http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/RSS.ashxVestasInside PagesFri, 01 May 2009 18:46:12 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=1No 2, 2009 Collaborazione a -30° Volontà di ferro a Magdeburgo Programma bonus più mirato Uno sguardo al futuro2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=2Sempre più vicino a te Nelle prossime settimane, i dipendenti Vestas riceveranno premi in denaro per un totale di xx milioni di euro, come riconoscimento per l’impegno profuso nel corso del 2008. Pag. 4 Da Hohhot, una nuova filosofia Alla scoperta del futuro di Vestas nel capoluogo della Mongolia Interna. Pag. 7 Un sesto senso per l’assistenza Il nuovo presidente di Vestas Spare Parts and Repair ha un forte intuito per tutti gli aspetti che riguardano il corretto funzionamento di una rete di distribuzione globale. Pag. 17 Una volontà di ferro Allo stabilimento Vestas Castings di Magdeburgo l’introduzione di importanti parametri qualitativi ha portato un sostanziale miglioramento della qualità e una significativa riduzione degli sprechi. Pag. 28 2 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=3C’è uno spiraglio di luce davanti a noi, anche se certi luoghi sembrano molto più luminosi di altri Vestas è una multinazionale. Tutti coloro che ci seguono lo sanno. Anche il fatto che la nostra strategia si basi su tre diverse aree - Nord America, Asia-Pacifico ed Europa - non è una novità. E, naturalmente, organizziamo e gestiamo la nostra azienda conformemente agli sviluppi locali dei singoli mercati. Alquanto inatteso, tuttavia, è lo sviluppo attualmente in corso in ciascuna delle tre aree. Il nostro scenario di crescita è intatto, sebbene non ugualmente solido in tutti i mercati. Una tale situazione non può, naturalmente, essere trascurata dal punto di vista della gestione aziendale. In molti hanno affermato che avremmo dovuto operare delle rettifiche e dei tagli già nell’autunno del 2008, quando sono state pubblicate le previsioni per l’anno successivo. Io non sono d’accordo. Non abbiamo mai nascosto che il 2009 sarebbe stato un anno difficile per Vestas. Allo stesso tempo abbiamo tenuto a precisare che i licenziamenti sono per noi l’ultima via d’uscita. Le cose stanno ancora così. Tuttavia, poiché ci rendiamo conto che manca un’adeguata convergenza tra i paesi in cui sono presenti i nostri impianti e i mercati che dovrebbero acquistare i nostri prodotti, non abbiamo altra scelta se non quella di adattare l’azienda alle condizioni che ci vengono offerte in questi mercati. La domanda nell’Europa settentrionale non è sufficiente per mantenere l’attuale capacità produttiva in tali mercati. L’assenza di domanda è causata sia dalla stretta creditizia sia da uno sviluppo problematico del tasso di cambio per la sterlina britannica, la corona svedese e lo zloty polacco. A ciò si aggiunge anche la mancanza di volontà e di desiderio di installare turbine eoliche in alcuni mercati nordeuropei. Nel complesso, gli elementi che hanno avuto ripercussioni sulla domanda nei paesi nordeuropei hanno influito in misura maggiore del previsto, determinando un inevitabile impatto negativo sulle Production Business Unit soprattutto in Danimarca, così come sull’impianto di pale dell’Isola di Wight, in Gran Bretagna, anch’esso largamente interessato. Questo significa che avvieremo le consultazioni e le negoziazioni con i sindacati che rappresentano i dipendenti coinvolti in Danimarca e nel Regno Unito, con l’obiettivo di ridurre il numero di dipendenti in questi paesi di circa 1.900 unità. Nessuno dovrebbe dubitare del sincero rammarico che provo nel dover prendere queste misure drastiche riguardo a negoziazioni il cui scopo è di licenziare dei colleghi, e in numero così elevato. So che tutti hanno lavorato duramente e si sono impegnati al massimo, un dato di fatto che naturalmente fa apparire i licenziamenti insopportabili e incomprensibili. Sono il primo a esserne consapevole. È una scelta dolorosa, ma è nostro dovere agire nel migliore interesse di Vestas e, indipendentemente dal ruolo che abbiamo in azienda, dobbiamo sempre rapportarci alla situazione con oggettività. Per fortuna c’è uno spiraglio di luce davanti a noi. Meno di una settimana fa il governo britannico ha dichiarato, in presenza del Ministro per l’energia e l’ambiente Ed Miliband, che alle questioni ambientali verrà assegnata una priorità maggiore e senza precedenti e ho notato, con grande soddisfazione, che l’energia moderna, in particolare, occupa la prima posizione nell’elenco dei britannici. Ho tutti i motivi per ritenere positivo questo segnale. L’iniziativa promette bene e, pertanto, mi auguro sinceramente che il budget stanziato dal governo britannico si traduca in specifiche ordinazioni nei prossimi mesi. Poiché in passato abbiamo operato quasi sempre all’estero o, se si preferisce, “giocato fuori casa” (mentre quasi tutte le aziende concorrenti hanno potuto contare sul vantaggio di giocare solo in casa), la sfida che Vestas si trova ad affrontare è di convertire il maggior numero possibile di partite fuori casa in future partite in casa. Poiché SIAMO presenti in larga scala, p2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=4Programma di premi Vestas 2009: sempre più vicino a te Nelle prossime settimane, i dipendenti Vestas riceveranno premi in denaro per un totale di 38 milioni di euro, come riconoscimento per l’impegno profuso nel corso del 2008. Tra le novità di quest’anno, l’importo complessivo stanziato per il programma – più che raddoppiato – e le performance a livello locale, che hanno assunto un maggiore rilievo 4 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=5ins defacts Come verranno calcolati i premi per il 2009 Come nel 2008, il raggiungimento dei quattro obiettivi principali o KPI (Key Performance Indicators) è la condizione indispensabile per l’assegnazione dei premi. Tali obiettivi incidono sul bonus spettante ai dipendenti delle divisioni funzionali del Gruppo Vestas per il 100%, percentuale che varia per ogni dipartimento dell’azienda. I quattro obiettivi principali sono i seguenti: • Risultato ante oneri finanziari pari all’11-13% • Capitale circolante netto pari a non oltre il 10% del fatturato annuale • Fatturato pari a 7,2 miliardi di euro • Indice minimo di fedeltà del cliente pari a 65. Per le unità di produzione, ai quattro KPI si aggiungono gli obiettivi locali, che riguardano la qualità, la sicurezza e i costi. Per le unità Sales and Service, invece, i KPI sono integrati da obiettivi in tema di sicurezza, intervallo medio di tempo tra le ispezioni (MTBI) e fatturato. Per conoscere nel dettaglio gli obiettivi specificatamente stabiliti per la tua unità di business, rivolgiti al tuo diretto superiore o al dipartimento People & Culture. “La finalità del programma di premi è garantire una sintonia di intenti tra il lavoro dei nostri dipendenti e i principali obiettivi strategici di Vestas. Per riuscirci, è necessario allineare quanto più possibile questi obiettivi con il contributo di ogni dipendente”. A spiegare le novità apportate al programma per l’anno 2009 è Roald Steen Jakobsen, Presidente di People & Culture. Nel 2008 il premio era stato assegnato sulla base dei risultati ottenuti a livello di Gruppo e unità di business, mentre quest’anno il programma scende ancor più nel dettaglio. I premi per il 2009 saranno infatti calcolati tenendo in considerazione anche i risultati generati a livello regionale o di stabilimento. Questo principio si applica in aree quali la sicurezza e la qualità. In altre parole, il livello di sicurezza riferito all’intera unità di business non sarà più un parametro sufficiente, ma verrà considerato anche il numero di eventuali incidenti verificatisi in ciascun stabilimento. “Abbiamo istituito il programma appena due anni fa, perciò ottimizziamo questa iniziativa su base continua. Il fatto di poterci basare su dati a livello locale è molto positivo: in questo modo ciascun dipendente verrà premiato in modo mirato”, afferma Roald Steen Jakobsen. Inizialmente il programma di premi era stato pensato come una gratifica per i dipendenti a fronte dei risultati finanziari e operativi ottenuti nell’arco dell’anno in aree quali la sicurezza, la stabilità produttiva e la fidelizzazione clienti. Roald Steen Jakobsen sottolinea l’importanza del programma, non solo come gratifica per gli sforzi e l’impegno profusi, ma anche come mezzo per incoraggiare tutti i dipendenti a lavorare a un obiettivo comune. Alla luce di queste considerazioni, per Roald Steen Jakobsen è stato essenziale introdurre un parametro locale. “Continueremo a perfezionare il programma, affinché rispecchi quanto più possibile le reali situazioni locali”. i VestasInside 52009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=6Da Hohhot, una Michael Tia n 6 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=7nuova filosofia Alla scoperta del futuro di Vestas nel capoluogo della Mongolia Interna Un anno fa, quando si sono trasferiti dalla città industriale cinese di Tianjin a Hohhot, nella Mongolia Interna, la vita di Michael Tian, di sua moglie e del figlio di 8 anni è radicalmente cambiata. Eppure a Michael piace questa città dove i venti dominanti spazzano via le nuvole e rinfrescano l’aria, anche se d’inverno le temperature notturne possono scendere fino a -30 gradi. “Durante il giorno ci godiamo il sole, e poi d’un tratto andiamo a 10 gradi sotto zero”, ci dice sorridendo. Accettando l’incarico di Line Manager nel nuovo stabilimento Vestas di Hohhot, il 34enne Michael ha acconsentito a trasferirsi a 600 chilometri di distanza. Eppure la distanza più grande è quella che separa la mentalità del vecchio lavoro di factory manager in Siemens e il nuovo approccio che ha trovato in Vestas. “Il dipartimento R&D di Siemens ha sede in Europa, lontanissimo dallo stabilimento produttivo di Tianjin”, spiega Michael Tian. “In caso di necessità, eravamo costretti a fare riferimento alla sede europea affinché inviassero qualcuno in Cina. Qui a Hohhot lavoriamo tutti nello stesso ufficio e possiamo scambiarci informazioni e idee. Se sorge un problema, lo riusciamo a risolvere in tempi rapidi”. VestasInside 72009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=8Qui si respira un’aria diversa, come hanno notato anche i danesi che lavorano a Hohhot. “Tra il dire e il fare qui non c’è di mezzo il mare”, afferma John Steffensen, 62 anni, Systems Engineer arrivato in Cina lo scorso maggio. “Non dobbiamo fare i conti con un complesso sistema amministrativo, quindi possiamo prendere decisioni rapide ed entrare subito in azione”. “Essere al corrente di tutti gli aspetti di un progetto, mi fa sentire parte integrante di esso, non solo un piccolo tassello. È molto entusiasmante”, aggiunge. Un’importanza strategica Rompere con la logica dei compartimenti stagni e operare trasversalmente alle diverse funzioni è uno degli imperativi di Vestas nel suo complesso e del nuovo stabilimento di Hohhot in particolare. All’interno dei suoi 45.000 metri quadri lo stabilimento raggruppa tre funzioni: amministrazione, produzione di pale e assemblaggio di navicelle, mozzi e sistemi di controllo. I team di vendita, assistenza, tecnologia, sourcing, qualità, logistica, salute e sicurezza si considerano un’unica grande squadra, e gli addetti a molti di questi settori lavorano sotto lo stesso tetto. In un mercato dalle enormi potenzialità e caratterizzato da un’agguerrita concorrenza, tutto si gioca sulla rapidità, l’agilità e la prontezza con cui si risponde ai bisogni del cliente. “Per il settore eolico, quello cinese è uno dei mercati strategicamente più importanti”, afferma Lu Ming, Vice Presidente di Vestas China e Direttore di stabilimento. “Oggi tutti i più importanti player del settore sono presenti in Cina, senza contare la spietata concorrenza di alcune società eoliche locali”. “Gli stessi clienti stanno diventando sempre più esigenti. La chiave è conoscere la committenza e i propri competitor e reagire con prontezza. 8 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=9ins defacts La turbina V60: made in China, made for China Il modello V60 è una turbina da 850 kW appositamente pensata per le particolari condizioni atmosferiche e di vento del Nord della Cina e la prima che Vestas realizza pensando alle esigenze di uno specifico mercato. La progettazione è avvenuta tra Cina e Danimarca, ma la produzione sarà esclusivamente localizzata nel nuovo stabilimento di Hohhot. Il design della turbina è basato sulla esistente piattaforma della turbina V52-850kW aggiornato e ripensato per la ventosità media e bassa del Nord della Cina. Laddove possibile, la turbina V60-850kW è stata modificata per garantire un ulteriore valore aggiunto. Ecco alcuni esempi: • Rotore/pale di dimensioni maggiori, in grado di catturare il 20% in più di energia rispetto alla V52-850kW. • La V60-850kW è stata progettata per facilitarne il trasporto e l’installazione in condizioni e siti estremi – ed ha costi di manutenzione più bassi. • La turbina V60 è progettata per affrontare gli inverni estremamente rigidi del Nord della Cina. • Alcuni miglioramenti apportati alla V60 garantiscono una buona integrazione tra la turbina ed i requisiti della rete elettrica locale. • L’utilizzo di componenti prodotti localmente contribuisce ad avere costi minori e allo sviluppo dei fornitori locali. “A prescindere dal ruolo e dal grado di autorità di ciascuno, tutti dobbiamo andare nella stessa direzione e seguire le stesse regole del gioco. Dobbiamo avere un approccio commerciale orientato a creare valore per i clienti”. Oltre la sfida La nuova turbina entrerà presto in produzione presso lo stabilimento di Hohhot (vedi box). Il completamento dei due prototipi della turbina V60- 850kW in questo mese è l’obiettivo che ha ufficialmente segnato la fine della “Sfida per la Cina”, una delle 12 Must-Win Battle intraprese da Vestas nel 2008. Il team incaricato di portare a termine la battaglia ha gettato le fondamenta per la creazione dello stabilimento, della nuova organizzazione e per lo sviluppo della nuova turbina. Viste le dinamiche sempre mutevoli del mer- i VestasInside 92009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=10Lu Ming, General Manager afferma “ Ognuno, riguardo alla funzione e al livello di leadership, deve seguire le stesse regole del gioco e andare nella stessa direzione” cato eolico, Lu Ming invita tutti a non abbandonare lo spirito battagliero che ha caratterizzato l’implementazione della “Sfida per la Cina”: “Il nostro compito non si esaurisce con la realizzazione del modello V60. Dobbiamo fare nostro lo spirito della ‘Battaglia per la Cina’ anche in futuro. Questo atteggiamento, unito a una forte leadership, sarà decisivo per il nostro futuro”. Una regione dalle enormi potenzialità Hohhot (2,56 milioni di abitanti) è il capoluogo e il cuore economico della Mongolia Interna, regione autonoma della Repubblica Popolare Cinese. Con il 40% delle risorse eoliche nazionali, la Mongolia Interna è una delle quattro regioni scelte dal governo cinese per promuovere l’energia eolica. Il governo regionale di Hohhot ha dimostrato grande apertura nei confronti di progetti mirati allo sfruttamento di questo enorme potenziale eolico. Vestas è ormai considerata leader di settore nella regione, ma non è l’unica società eolica a essere presente sul territorio. Oltre 30 aziende, per la maggior parte cinesi, si contendono la possibilità di incrementare la capacità eolica installata nell’area. I nuovi progetti di sviluppo e costruzione stanno rapidamente cambiando il volto della città e delle industrie che ospita. Anche lo stabilimento Vestas di Hohhot, la cui inaugurazione è prevista per il 16 aprile, contribuirà allo sviluppo della regione, con componentistica, clienti e dipendenti locali. Entro la fine di quest’anno, lo stabilimento darà lavoro a 800 persone, molte delle quali provenienti dall’area di Hohhot. 10 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=11Il team di Scroby Sands si aggiudica il premio sicurezza Una turbina eolica offshore è un ambiente di lavoro che potenzialmente nasconde molte insidie. L’impegno del team addetto alla manutenzione del parco eolico di Scroby Sands, al largo della costa orientale del Regno Unito, per il miglioramento degli standard di sicurezza è valso l’assegnazione del premio sicurezza finanziato da E.ON. Il premio nasce da un progetto di E.ON che mira ad aiutare i propri appaltatori a migliorare la sicurezza dei siti e a ridurre il numero di infortuni sul lavoro. “Per E.ON la soddisfazione più grande è stata constatare il grosso cambiamento avvenuto in Vestas, dal livello di sicurezza che caratterizzava i primi tempi del nostro rapporto di lavoro all’attuale società impegnata e proattiva su questo fronte e leader nella sicurezza offshore”, ha commentato David Rogers, responsabile di Environmental Compliance and Restoration, nel corso della cerimonia di consegna del premio”. Graeme Rudd e Peter Marjoran, entrambi del team Sicurezza a Scroby Sands. Oltre 300 ambasciatori Vestas Sono numerosi i dipendenti di Vestas orgogliosi di poter raccontare a studenti e potenziali nuovi colleghi com’è lavorare per il Gruppo. Finora, ben 331 colleghi si sono proposti per diventare ambasciatori Vestas, un incarico che prevede la partecipazione alle fiere del lavoro e l’affiancamento degli studenti nella realizzazione dei loro progetti. Ma c’è ancora bisogno di molti altri ambasciatori, come afferma Birgitte Brix Andersen, Employer Brand Manager. L’ambasciatore ideale è qualcuno che per Vestas nutre una vera e propria passione, un collega dalla mentalità aperta e internazionale, desideroso di condividere esperienze e conoscenze. Tutti i dipendenti Vestas possono diventare ambasciatori, a prescindere da ruolo, funzioni e localizzazione geografica. Per ulteriori informazioni, consultare l’intranet: People & Culture > Employer Branding > Ambassador Network VestasInside 112009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=12Un’altra realtà 12 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=13Dall’esterno, la navicella ospitata presso il centro tecnologico Vestas di Århus, Danimarca, sembra come tutte le altre. Solo una volta entrati si scopre cosa la rende così speciale Allan Molbech allunga una mano, prende un gigantesco motore a ingranaggi e lo solleva senza il minimo sforzo. Allan, Virtual Reality Administrator in Vestas Technology R&D, ci guida attraverso un universo che lui stesso ha contribuito a creare, e in cui, per spostare oggetti che nel mondo reale pesano tonnellate, basta sfiorarli. Ci troviamo nella navicella virtuale di Vestas Technology R&D che, dall’esterno, assomiglia in tutto e per tutto a una comune navicella da 3 MW. Una volta entrati la sensazione è di trovarsi all’interno di un aereo di linea sprovvisto di sedili. L’alloggio è vuoto, il pavimento è ricoperto da una soffice moquette e illuminato da una fila di luci indirette allineate lungo le pareti bianche e bombate. È molto più spazioso delle navicelle in cui gli assemblatori di servizio Vestas si ritrovano normalmente a operare. Non appena si indossa uno degli speciali elmetti 3D, il contesto cambia drasticamente. Tutto a un tratto ci ritroviamo all’interno di una “vera” navicella. I sensori presenti nell’elmetto e sul soffitto della navicella registrano i nostri movimenti e li elaborano per generare le immagini che vediamo. Quando vogliamo dare un’occhiata sotto il generatore, ci inginocchiamo e giriamo la testa. In questo modo si modifica la linea dello sguardo e si individuano all’istante il generatore, il moltiplicatore di giri e gli altri componenti della turbina. VestasInside 132009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=14Quali sono i vantaggi di questa tecnologia? “Oltre a fornire una rappresentazione 3D – un’esperienza certamente entusiasmante – questo è un importante strumento di lavoro quotidiano”, spiega Allan Molbech. “Se un progettista vuole apportare una piccola modifica al design, può “entrare” nella navicella virtuale e utilizzare Virtual Reality per capire se queste modifiche funzionino anche nella realtà”, prosegue. La navicella consente anche ai visitatori del centro tecnologico di conoscere più da vicino i prodotti hi-tech di Vestas e i processi con cui vengono realizzati. Grazie alla navicella virtuale, Vestas ha abbattuto una nuova barriera tecnologica. “Quando abbiamo comunicato al fornitore la nostra intenzione di sfruttare la realtà virtuale, è calato un silenzio irreale. Poi qualcuno ha esordito dicendo: ‘Finora non ci ha mai provato nessuno’”, ricorda Allan Molbech. “Eppure noi ci siamo riusciti. Non solo: stiamo contribuendo a inaugurare una nuova frontiera del settore, soprattutto perché sfruttiamo questa tecnologia in modo del tutto originale. Neppure la NASA possiede apparecchiature avanzate come le nostre”, aggiunge. Grazie alla collaborazione tra i reparti produzione e assistenza, la realtà virtuale era già stata impiegata per lo sviluppo della turbina V112-3.0 MW. Grazie alla navicella VR era stato possibile capire in che modo il design della turbina avrebbe potuto influire sul la- voro degli assemblatori di servizio, e di discutere soluzioni alle problematiche esistenti. La turbina poteva anche essere esaminata pezzo per pezzo ed essere poi riassemblata, un aiuto importante per la pianificazione dei futuri processi di produzione. Il potenziale a lungo termine della tecnologia virtuale è persino maggiore. I colleghi sparsi fra tutte le sedi Vestas nel mondo, ad esempio, potranno incontrarsi in uno “spazio” collettivo e lavorare a un progetto comune confrontandosi in un universo virtuale. La realtà virtuale potrebbe trovare applicazione anche nell’ambito dei corsi formativi per gli assemblatori di servizio Vestas. Insomma, quando si indossa l’elmetto tutto è possibile. O quasi. 14 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=15Un approccio innovativo Chris Spruce, Senior Specialist di Technology R&D, Londra, è uno dei tanti colleghi che collaborano sia con partner esterni a Vestas – compresi studenti e ricercatori –, sia con altri settori aziendali. Di recente il suo lavoro è stato reso molto più facile dall’introduzione di Innovation Network. “Innovation Network è davvero utile. Ci ha sollevato dalle incombenze di carattere legale e amministrativo che l’istituzione di ogni nuova collaborazione esterna comporta, consentendo ai tecnici di concentrarsi maggiormente sugli aspetti ingegneristici”, spiega Chris Spruce. Innovation Network fa riferimento a Vestas Technology R&D e fornisce assistenza ai colleghi impegnati nella creazione di collaborazioni di ricerca interne o esterne all’azienda. Il network garantisce inoltre che tutti i progetti di ricerca siano in linea con la strategia di Vestas, favorisce attivamente la condivisione delle conoscenze tra l’azienda e i suoi partner, verifica che tutte le collaborazioni siano gestite al meglio, allo scopo di rendere ogni esperienza il più vantaggiosa possibile, per Vestas e per i partner. “Negli ultimi anni il dipartimento Technology R&D ha conosciuto un notevole sviluppo, che ha reso necessario un coordinamento strutturato di tutte le attività di ricerca. Innovation Network rappresenta il punto di incontro tra IPR, dipartimento legale, project manager, tecnici e, naturalmente, i partner”, afferma Zoe Moore, Innovation Network Manager. L’approccio strutturato sta dando i suoi frutti. “Lavoro a Singapore ma il network mi permette di localizzare con facilità partner in tutto il mondo. Le capacità di ciascun candidato vengono confrontate in modo da fornire un valido supporto nella selezione del partner migliore. Innovation Network si occupa inoltre dei dettagli riguardanti gli accordi di non divulgazione e gli accordi di progetto, lasciando più tempo a noi ingegneri da dedicare ai compiti tecnici”, afferma Jian Huei Choo, Senior R&D Engineer di Technology R&D. Global Research al momento collabora con oltre 100 partner di ricerca in tutto il mondo, tra cui importanti realtà accademiche quali l’Università di Cambridge, il MIT, la Tsinghua University di Pechino e l’Università del Colorado. ins defacts La realtà virtuale è una tecnologia che permette di muoversi e agire all’interno di ambienti simulati al computer e visualizzati in 3D. Probabilmente questa tecnologia risulta familiare ai più, vista la sua vasta applicazione nel settore dell’intrattenimento (ad esempio i giochi per PC), tuttavia non tutti sanno che è ampiamente utilizzata in diversi settori nel design di prodotto. i VestasInside 152009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=1616 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=17Un sesto senso per l’assistenza Il nuovo presidente di Vestas Spare Parts and Repair ha un forte intuito per tutti gli aspetti che riguardano il corretto funzionamento di una rete di distribuzione globale Phil Jones non nasconde il grande entusiasmo per l’ambizioso compito che lo aspetta. Nei 16 anni di esperienza nel settore aerospaziale statunitense – gli ultimi 5 presso le sedi di Francia e Svizzera di Honeywell Aerospace – ha sviluppato un sesto senso per la gestione di tutti gli aspetti che determi- nano un servizio di assistenza efficace, efficiente e orientato a cliente. Ora è pronto portare tutto il suo bagaglio di esperienza in Vestas. “Le aziende aerospaziali statunitensi hanno ormai sviluppato una spiccata vocazione per l’assistenza. Anche i problemi più complicati devono essere risolti in breve tempo, tutto deve funzionare al meglio. Questo discorso può essere applicato anche nel settore eolico”, aggiunge. Sviluppare le capacità Phil ha assunto l’incarico di Presidente di Vestas Spare Parts and Repairs il primo gennaio. VestasInside 172009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=18“E’ importante che quando si cammina in uno dei nostri stabilimenti, si capisca immediatamente che si è parte della stessa famiglia e con gli stessi ideali e processi,” dice Phil Jones, Presidente di Vestas Spare Parts & Repair. Il primo compito ad attenderlo è la riorganizzazione globale di Spare Parts and Repairs, ora una realtà indipendente, ma in precedenza dipendente da Vestas Nacelles. “L’attuale servizio di assistenza, ricambi e riparazioni non è efficiente, al punto che alcune unità di vendita (SBU) hanno deciso di organizzarsi in proprio, istituendo centri di assistenza che servono l’area locale. In tutto il mondo, ogni unità può contare su propri magazzini, ma per le singole SBU non è facile sapere quali siano le scorte presenti nelle strutture degli altri. La causa di un’organizzazione così disarticolata non va ricercata nel progetto di partenza, ma nello sviluppo successivo del servizio. Cercheremo di armonizzare l’insieme e creare una rete di distribuzione globale con hub e depositi più vicini ai clienti”, spiega Phil Jones. Master Black Belt Phil Jones è un esperto di Six Sigma con la qualifica di Master Black Belt, e conosce bene i miglioramenti di processo. Strumenti per interpretare i dati, misurazioni, obiettivi, definizione di processi di lavoro e miglioramenti, sono aspetti che fanno parte del suo lavoro da lungo tempo. Anche in Vestas punterà su questi fattori. “La formazione Black Belt è orientata alla pratica, insegna a reagire adeguatamente e a indirizzare il lavoro dei dipendenti, a essere insomma concreti. E io intendo incoraggiare le persone in questo senso”, aggiunge. Far convergere tutti verso un unico obiettivo e diffondere il giusto messaggio sono le priorità per il 2009. È indispensabile sviluppare una forte cultura aziendale, trasversale a tutte le SBU nel mondo se vogliamo che Spare Parts and Repairs assicuri ai clienti i vantaggi che ne hanno decretato la nascita: consegna puntuale della ricambistica, per ridurre i tempi di fermo delle turbine e abbassare il costo dell’energia. Phil mette in conto di viaggiare parecchio tra le varie unità e squadre Spare Parts and Repairs per diffondere egli stesso questa nuova cultura . 18 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=19ins defacts Quella di Phil Jones può essere definita una carriera poliedrica. Dopo essersi laureato in ingegneria meccanica al Politecnico del Galles ha conseguito un diploma post-laurea in economia, lavorato nei settori vendita, management di prodotto e assistenza clienti, e diretto officine per la riparazione degli aeromobili. Il Galles rimane sempre la sua casa. Lì trascorre ogni weekend con la moglie e i suoi tre figli, due ragazzi e una ragazza. “Stiamo lavorando per soddisfare le necessità dei clienti, dobbiamo avvicinarci alla committenza e creare un clima di collaborazione. È importante che chiunque entri in una delle nostre sedi nel mondo, capisca immediatamente che quella realtà fa parte di un’unica, grande famiglia, che condivide ideali e processi. Sede centrale europea Al momento le attività dell’organizzazione diretta dal Phil Jones sono principalmente basate in Danimarca, ma si sta cercando una località europea che possa ospitare una nuova sede centrale. L’obiettivo è quello di trovare una sede facilmente raggiungibile dalla Danimarca, capace di attrarre diverse tipologie di competenze. Soprattutto in tempi di diffusa difficoltà economica, la capacità di continuare a supportare e mantenere le sedi già esistenti è importante nell’ottica delle relazioni con i clienti. “Quello dell’assistenza è un settore in crescita”, commenta Phil Jones. “Sono convinto che una filosofia aziendale orientata all’assistenza si possa creare solo appoggiandosi al sistema Lean. Il numero di dipendenti e stabilimenti non conta. Si tratta di offrire un valore aggiunto a clienti, azionisti e, ovviamente, ai nostri stessi dipendenti”. i VestasInside 192009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=20Un nuovo modo di accogliere i colleghi esteri Vestas International Club introduce i colleghi venuti dall’estero non solo al nuovo ambiente di lavoro, ma al nuovo paese 20 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=21“Nel 2006 mi sono trasferita in Danimarca dagli Stati Uniti. Affrontare questo grosso cambiamento non è stato facile”, ricorda Judi Sandwick, Cash Manager al Treasury Department di Randers. “Un collega mi ha aiutato nella ricerca di un sistemazione, ma all’epoca il sostegno da parte del dipartimento risorse umane era carente”. Oggi Judi è membro di Vestas International Club, un club nato in Danimarca su iniziativa di uno dei dipartimenti più multiculturali di tutta Vestas – Technology R&D – e cresciuto sino a diventare un network che conta oltre 140 membri provenienti da diverse unità di business e angoli di mondo. “La finalità del club è mettere in piedi un network sociale di accoglienza per i colleghi stranieri, aiutare i partner a trovare un lavoro, creare un sistema di supporto e cooperare con le associazioni che assistono gli immigrati in Danimarca”, illustra Jette Lydersen, Manager Development & Culture, People & Culture, Technology R&D, nonché fondatrice, nel 2008, dell’International Club. Colmare una lacuna “Il club fornisce ai dipendenti stranieri un supporto di cui si avvertiva la mancanza. Sono felice che in Vestas si sia deciso di fare questo passo, e ora di constatare la concreta utilità del club. Aiutiamo i colleghi a capire la cultura danese e ambientarsi nelle nuova realtà”, continua Judi Sandwick. Spesso, i colleghi che hanno vissuto in prima persona questo tipo di esperienza sono le risorse più preziose. “Molte volte nemmeno ci si immagina quanto ci sia da imparare”, racconta Sandwick. “Ad esempio, come ottenere il proprio codice fiscale, i posti migliori in cui fare la spesa, districarsi nella burocrazia per affittare un appartamento. Per chi non si è mai trovato in una simile situazione, è difficile immaginare gli ostacoli che uno straniero deve superare per integrarsi. È bello sapere che l’International Club colmerà alcune di queste lacune”. L’International Club intende offrire un servizio di tipo sociale e indicazioni di carattere pratico ai dipendenti stranieri e alle loro famiglie. Altri dipartimenti gestiscono invece permessi di soggiorno, pagamenti e il trasferimento. Il club organizza inoltre delle escursioni, come la gita a Copenhagen in programma ad agosto per tutte le famiglie e la “scalata” a una turbina in programma il mese di giugno. La pagina intranet propone dei link per conoscere i principali luoghi di richiamo turistico in Danimarca e Nord Europa e i corsi di cultura. Da qui si può accedere a Facebook e chattare con i dipendenti stranieri di Vestas che sul social network hanno creato un gruppo. Darsi una mano Il club si è fatto strada anche nei piani alti. Il Presidente di Vestas Spare Parts and Repair, Phil H. Jones, ha iniziato a lavorare con Vestas nel gennaio 2009 e, in quanto straniero (è originario del Galles), come prima cosa ha deciso di unirsi all’International Club. “Darò il mio contributo ogni volta che potrò”, promette Phil Jones. “Ho vissuto e lavorato in Svizzera, Francia e ora in Danimarca. Sarò felice di condividere quello che ho imparato dalle mie esperienze all’estero”. Lo spirito del club è proprio questo: imparare gli uni dagli altri le strategie per affrontare con successo una nuova vita e un nuovo lavoro in un altro paese. Per iscriverti all’International Club, invia un’e-mail a GRPPCVestasInternationalClub@vestas.com. Per maggiori informazioni visita la pagina intranet: VestasIndex > People & Culture > Global Mobility Centre > Vestas International Club VestasInside 212009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=22Una scommessa per il Colorado Il 26 marzo, alla sentita cerimonia di inaugurazione dei due nuovi stabilimenti Vestas di Brighton, in Colorado – rispettivamente per l’assemblaggio di navicelle e la produzione di pale – hanno presenziato anche le Altezze Reali il Principe e la Principessa di Danimarca. Tra i partecipanti all’evento, cui era presente il Governatore del Colorado Bill Ritter, l’azienda era rappresentata, tra gli altri, da Ole Borup Jakobsen, Presidente di Vestas Blades. “Oggi i riflettori sono puntati su noi e i nostri sforzi di crescita e sviluppo. Vestas è stata una delle prime aziende ad aver concretamente compreso e interpretato la volontà dello Stato del Colorado di creare un’economia basata sulle nuove energie”, ha dichiarato il Governatore Bill Ritter. “Siamo convinti che, proseguendo sul sentiero dell’energia pulita, creeremo nuovi tipi di lavoro e incentiveremo l’occupazione. Grazie a Vestas abbiamo ottenuto il nostro primo successo”. Gli stabilimenti entreranno in funzione nel 2010 e daranno lavoro a circa 1.350 persone. Salvi 100 posti di lavoro in Scozia Dopo mesi di trattative tra Vestas e Skykon, è stata ufficialmente annunciata la vendita dello stabilimento Vestas Towers situato nella cittadina scozzese di Campbeltown alla società danese. Il passaggio di testimone è avvenuto il 1 aprile 2009. Nell’agosto del 2008 Vestas aveva annunciato la decisione di cessare la produzione a causa di problemi di dimensionamento della struttura, inadatta a ospitare proprio quei prodotti che si stanno guadagnando una fetta sempre crescente di mercato. A distanza di breve tempo, Skykon ha presentato un’offerta di acquisto. Con la conclusione della vendita, Vestas ha portato felicemente a termine la missione a cui si era dedicata negli ultimi mesi: salvare i posti di lavoro di Campbeltown. “Il nostro sentito ringraziamento va a tutti i dipendenti dello stabilimento di Campbeltown, che sono rimasti fedeli a Vestas, mantenendo sempre attiva la produzione, anche durante un periodo così incerto”, ha dichiarato il Presidente di Vestas Towers, Knud Bjarne Hansen, al momento dell’annuncio ufficiale. “È una notizia fantastica per i lavoratori e per le loro famiglie, per Campbeltown e per l’economia locale”, è stato il commento del Primo Ministro scozzese, Alex Salmond, anch’egli presente all’evento. 22 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=23Adiba ha vinto un concerto. E se il prossimo fortunato fossi proprio tu? Vestas Quiz Adiba Nielsen, Technical Assistant di Vestas Nacelles, potrà ben presto godersi i una serata di musica live. È lei infatti la vincitrice dei due ingressi per un evento musicale messi in palio con il VestasQuiz dello scorso numero. Come molti altri partecipanti, Adiba conosceva l’obiettivo fissato da Vestas entro il 2010: arrivare a quota 10.000 MW. In questo numero ci sono in palio altri 2 biglietti per un concerto. Per vincere basterà rispondere correttamente alla seguente domanda: Nel 2008, qual è stato il principale mercato per Vestas? a) Stati Uniti b) Cina c) Spagna Invia la risposta a vestasinside@vestas.com entro il 1 giugno, e scopri sul prossimo numero di VestasIside se sei tu il fortunato vincitore. VestasInside 232009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=24V E S TA S EXCELLENCE: Una partenza all’insegna dell’ Eccellenza Otto nuovi Centri d’Eccellenza trasformeranno e ottimizzeranno il lavoro di Vestas. Ma cosa accadrà esattamente? ECCELLENZA NELLA PRODUZIONE Per Thiesen, Vicepresidente Qual è il principale obiettivo di Eccellenza nella Produzione? Stiamo lavorando all’implementazione della metodologia Lean Six Sigma nelle unità di produzione Vestas. Tutte le aree sono impegnate nei processi di miglioramento per avere una produzione eccellente. In alcune aree della catena di valore stiamo discutendo su come sia possibile ridurre i tempi che intercorrono tra l’ordine e la consegna del prodotto finito e incrementare quindi la produzione. Cerchiamo di raggiungere questi obiettivi puntando sul miglioramento del rapporto di collaborazione tra il settore Production Engineering delle unità di produzione e il dipartimento Technology R&D e attraverso l’ottimizzazione di processi interni. 24 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=25ECCELLENZA NEI PROCESSI Per Thiesen, Vicepresidente Qual è il principale obiettivo di Eccellenza nei Processi? Il nostro compito è quello di creare e sviluppare una struttura e cultura aziendale incentrate sul miglioramento delle attività. Ciò richiede procedure di business ben precise e definite, nonché una chiara attribuzione delle responsabilità e dei ruoli connessi a ogni processo. Eccellenza nei Processi, attraverso il monitoraggio dei processi in tutta l’organizzazione, mira ad assicurare omogeneità. In Cina ad esempio il tempo minimo di attesa dall’ordine al commissioning è il fattore chiave per incrementare le vendite. Analizzando questo elemento della catena del valore, sono stati identificati i processi con i tempi minimi di attesa più lunghi. Attraverso vari workshop di miglioramento, è stata migliorata la struttura del lavoro, con chiari ruoli e responsabilità, in modo che le offerte possano essre soddisfatte in finestre di tempo breve. Ciò garantirà una riduzione dei tempi minimi di attesa. Quali risultati avete ottenuto finora? Stiamo proseguendo sulla scia dei risultati ottenuti l’anno scorso nell’ambito della Must-Win Battle Eccellenza nella Produzione, focalizzandoci sulla creazione di una cultura aziendale che punta alla riduzione dei tempi di lavorazione, dei costi e degli errori di processo. Questo comporta formare dipendenti e manager all’utilizzo dei diversi strumenti di miglioramento necessari per ridurre i costi per megawatt e aiutare Vestas a raggiungere i suoi obiettivi. Chi, all’interno dell’organizzazione Vestas, sarà maggiormente influenzato dal vostro lavoro? Ogni dipendente impiegato in produzione familiarizzerà con le metodologie Lean e Six Sigma. Affinché la battaglia per l’Eccellenza nella Produzione abbia successo, è indispensabile che i miglioramenti siano portati avanti giorno dopo giorno da tutti i dipendenti. Senza il loro impegno e lavoro, non potremo mai ottenere i risultati che auspichiamo. Quali risultati avete ottenuto finora? “Stiamo consolidando e ampliando il lavoro iniziato da Continuos Improvement, del gruppo Vestas People & Culture, e da Business Process Management, del gruppo Finance and Operations. A ogni processo è stato assegnato un responsabile; il gruppo al completo si riunirà per la prima volta in aprile. A partire da questo incontro lavoreremo a stretto contatto con i responsabili per creare e supportare quel tipo di cultura orientata ai processi, essenziale per il raggiungimento degli obiettivi strategici di Vestas. Chi, all’interno dell’organizzazione Vestas, sarà maggiormente influenzato dal vostro lavoro? Soltanto un esiguo gruppo di dipendenti sarà direttamente coinvolto nell’ambito di Eccellenza nei Processi. Tuttavia, poiché la nostra azione copre tutti i settori dell’organizzazione, numerosi processi e mansioni che fanno parte della quotidianità dei nostri dipendenti subiranno modifiche. VestasInside 252009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=26ECCELLENZA NELLE VENDITE Søren Madsen Vicepresidente Qual è il principale obiettivo di Eccellenza nelle Vendite? “Il nostro lavoro consiste nel sostenere i settori di Vestas che si interfacciano con i clienti, ad esempio assicurando che il processo di vendita crei valore per il cliente e fornendo ai colleghi il massimo sostegno per facilitare il loro lavoro e favorire, in ultima analisi, la crescita dell’azienda”. “Le richieste ed esigenze dei clienti vengono raccolte dalle nostre unità di vendita, poi tocca a noi interpretarle e agire nel modo più adeguato per poterle soddisfare. Questo avviene grazie alla condivisione di una strategia comune, di strutture e procedure omogenee e al miglioramento delle competenze. Diamo il nostro sostegno al settore vendite anche con l’introduzione di strumenti, come Key Account Management, e strategie che rendono migliore e più efficiente, sia per noi, sia per i nostri clienti, il processo di vendita”. Quali risultati avete ottenuto finora? “La Must-Win Battle Eccellenza nelle Vendite, fin dall’anno scorso ha posto le basi per il nostro intervento nell’ambito del Key Account Management, permettendoci anche di definire tre regole d’oro: ridurre il costo dell’energia, assicurare la certezza del business case e facilitare le relazioni con gli interlocutori esterni. Sono quindi questi gli ambiti in cui concentreremo i nostri sforzi, continuando ad analizzare attentamente le richieste dei nostri clienti e assicurandoci che il rapporto professionale prosegua senza intoppi. È importante anche incoraggiare la condivisione delle conoscenze tra le unità aziendali di vendita, che rappresenta il punto di partenza per diffondere le migliori pratiche in tutte le aree dell’organizzazione”. Chi, all’interno dell’organizzazione Vestas, sarà maggiormente influenzato dal vostro lavoro? “Il nostro lavoro avrà ripercussioni su tutti i dipendenti delle unità di vendita di Vestas, dal Presidente al neo assunto. Tutti i dipendenti influenzano in qualche modo le vendite, pertanto lavoreremo non solo con lo staff direttamente coinvolto nel processo di vendita, ma con l’intera organizzazione”. ins defacts Vestas ha istituito nel complesso otto Centri di Eccellenza: • Eccellenza nelle Vendite • Eccellenza nella Produzione • Eccellenza nell’Assistenza • Eccellenza nei Processi • Eccellenza nel Sourcing • Eccellenza nella Costruzione • Eccellenza nella Qualità • Eccellenza nella Logistica e nei Trasporti – Maggiori informazioni sugli ultimi quattro Centri d’Eccellenza verranno pubblicate nel prossimo numero di VestasInside. 26 VestasInside i2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=27ECCELLENZA N E L L’ A S S I S T E N Z A John Nielsen, Vicepresidente Qual è il principale obiettivo di Eccellenza nell’Assistenza? “In poche parole, sviluppare e gestire un servizio di assistenza all’altezza della Numero 1 nell’Energia Moderna. Per prima cosa dobbiamo offrire prodotti di assistenza mirati per i nostri clienti a prezzi competitivi e condizioni eque, e portare a termine gli incarichi secondo le modalità e tempistiche stabilite. Grazie a Eccellenza nell’Assistenza, Vestas interverrà sempre in modo puntuale e mirato durante tutto il ciclo di vita delle turbine. Alla fine, tutto si riduce a una questione di rischio e soldi, per i clienti, per Vestas, come per i nostri responsabili. Dal momento che, in fin dei conti, è grazie ai clienti se abbiamo uno stipendio, anche per quanto riguarda il settore dell’assistenza la loro soddisfazione è la nostra stella polare”. Quali risultati avete ottenuto finora? “Eccellenza nell’Assistenza è stata lanciata ormai quasi 2 anni fa e, tra i risultati più significativi, vi è stata la creazione di “Global Service Offering” – il concetto AOM – che ci consentirà di avere sempre i prodotti giusti, e lungo questo percorso intendiamo naturalmente procedere. Assieme a Group Finance and Operations, abbiamo individuato una serie di indicatori che ci aiuteranno a gestire e ottimizzare il settore dell’assistenza. Abbiamo anche sviluppato il Vestas Site Management Model, dedicato a tutti i processi legati alla pianificazione ed esecuzione degli interventi di manutenzione sugli aerogeneratori, un modello che interagisce con il sistema SAP e il progetto Mayflower. Sempre nell’ambito di Eccellenza nell’Assistenza, abbiamo sviluppato il Vestas Customer Portal (VCP), proprio ora in fase di implementazione. Lo sviluppo continuo del VCP è un altro dei compiti da portare avanti”. Chi, all’interno dell’organizzazione Vestas, sarà maggiormente influenzato dal vostro lavoro? “Al momento, circa 3.900 dipendenti operativi nel settore dell’assistenza. Credo però che tutti, in un modo o nell’altro, avranno modo di accorgersi del nostro operato, a partire dagli assemblatori di servizio, fino al Vicepresidente. Renderemo quello dell’assistenza un settore sempre più allineato, tempestivo e orientato al cliente. I mezzi per raggiungere queste finalità sono il dialogo continuo con la vicepresidenza e le altre funzioni chiave del settore, ma anche la partecipazione in specifici progetti riguardanti processi, prodotti e prestazioni. Questo tipo di collaborazione è fondamentale se vogliamo cambiare e migliorare l’assistenza a livello globale. Lavoriamo a stretto contatto anche con i colleghi di Vestas Spare Parts & Repair, diversi dipartimenti di Technology R&D e con quasi tutte le funzioni del gruppo. Un tassello importante per raggiungere il successo sarà fare appello a tutti gli input e le conoscenze dell’organizzazione, VestasInside 27 e collaborare in modo assolutamente trasversale.2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=28Una volontà di ferro 28 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=29http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=29ins defacts Vestas a Magdeburgo Lo stabilimento Vestas Casting di Magdeburgo, in Germania, dipende da Vestas Nacelles e si occupa di produzioni di fonderia pesante, principalmente mozzi dei rotori, alloggi dei cuscinetti e bracci di reazione. Al 31 dicembre 2008, la fonderia contava 117 dipendenti. Alla fonderia Vestas Castings di Magdeburgo, i giorni in cui i continui interventi di miglioramento della qualità non facevano ancora parte della quotidianità non se li ricorda più nessuno. Per i dipendenti, avere l’opportunità di migliorare nel proprio lavoro è sempre stato un forte stimolo. Allo stabilimento Vestas Castings di Magdeburgo l’introduzione di importanti parametri qualitativi ha portato un sostanziale miglioramento della qualità e una significativa riduzione degli sprechi. L’operazione ha messo in luce le grandi capacità dei dipendenti della fonderia parametri di processo critici per la qualità (o CTQ – Critical to Quality) ha comportato un’elevazione degli Nel corso dell’ultimo anno molte cose sono cambiate. L’introduzione di 130 i standard della fonderia, che ora opera a livello 4 Sigma. Attraverso la messa a punto di specifiche disposizioni per le materie prime in entrata e una maggiore severità nel valutare i processi di fusione, lo staff è riuscito a migliorare la qualità di alcuni componenti chiave come il mozzo del rotore, riducendo gli sprechi all’1,7%. Un risultato davvero niente male, se si pensa VestasInside 292009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=30http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=30ins defacts alle difficoltà che comporta verificare la qualità di componenti in ghisa dal peso compreso tra i 100 e gli 11.000 Kg, e delle relative 17.000 tonnellate di materie prime all’anno. Steffen Hupfeld, Quality Manager, è il responsabile dei controlli sulle materie prime, che devono rispondere a severi standard qualitativi. Per affrontare questo compito è necessario instaurare un dialogo continuo con i dipendenti dello stabilimento. “I lavoratori sono coinvolti da vicino nella definizione dei CTQ e hanno il compito di informare il proprio superiore nel caso riscontrino una deviazione”, spiega. “Se vi sono difficoltà possiamo avvalerci di diverse fonti di supporto, tra cui gli stessi fornitori di materie prime e speciali laboratori prove. La produzione è un sistema vivente che dobbiamo sempre migliorare”. Gli artefici del successo Numerosi CTQ fanno riferimento alle materie prime. Uno in particolare riguarda la presenza di una specifica sostanza presente in tracce nel ferro e che, si è scoperto, ha un impatto negativo sulla struttura delle fusioni a pareti spesse. Ora questo problema è tenuto sotto controllo tramite analisi chimiche, e lo staff non pone limiti al livello di qualità raggiungibile. “In produzione si è discusso della riduzione dei materiali di scarto e la tenacia si è dimostrata una vera virtù”, spiega Steffen. Il confronto e gli studi sono proseguiti a oltranza fino al raggiungimento degli obiettivi. È stato ad esempio stabilito che le perdite causate da errori nel volume di materiale fuso, sono le principali responsabili degli elevati livelli di scarti registrati dalla fonderia. Individuato il problema si è cercata la soluzione, implementando i giusti CTQ. “Questo difetto, rilevato grazie alla strumentazione ultrasonica, è stato Obiettivo 4 Sigma Nel 2008 il 4 Sigma è stato l’obiettivo da centrare in tutte e quattro le unità di produzione Vestas. All’inizio dell’anno, solo il 30% dei 367 CTQ assegnati a Vestas Nacelles erano al livello 4 Sigma. Appena dodici mesi dopo la situazione era molto diversa. Vestas Nacelles aveva raggiunto il 100% degli obiettivi e registrava già i primi risultati di una serie di nuovi CTQ introdotti nel terzo trimestre. risolto quasi del tutto nel corso degli ultimi anni”, spiega Steffen. Ai cambiamenti di maggiore portata hanno fatto seguito numerose iniziative di tono minore. Ma non vi è alcun dubbio su quale sia il fattore chiave dietro il successo del 4 Sigma: il notevole impegno dei dipendenti della fonderia, che hanno saputo dare un grande valore ai cambiamenti. 30 VestasInside i2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=31http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=31In Colorado svettano le aspettative Ad oggi è il più grande cantiere mai realizzato da Vestas. Dal 2010 sarà il più grande stabilimento per la costruzione di torri eoliche al mondo. Nelle pianure che circondano la cittadina statunitense di Pueblo, Colorado, è in corso di realizzazione un progetto senza precedenti. Qui, nel cuore del continente nordamericano, sorgerà lo stabilimento che ogni anno lavorerà la bellezza di 200.000 tonnellate di acciaio. Le cifre del progetto sono impressionanti. Il cantiere, ad esempio, si estende su oltre 1,2 milioni di metri quadri, un’area equivalente a più di 150 campi da calcio. Una volta ultimati i lavori, le attività produttive verranno ospitate in oltre 40.000 metri quadri di area coperta. Le infrastrutture per il trasporto dei materiali e dei prodotti finiti non sono da meno: nella sola area dello stabilimento sono stati posati 12,8 km di binari ferroviari. VestasInside 312009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=32http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=32Niente più attese per la gru La conversione Lean al nuovo stabilimento per la produzione di generatori di Tianjin è stata un successo, sigillato dall’assegnazione del riconoscimento “Best in class” tra le unità di Vestas Nacelles Per gli operatori dello stabilimento per la produzione di generatori da 2MW, giocare con il cellulare era uno dei passatempi preferiti, in attesa che i rotori semilavorati raggiungessero la loro area della linea di produzione. Questo succedeva quando, per produrre un rotore, si impiegavano sei ore. Ora le tempistiche sono state ridotte a due ore e cinquanta minuti, occupando cinque operatori in meno. I cellulari sono stati riposti in tasca e gli operai durante il turno non devono più escogitare idee per ammazzare il tempo. Imparare a lavorare secondo lo standard Lean ha completamente cambiato l’approccio al lavoro. “Sprecavamo molto tempo”, racconta Jacky Fan Yang, Lean Change Agent a Tianjin. Per la costruzione dei rotori erano previsti nove processi, per di più non ben integrati tra loro”. Dopo un periodo di formazione iniziale, abbiamo calcolato che il takt time* standard sarebbe dovuto essere di due ore e cinquanta minuti. Abbiamo quindi progettato un nuovo layout, ridotto da nove a sette il numero delle postazioni di lavoro, eliminato molti sprechi e introdotto l’uso di strumen- 32 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=33http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=33Nuovo ma già molto efficiente La produzione di generatori da 2MW nello stabilimento di Tianjin è stata avviata nel 2008. Da allora, grazie ad una forza lavoro di 200 uomini, lo stabilimento è diventato molto efficiente nell’operare secondo gli standard “Best in class” e ha adottato gli strumenti Lean 5S, Visual Management e Combination Sheet. Nelle vicinanze sorgerà uno stabilimento per la produzione di generatori da 850 kW, operativo dal prossimo settembre. ins defacts ti alternativi alla gru, un fattore che produceva lunghi tempi d’attesa tra un processo e l’altro”. Miglioramenti analoghi si sono registrati anche sulla linea di produzione degli statori, permettendo così allo stabilimento di raggiungere l’obiettivo di produzione. I cinque operatori non più impiegati nella produzione dei generatori da 2MW, saranno destinati al nuovo stabilimento di generatori da 850kW, attualmente in costruzione a poca distanza. Kresten Ovesen, che insieme a Thierry Masson ha diretto il corso di formazione Lean, elogia i dipendenti dello stabilimento di Tianjin per il lavoro e l’impegno. “Hanno affrontato il percorso formativo con serietà fin dal primo giorno, mantenendo un approccio disciplinato. Ora, durante i turni, il management è spesso presente nello stabilimento, pronto a risolvere ogni eventuale problema. Anche i dipendenti apprezzano le semplificazioni introdotte con i processi produttivi Lean”, spiega Jacky. “Ora andiamo allo stabilimento per lavorare, non a perdere tempo inutilmente. E questo ci dà sicuramente molta più soddisfazione”. * Il takt time è un parametro che permette di stabilire il tempo necessario a produrre un singolo componente o l’intero prodotto, nonché di ripartire il lavoro tra gli operatori. La conversione Lean La conversione Lean è un obiettivo fondamentale nell’ambito di Eccellenza nella Produzione, da realizzare in tutti gli stabilimenti Vestas. A Tianjin circa 20 dipendenti hanno partecipato al corso di formazione, che si compone di una serie di moduli della durata di una settimana. La standardizzazione delle attività è uno dei più importanti strumenti di conversione Lean. Definendo processi efficienti in termini di sicurezza, qualità, quantità e costi, la conversione Lean getta le basi per un miglioramento continuo e una corretta applicazione degli altri strumenti. i VestasInside 332009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=34http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=34Il cliente ha parlato, dobbiamo ascoltarlo Scoprire ciò che si aspetta il cliente ed assicurarsi di soddisfare le sue esigenze. La formula per migliorare la fedeltà dei clienti è semplice. Ora si tratta solo di mettere in pratica i nostri propositi Accendere i riflettori sul cliente, mettersi nei suoi panni o semplicemente essere “orientati al cliente”. L’elenco di cliché sul modo migliore di prendersi cura di clienti è praticamente infinito, anche in Vestas. Ma come è possibile trasformare le buone intenzioni in azioni concrete? La ricerca della soluzione ideale è stata affidata alla divisione Group Marketing & Customer Insight. Questo nuovo reparto di servizi generali del gruppo, creato all’inizio dell’anno, è guidato da Morten Albæk, Senior Vice President. Secondo la sua opinione, la prima fase del processo è relativamente semplice: occorre scoprire che cosa desidera il cliente. “Potrebbe sembrare un concetto palese, tuttavia, spesso le aziende tendono a dimenticare che il cliente è l’elemento fondamentale per lo sviluppo dell’impresa. Ecco perché non c’è motivo di festeggiare quando si crea una tecnologia eccezionale. È necessario attendere fino a quando la tecnologia in questione non viene implementata e il cliente non ne riconosce il valore”, spiega. “Anche nel marketing vale lo stesso principio. Qui, occorre valutare il nostro lavoro alla luce dell’importanza che i clienti attribuiscono alle informazioni che forniamo loro, indipendentemente dai premi vinti o dalle lodi ricevute dai nostri colleghi”, aggiunge Morten Albæk. Si tratta di essere in grado di utilizzare i suggerimenti raccolti grazie al sondaggio sulla fedeltà dei clienti come punto di partenza per migliorare i rapporti di lavoro; questo è l’incarico che è stato affidato alla nuova divisione, unitamente allo sviluppo di un innovativo sistema condiviso per la gestione dei rapporti con i clienti: il Customer Relationship Management (CRM). “I nostri clienti ci hanno comunicato, tramite il sondaggio sulla fedeltà del cliente di quest’anno, che sono disponibili a instaurare un rapporto di collaborazione più stretto con noi. Al contempo, evidenziano il fatto che non è facile collaborare con noi. Pertanto, abbiamo molta strada da fare per porre rimedio a questo problema, affinché i clienti possano stabilire partnership 34 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=35http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=35ins defacts La divisione Group Marketing & Customer Insight è composta da quattro reparti: • Customer Experience: responsabile dei programmi Value Proposition, Customer Excellence, Customer Dialogue • CRM and Customer Intelligence: responsabile della gestione dei rapporti con i clienti (CRM) e dell’analisi di clienti e mercati • Strategy & Planning: responsabile delle strategie di mercato e della gestione delle campagne • Concepts & Ideas: responsabile dei settori Visual Identity, Idea Lab, Marketing online e comunità, Marketing offline e prodotti e Fiere ed eventi. Un altro fattore essenziale della nostra missione prevede una maggiore attenzione sui 100 più importanti clienti di Vestas. Le prestazioni di Vestas nei confronti di tali clienti verranno monitorate tramite follow-up regolari e una “bacheca” che riporterà le valutazioni più recenti dei clienti in merito alla collaborazione con Vestas. In questo caso, l’intenzione è di garantire che Vestas possa affrontare tempestivamente qualsiasi tipo di problema. “Non diventeremo più orientati al cliente rimpallandoci paroloni altisonanti l’un l’altro. Dobbiamo modificare e sviluppare i nostri sistemi, processi, modelli e strategie di incentivi affinché riflettano le esigenze dei clienti e la Senior Vice President Morten Albæk. più solide con Vestas e per garantire la fiducia e comprensione indispensabili per un reale rapporto di collaborazione”, dichiara Morten Albæk. E continua sottolineando che il compito deve essere affrontato su base locale, all’interno delle Business unit di Vestas. L’obiettivo fondamentale è quello di offrire strumenti in grado di semplificare la collaborazione e di mettere in pratica i suggerimenti evidenziati dalle Business unit. Per questo motivo, il personale del reparto Group Marketing & Customer Insight verrà fisicamente dislocato in tutte le Business unit di vendita e di assistenza. Inoltre, i budget marketing pianificati a partire dal 2010 verranno suddivisi in modo tale che i mercati di dimensioni più elevate, di oggi e del futuro, possano ricevere la fetta più ampia. “Si tratta di misure che riflettono il fatto che gli attuali mercati e condizioni delle Business unit locali rappresentano ciò con cui dobbiamo relazionarci”, sostiene Morten Albæk. nostra realtà con maggiore precisione”, sottolinea Morten Albæk. Nel lungo termine, queste nuove iniziative devono garantire che i clienti Vestas siano clienti più soddisfatti e fedeli, ovvero che diventino gli ambasciatori di Vestas. Tuttavia, il lavoro da svolgere per raggiungere questo obiettivo potrebbe rivelarsi lungo e complesso. “Se desideriamo essere il numero uno del settore dell’energia e un marchio forte a livello globale, c’è solo una strada: diventare l’azienda più orientata al cliente del nostro settore”. Presidente e CEO in visita presso i clienti “Vestas deve avvicinarsi di più ai clienti”. Si tratta di una filosofia che coinvolge tutti. Per questa ragione, è stato stabilito che i massimi livelli dirigenziali di Vestas, incluso Ditlev Engel, Presidente e CEO, incontrino i principali clienti almeno una volta all’anno. Inoltre, i clienti più importanti di Vestas verranno invitati a partecipare ai “Campi eolici” annuali, un’opportunità per discutere delle soluzioni ottimali per migliorare le partnership tra Vestas e i clienti. i VestasInside 352009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=36http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=36Vestas Central Europe: Eccezionale risalita degli indici di fedeltà in Vestas Central Europe 36 VestasInside2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=37http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=37Nel 2008 era fra le unità di business ad aver registrato le peggiori performance. A un anno di distanza, gli indici di fedeltà di Vestas Central Europe hanno conosciuto una crescita senza precedenti, frutto di interventi mirati ins defacts Nell’indagine sulla fedeltà dei clienti condotta quest’anno, spiccano i risultati di Vestas Central Europe, il cui indice è quasi raddoppiato nell’Indagine sulla Fedeltà dei clienti di quest’anno. Questo incredibile miglioramento è il risultato di una complessa e ramificata strategia messa a punto nel luglio del 2008. La parola d’ordine era – ed è – consapevolezza. “Abbiamo lanciato una campagna per sensibilizzare i dipendenti sull’importanza della fedeltà del cliente e dello sforzo per motivarli a partecipare I principi che hanno guidato i cambiamenti avvenuti in Vestas Central Europe: • Incontri periodici tra Customer Relationship Manager e cliente • Follow-up immediati, per aggiornamenti su tutte le iniziative intraprese • Raccolta e conservazione dei dati sull’indice di fedeltà del cliente, attraverso un frequente monitoraggio dell’effettivo livello di soddisfazione • Comunicazione proattiva con il cliente, con aggiornamenti relativi all’aumento dell’intervallo medio di tempo tra le ispezioni (MTBI). i all’indagine annuale”, spiega Katrin Jacobi, Manager di “Dialogo per lo Sviluppo” in Vestas Central Europe. Uno dei punti della strategia è consistito nel valutare le aspettative e le esigenze di ogni cliente attraverso un dialogo diretto. All’interno dell’organizzazione, il messaggio era chiaro a tutti i dipendenti. “È fondamentale cambiare mentalità. Tutti – dal tecnico che lavora sulle turbine a chi risponde al telefono – devono capire che i clienti osservano, ascoltano e alla fine premiano i nostri VestasInside 372009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=38http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=38ins defacts Europe. L’unità di business ha anche ottenuto il punteggio più alto fra tutte le unità di vendita per quanto riguarda il parametro “Easy to Work With”. Un’unica persona di riferimento Fra le novità che hanno portato al raggiungimento di questo straordinario risultato ci sono i cambiamenti apportati a livello organizzativo in seguito all’istituzione di una nuova figura professionale, il Customer Relationship Manager, un’unica persona di riferimento al servizio dei principali clienti dei settori vendita e assistenza. “Il Customer Relationship Manager è una sorta di avvocato personale del cliente presso la nostra organizzazioAll’indagine sulla fedeltà del cliente del 2009 hanno preso parte 350 clienti, per un totale di 515 intervistati. I risultati dell’indagine, condotta nei mesi di dicembre 2008 e gennaio 2009, rivelano un indice di fedeltà complessivo pari a 52, un dato inferiore all’obiettivo stabilito di 60, ma comunque in crescita rispetto al punteggio di 46 ottenuto nel 2008. ne, che lavora incessantemente fino a quando il problema del cliente affidato alle sue cure professionali non è stato risolto”. Secondo Katrin Jacobi, il filo diretto con i clienti ha avuto un impatto positivo sul lavoro di squadra. “I Customer Relationship Manager devono superare tutti quegli ostacoli che in precedenza erano i clienti a dover affrontare. Con questa nuova impostazione abbiamo cercato di sviluppare la propensione dei dipendenti al gioco di squadra. È come nel calcio: una squadra funziona solo c’è un gruppo coeso”. sforzi”, afferma Katrin Jacobi. L’approccio mirato ha funzionato. Tra tutti coloro che hanno risposto all’indagine sulla fedeltà del 2009, i clienti tra i più soddisfatti in termini di collaborazione con Vestas sono stati proprio quelli di Vestas Central 38 VestasInside i2009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=39http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=39my Vestas La calura dell’estate e il rigore dell’inverno. Questa volta il tema scelto dai colleghi è l’alternarsi delle stagioni A Thenksai, nella provincia indiana del Tamil Nadu, Aswim Cumar, di Corporate Social Responsibility, India, ha incontrato queste donne al lavoro mentre puliscono peperoncini piccanti. Durante una gita al mare con la famiglia, Finn Dybro Kallehauge, del dipartimento Master Data Management di Technology R&D, si è goduto un tuffo rinfrescante con vista, in lontananza, delle turbine Vestas. Ole Juulsgaard, Master Machine Technician e Installation Supervisor in Vestas Northern Europe, ci invia questa foto del parco eolico di Bliekevare, nella fredda Svezia. VestasInside 392009-05-01T18:46:12+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=40http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/IT/022009/?Page=40Redazione Peter Wenzel Kruse (responsabile), Peter Gisselmann Rasmussen. VestasInside è una rivista internazionale che si rivolge ai dipendenti Vestas. La rivista viene pubblicata in lingua inglese, danese, tedesca, italiana, spagnola e cinese. Edizione chiusa il 28. aprile 2009. Tiratura: 21.000 copie. Testi: Anne Nielsen, Cath Mersh, Rina D’Angelo e Peter Gisselmann Rasmussen. VestasInside viene pubblicata da Vestas Wind Systems A/S, Alsvej 21, 8940 Randers SV., Denmark Tel. +45 9730 0000 – Fax: +45 9730 0001 www.vestas.com IT2009-05-01T18:46:12+02:00