteilungsleiter von Performance and Diagnostics. Der Verantwortliche Russell Young hatte bereits lange und gern für Vestas gearbeitet, als er die Gelegenheit bekam, seine Heimat USA zu verlassen, um in Dänemark Hauptabteilungsleiter von Performance and Diagnostics innerhalb der Abteilung Operations von Vestas Technology R&D zu werden. Nach seiner Ausbildung zum Elektroingenieur begann er seine berufliche Laufbahn als beratender Ingenieur für Stromversorgungsunternehmen eine Inspektion durchgeführt wird, wenn wir eine mögliche Störung melden. Wir möchten den Kollegen nur mitteilen, worauf sie bei der nächsten planmäßigen Wartung besonders achten müssen.“ Über Risiken informieren Im Performance and Diagnostics Centre arbeiten auch vier Mitarbeiter aus den VestasVertriebseinheiten. Ihre Aufgabe ist es, die Risiken von Leistungsschwankungen zu bewerten und die Ergebnisse an die jeweiligen Wartungsteams weiterzuleiten. Jeden Tag überprüfen sie Daten von rund 200 der etwa 7.700 Windenergieanlagen, die bereits mit der für die Online-Überwachung erforderlichen Technik für Datenspeicherung und Kommunikationsnetzwerk ausgestattet sind, wie es bei allen neueren Windenergieanlagen der Fall ist. Diese Mitarbeiter werden in der Regel vier Monate lang in das Zentrum abgestellt und kehren dann zu ihrer ständigen Tätigkeit in der Service-Organisation ihrer eigenen Vertriebseinheit zurück. Für sie ist dies eine ausgezeichnete Chance, sich mit der VTM-Software vertraut zu machen und mit Kollegen aus der ganzen Welt zusammenzuarbeiten, wie Russell Young erklärt: „Servicemitarbeiter arbeiten manchmal recht isoliert innerhalb ihrer Vertriebseinheit. Hier haben sie die Gelegenheit sich mit Kollegen aus anderen Vertriebseinheiten und fing später bei FPL Energy an, dem führenden Windenergieerzeuger in den USA. Sechs Jahre lang leitete Russell Young das Windenergieanlagen-Team von FPL und lernte so sämtliche Zweige der Windbranche kennen – vor allem aber Vestas. „Ich war schon oft in Dänemark und habe die Zusammenarbeit mit Vestas immer als sehr angenehm empfunden. Daher habe ich gern die Gelegenheit wahrgenommen, Vestas aktiv bei der Verbesserung seiner Betriebsführung zu unterstützen.“ Russell Young ist seit 2006 59 bei Vestas beschäftigt.2008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=60http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=60auszutauschen, mit den Konstrukteuren zusammenzuarbeiten, ihre Six-Sigma-Kenntnisse auszubauen und einen Beitrag zum Entstehen einer gemeinsamen Unternehmenskultur bei Vestas zu leisten – alles in allem eine großartige Lernerfahrung.“ Zusätzlich sind im Zentrum eine Reihe von Production Assurance Engineers für die Produktionssicherung beschäftigt, die anhand von Six-Sigma-Analyseverfahren die Gründe und Auslöser für Leistungsprobleme ausfindig machen. Diese Informationen werden dann an so genannte Platform Manager von Vestas weitergeleitet und zur Änderung und Verbesserung von in Produktion befindlichen neuen Windenergieanlagen verwendet. Wissenstransfer In den Vertriebseinheiten erkannte man rasch den Wert des neuen Performance and Diagnostics Centre. Zum ersten Mal ist jetzt der Bestand an Windenergieanlagen jeder Vertriebs- und Serviceeinheit in ein umfassendes Überwachungssystem eingebunden, wodurch Leistungsvergleiche und Wissenstransfer möglich werden – und das gehört zu einer effizienten Fehlerbehebung dazu. In einer Datenbibliothek werden die Informationen über jede Windenergieanlage gespeichert. Im Lauf der Zeit entwickelt sich die Bibliothek zu einem wertvollen Nachschlagewerk, um wahrscheinliche Ursachen und Lösungen für einzelne Störungen zu ermitteln. Eine jüngere Initiative des Zentrums besteht in der Einführung eines wöchentlichen Telefonats mit sämtlichen Vertriebsniederlassungen zur Übermittlung der täglichen Meldungen der Betreiber. Leistungsschemata und -schwierigkeiten werden genau durchgesprochen, um festzustellen, wie Probleme behoben und in Zukunft verhindert werden können. „Durch die Telefongespräche erhalten die Leute vor Ort die Möglichkeit bei Schwierigkeiten mitzureden“, meint Russell Young. „Wir ermitteln dann, wer was zu tun hat. Dieser Handlungsplan wird in unserem wöchentlichen Lagebericht thematisiert, der der leitenden Führungsebene zugeht. Kunden, die das Zentrum besucht haben, waren allesamt beeindruckt von den Möglichkeiten, die es bietet. Und das ist kein Wunder: Es dauert nur wenige Augenblicke, die Leistung einer bestimmten Windenergieanlage in einem beliebigen Windpark irgendwo auf der Welt aufzurufen und nach zu verfolgen. Das kann heute nur Vestas. 602008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=61http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=61Softwarekenntnisse erwerben und weitergeben Im Vestas Performance & Diagnostics Centre freuen sich die vier Mitarbeiter über die Gelegenheit, den Umgang mit der Überwachungssoftware zu erlernen und ihr neu erworbenes Wissen nach der Rückkehr in der eigenen Vertriebs- und Serviceeinheit an Kollegen weiterzugeben. Neben ihrem Beitrag zur Verbesserung der Leistung von Windenergieanlagen spielen sie eine wichtige Rolle bei der Verbreitung der neuen Wartungsphilosophie innerhalb des Weltkonzerns Vestas. Jeder Mitarbeiter verbringt etwa vier Monate in dem Zentrum. Cesar Alvarez, Ingenieur für Diagnosen, Vestas Americas Als Kunde wäre ich froh, wenn es jemanden gäbe, der mir mögliche Probleme nennt, damit ich mich darauf einstellen kann, und um Schwierigkeiten auf ein Minimum zu begrenzen und Ausfallzeiten der Anlage zu verringern. Die VTM-Software stellt eine direkte Herangehensweise dar und genießt hohe Priorität. Die Entwicklung des neuen Zentrums wurde genau durchdacht. Klaus Hansen, Überwachungstechniker, Vestas Central Europe Ich versuche, hier möglichst viel zu lernen, weil wir dann später in der Lage sein werden, die Softwaretools in den einzelnen Vertriebsniederlassungen einzusetzen. Mit der vorausschauenden Analyse verschaffen wir uns einen besseren Überblick über die Leistung der Windenergieanlagen, bevor irgendetwas schief läuft. Der Kontakt zu den Kollegen aus aller Welt erleichtert es, Wissen zu teilen, und verkürzt den Lösungsweg. Guillermo Carrascal Lozano, Leistungsanalytiker, Vestas Mediterranean Die Kollegen in meiner Vertriebseinheit erwarten, dass ich nach meiner Rückkehr mit dieser Software arbeite. Ich werde für die Nutzung verantwortlich sein. Ich denke, wir werden ein eigenes Diagnosezentrum für den Mittelmeerraum einrichten, um so die Probleme ausfindig zu machen, die wir selbst lösen können – damit sie schneller behoben werden. Akash Joshi, Produktmanager, Vestas Asia Pacific Hier erstellen wir Statistiken zu wahrscheinlichen Ursachen, damit die Kollegen bei der Fehleranalyse nicht herumprobieren müssen. Ein sehr wichtiger Aspekt meiner Zeit hier ist die Möglichkeit, Kontakte zu R&D zu knüpfen – zu wissen, wer wofür zuständig ist und das Richtige zum richtigen Zeitpunkt zu tun. Für die Kunden wird es sich auszahlen, dass Windenergieanlagen länger störungsfrei laufen. 61 Eine Momentaufnahme der Leistung Die Temperatur einzelner Komponenten, die Umweltbedingungen, Spannung, Blattwinkel… insgesamt messen die an Vestas-Windenergieanlagen angeschlossenen Kontrollgeräte über 135 Leistungsaspekte. Alle 10 Minuten erhalten die Kontrollgeräte Signale von mehr als 6.500 Windenergieanlagen – von allen, die noch unter die Garantie fallen oder für die ein Wartungsvertrag mit Vestas besteht. Dazu kommen noch die Daten weiterer 1.200 Windenergieanlagen, die erst kürzlich in Betrieb genommen wurden. So hat das Vestas Data Centre derzeit über 12 Terrabyte an Daten gespeichert und diese Menge wächst jeden Monat um 100 Gigabyte an. Diese riesige Datenmenge ist nur eine der Herausforderungen, die mit der VTM-Software gemeistert wurden. Das System wertet die angezeigten Leistungsdaten aus und macht Standardabweichungen ausfindig. Weist eine Windenergieanlage mehr als eine, zwei oder drei Abweichungen auf, werden gelbe, orange bzw. rote Warnmeldungen ausgegeben. Im Durchschnitt übermitteln die Mitarbeiter des Zentrums täglich rund 50 Warnmeldungen an die Vestas-Serviceteams. Einige Tausend Windenergieanlagen können nicht an das VTM-System angeschlossen werden – entweder, weil sie älteren Baujahrs sind, oder weil kein Modem bzw. keine Internetverbindung zur Verfügung steht. Im Lauf des Jahres 2008 sollte es jedoch bei 80 bis 95 Prozent aller verkauften Windenergieanlagen möglich sein, Daten in zehnminütigem Abstand auszulesen.2008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=62http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=62In der Vestas Win[d]-Ausgabe vom November 2007 erschien ein Artikel mit dem Titel „Gute Qualität macht sich bezahlt“. Darin wurde berichtet, dass Ditlev Engel, Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender, während des Supplier’s Day („Zulieferertag“) im letzten Jahr alle Zulieferer dazu aufrief bis Ende 2008 das Six-Sigma-Level 4 zu erreichen. Wenn man das Ausmaß der möglichen Verluste durch Abweichungen innerhalb des Produktionsprozesses betrachtet, so erscheint der Einsatz von Six Sigma zum Abbau von Fehlern in der Tat äußerst sinnvoll. Aber wie geht die Arbeit tatsächlich voran? Das Ziel ist in Sichtweite SigmaLevel 4 622008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=63http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=63Wie bereits in dem Artikel vom letzten November erwähnt, bildete Verfassungsprojekt Nr.5 für Vestas die Grundlage, um strukturiert für Qualitätsverbesserung gelieferter Komponenten zu sorgen. Als entscheidender Katalysator stellte sich hierbei die Einführung des Verbesserungswerkzeugs Six Sigma heraus. Heute sind sämtliche Verfassungsprojekte abgeschlossen, und Vestas hat nun 12 neue, sehr spezifische Aufgaben festgelegt, die sämtlich bis Ende 2008 abgeschlossen sein müssen. Diese Aufgaben wurden „Must-Win Battles“ getauft. Die Aufgabe, die direkt an das Verfassungsprojekt Nr. 5 anknüpft, befasst sich speziell damit, die Qualität sowohl unserer eigenen Produkte und Prozesse wie auch der unserer Zulieferer auf das Six-Sigma-Level 4 anzuheben. Aus übergreifender Perspektive stellt das Erreichen von Six-Sigma-Level 4 ein Schlüsselelement der Unternehmens-Mission dar: Fehler dürfen bei Vestas einfach nicht passieren. Ditlev Engel, Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender, drückt es so aus: „Unsere streng zielgerichtete Arbeit mit Six Sigma ist eines der konkretesten Beispiele dafür, wie stark wir uns für unsere Mission einsetzen. Das Erreichen von Six-Sigma-Level 4 wäre ein großer Schritt vorwärts, und wenn wir und unsere wichtigsten Zulieferer dann schließlich die oberste Stufe von Six Sigma erreicht haben, können wir die Gewissheit genießen, unsere Mission hinsichtlich der Produktqualität erfüllt zu haben.“ Enge Arbeitsbeziehung Mark Colwell, Assistent der Hauptabteilungsleitung bei Vestas Technology R&D, berichtet, die erste Phase habe sich unter anderem darum gedreht, diejenigen Zulieferer zu ermitteln, die aufgrund des Umfangs der Arbeitsbeziehung oder der großen Bedeutung der von ihnen gelieferten Komponenten als „strategisch“ für Vestas zu bezeichnen seien. „Selbstverständlich sind alle unsere Zulieferer für uns wichtig. Innerhalb des Projekts haben wir aber unter mehreren tausend 63 strategisch wichtige Betriebe ausgewählt, auf die wir uns in einem ersten Schritt konzentrieren werden, um das Sigma-Level 4 im Jahr 2008 zu erreichen“, erklärt Mark Colwell. In den ersten Monaten dieses Jahres hat Vestas mit den meisten dieser Zulieferer Kontakt aufgenommen, um die Durchführung der Anfangsbewertungen in Zusammenarbeit mit den Betrieben zu organisieren. Diese Bestandsaufnahmen dienen zur Beurteilung der aktuellen Situation und der Feststellung von Bereichen mit Potenzial für Qualitätssteigerungen. „Diese Phase wird bei allen 63 Zulieferern noch vor dem 30. 632008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=64http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=64“Es geht hierbei schließlich nicht allein um die Schaffung einer Win-Win-Situation für Vestas und seine Zulieferer – hier geht es um die Zukunft der gesamten Windenergiebranche.” Mark Colwell, Assistent der Hauptabteilungsleitung, Vestas Technology R&D. Zulieferers vor ihrem Einbau war. Als Konsequenz wurde der Teilprozess zur Trocknung des Bauteils geändert, was die Anzahl der Bauteile, die durch die Qualitätskontrolle Juni abgeschlossen sein. Anschließend bleiben uns dann sechs Monate, um die Umsetzung der Maßnahmen für die Erreichung unseres Sigma-Ziels 4 abzuschließen“, erläutert Mark Colwell und betont zugleich, dass Vestas während aller Prozessphasen eng mit den einzelnen Zulieferern zusammenarbeiten werde. „Man sollte unbedingt bedenken, dass ein Six-Sigma-Level von mindestens 4 sowohl für Vestas als auch für die Zulieferer von großer Bedeutung ist: Die Zulieferer sparen dadurch erheblich Zeit und Geld, während sich die verbesserten Prozessabläufe der Zulieferer und die höhere Qualität der Bauteile für Vestas in verlässlicheren Windenergieanlagen und größerer Liefersicherheit äußern werden.“ Kleine Änderungen – große Wirkung Als ein Beispiel für die bemerkenswerten Verbesserungen, die selbst mit relativ einfachen Maßnahmen zu erreichen sind, nennt Mark Colwell ein Projekt, bei dem ein Getriebezulieferer mit dem Einsatz zweier Verfahren nicht wertschöpfende Schritte und Mängel in der Produktion ermittelte: Wertstrom- und CTQAnalyse (Critical to Quality – ausschlaggebend für die Qualität). Indem er anschließend die Prinzipien von Lean Management und Six Sigma einsetzte, konnte dieser Betrieb eine Reihe entscheidender Teilabläufe erfolgreich verändern. „Die Ergebnisse waren beeindruckend: Es gelang ihnen, den Zeitbedarf für den Zusammenbau eines fertigen Bauteils um sage und schreibe 45 Prozent zu verringern, und das, ohne Veränderungen am Bauteil selbst vorzunehmen“, berichtet Mark Colwell und fährt fort: „Man braucht nicht viel Phantasie, um sich vorzustellen, wie vorteilhaft sich eine derartige Reduktion auf Qualität und Leistung auswirkt – und, nicht zu vergessen, diese Auswirkung brachte einen Nutzen nicht nur für den Zulieferer, sondern eben auch für Vestas.“ Er erwähnt einen weiteren Fall, in dem durch die Erstellung von CTQ-Parametern in einem Montageprozess und durch Fähigkeitsanalysen entdeckt wurde, dass der zu hohe Feuchtigkeitsgehalt eines bestimmten Chips der Grund dafür war, dass das Bauteil, in das dieser Chip eingebaut wurde, regelmäßig durch die Qualitätskontrolle fiel. Man fand heraus, dass der entscheidende Faktor der Lagerzeitraum der Chips im Warenlager des Auf gutem Wege Als Ditlev Engel beim Supplier’s Day 2007 das sowohl für Vestas’ eigene Produktionsniederlassungen als auch für die Zulieferer geltende Ziel verkündete, bis Ende 2008 Six-Sigma-Level 4 zu erreichen, wurde diese Herausforderung von allen Seiten positiv aufgenommen. Wie Mark Colwell erklärt, war der Umgang fielen, deutlich verringerte. „Der Chip selbst kostet vielleicht einen Euro, aber die Kosten, die durch Rückgabe einer großen Anzahl fertig montierter Bauteile in die Produktionsabteilung entstehen, bewegen sich in einer ganz anderen Größenordnung“, erklärt Mark Colwell und verdeutlicht so, wie selbst kleine Unregelmäßigkeiten, die auf den ersten Blick unwichtig erscheinen mögen, sich stark auf das Endergebnis auswirken können. „Und genau das ist das Kernstück unserer konzentrierten Arbeit für das Erreichen der 4. Stufe von Six Sigma: Störungen innerhalb der Prozesse soweit abzubauen, bis die Folgen, die als „Cost of Poor Quality“ – Kosten durch geringe Qualität – bezeichnet werden, auf ein akzeptables Niveau gesunken sind“, fügt er hinzu. 642008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=65http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=65“Das Erreichen von Six-Sigma-Level 4 wäre ein großer Schritt vorwärts, und wenn wir und unsere wichtigsten Zulieferer schließlich die oberste Stufe von Six Sigma erreicht haben, können wir die Gewissheit genießen, unsere Mission hinsichtlich der Produktqualität erfüllt zu haben.” Ditlev Engel, Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender. der einzelnen Zulieferer mit Six Sigma ganz unterschiedlich. Einige hatten noch nie von dem Ansatz gehört, andere verfügten über begrenzte Erfahrungen mit der Methode und befanden sich in der ersten Phase der Einführung, und wieder andere hatten sie bereits seit mehreren Jahren strategisch eingesetzt und aus diesem Grund schon Level 4 oder mehr erreicht. Die Zulieferer von Vestas Blades beispielsweise beliefern bereits seit Jahren die Flugzeugindustrie, weshalb sie schon lange ihre Produktionsprozesse so gestalten müssen, dass Unregelmäßigkeiten auf ein absolutes Minimum reduziert sind. „Es war sehr ermutigend, zu beobachten, wie viele der Zulieferer, die noch wenig Erfahrung in dem Bereich hatten, sich auf dem letztjährigen Supplier’s Day Anregungen holten und seitdem die Herausforderung sehr aktiv angegangen sind. Sogar bevor wir sie darauf ansprachen, hatten viele bereits eine Reihe von Maßnahmen initiiert, darunter interne Six-Sigma-Schulungen, Fähigkeitsanalysen, Verfahren zur Ermittlung von CTQ-Parametern und Ähnliches“, berichtet Mark Colwell und fährt fort: „Es geht hierbei schließlich nicht allein um die Schaffung einer Win-Win-Situation für Vestas und seine Zulieferer – hier geht es um die Zukunft der gesamten Windenergiebranche. Aus diesem Grund ist den meisten Akteuren der Branche inzwischen klar, dass, wenn wir die Windenergie auf ein höheres Niveau bringen und unsere Position auf dem Energiemarkt von morgen sichern wollen, schnelles Handeln unbedingt notwendig ist, um strikte Prozess- und Qualitätskontrollen auf sämtlichen Ebenen einzurichten.“ Wachstum fordert Wer noch an der Notwendigkeit von Zielsetzungen wie Six-Sigma-Level 4 zweifelt, dem empfiehlt Mark Colwell, einen Blick auf die Wachstumsprognosen der Branche zu werfen. „Heute können viele Unternehmen die Herausforderungen noch bewältigen, weil sie hoch qualifizierte, sehr engagierte Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung innerhalb der Branche beschäftigen. Bei den derzeitigen Wachstumsraten wird es jedoch zunehmend notwendig werden, auch weniger erfahrene Kräfte in unserer Branche einzustellen, was die genaue Steuerung sämtlicher Produktionsprozesse zu einer absoluten Notwendigkeit macht.“ Die nächsten Schritte Wie oben erwähnt, hat Vestas bisher die 63 Zulieferer mit der größten strategischen Bedeutung ermittelt, die noch vor Jahresende Six-Sigma-Level 4 erreichen sollen. Mit den meisten wurde bereits Kontakt aufgenommen, und bis spätestens 30. Juni 2008 wird Vestas sich auch mit den übrigen Zulieferern in Verbindung setzen. Anschließend wird Vestas mit jedem einzelnen Zulieferer eine Arbeitsbeziehung eingehen, um die CTQ-Parameter innerhalb seiner Produktions- und Auslieferprozesse zu bestimmen. Gleichzeitig werden spezifische Zielvorgaben für die einzelnen Verbesserungen festgelegt und es wird besprochen, wie die jeweiligen Projekte sowohl bei Vestas als auch beim Zulieferer kommuniziert werden und umzusetzen sind. Abschließend sollte dann – zum Jahreswechsel 2008/2009 – das gemeinsame Handeln zu einem deutlichen Rückgang der Fehler und zu merklichen Verbesserungen in Qualität und Liefersicherheit bei den Zulieferern geführt haben. Zum Nutzen aller Beteiligten. INF OAKTE: • 4 Sigma bedeutet 6.210 Fehler pro Million • 6 Sigma bedeutet 3,4 Fehler pro Million 652008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=66http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=662008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=67http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=67Wie wäre es mit konkurrenzfähig, planungssicher, unabhängig, schnell und sauber? Moderne Energien. Die Natur hat uns den Wind gegeben. Nun ist es an der Zeit, dies für moderne Energien zu nutzen, und am besten beginnen wir damit gleich heute.2008-05-07T13:55:03+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=68http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasWind/DE/1208/?Page=68Win[d] W I N D , O I L A N D G A S Kontaktinformationen Vestas Northern Europe +46 40 376 700 Vertrieb und Service in Großbritannien, Irland, Skandinavien, Polen und im Baltikum. Vestas Central Europe +49 4841 9710 Vertrieb und Service in Deutschland, Österreich, den Benelux-Ländern, Russland und Osteuropa. Vestas Mediterranean +34 902 41 98 00 Vertrieb und Service in den Ländern des Mittelmeerraumes, dem Nahen Osten, Lateinamerika, der Karibik und Nord- und Westafrika. Vestas Asia Pacific +65 6303 6500 Vertrieb und Service in Australien, Neuseeland, China, Japan, Indien und den weiteren asiatischen Ländern. Vestas Americas +1 503 327 2000 Vertrieb und Service in Nordamerika. Vestas Offshore +45 97 30 00 00 Vertrieb und Service, Offshore. REDAKTION: Peter Wenzel Kruse (Chefredakteur) und Hanne Poder Sørensen. TEXT: Klaus Bundgård, Cath Mersh, Peter Gisselmann Rasmussen, Charles Butcher und Hanne Poder Sørensen. DE Weitere Informationen zu den Geschäftsbereichen Vertrieb und Service von Vestas finden Sie im Internet unter www.vestas.com (Concact). Vestas Wind Systems A/S Alsvej 21 · DK-8900 Randers · Dänemark Tel. +45 97 30 00 00 · Fax +45 97 30 00 01 vestas@vestas.com · www.vestas.com2008-05-07T13:55:03+02:00