http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/RSS.ashxVestasInside PagesFri, 01 May 2009 18:45:11 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=1No 2, 2009 Cooperación a 30 bajo cero Voluntad de hierro en Magdeburgo El Programa de bonificaciones atrae la atención Con la vista puesta en el futuro2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=2Cada vez más cerca Durante las próximas semanas, los trabajadores de Vestas recibirán bonificaciones por un total de xx millones de euros como recompensa tangible por el esfuerzo aportado durante 2008. Página 4 Un nuevo espíritu en Hohhot Una parte importante del futuro de Vestas se está desvelando ahora en la capital de Mongolia Interior. Página 7 Gusto por el mantenimiento El nuevo presidente de Vestas Spare Parts and Repair no tiene dudas acerca de qué es lo realmente importante en una red de distribución global. Página 17 Un ejemplo de voluntad de hierro Notables mejoras de la calidad y una considerable reducción de las pérdidas: la introducción de parámetros críticos para la calidad en la Fundición de Vestas en Magdeburgo ha sacado lo mejor de la plantilla de la fábrica. Página 28 2 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=3Se empieza a ver la luz, aunque parece que en unos sitios más que en otros Vestas es una empresa global. Todo el que nos conoce lo sabe. Que nuestra estrategia se sustenta en tres pilares -Norteamérica, Asia-Pacífico y Europa-, tampoco es un secreto para nadie. Y, por supuesto, organizamos y dirigimos nuestra empresa según la evolución de cada uno de los mercados. Sin embargo, sí resulta novedoso el cambio que se está produciendo en estos tres pilares. Nuestras perspectivas de crecimiento se mantienen intactas, aunque no con la misma solidez en todos los mercados. Una situación como ésta no se puede ignorar a la hora de dirigir una empresa. Hay quien dice que debimos haces reajustes y recortes en la empresa en el otoño de 2008, cuando hicimos públicas nuestras perspectivas para el siguiente año. Yo no estoy de acuerdo con eso. De ningún modo ocultamos que 2009 iba a ser un año difícil para Vestas, pero también señalamos que para nosotros la reducción de plantilla era la última medida. Y sigue siendo así. No obstante, en este momento nos estamos dando cuenta de que la convergencia entre los países en los que tenemos fábricas y los mercados que esperábamos que compraran nuestros productos no es la adecuada. Esto no nos deja otra opción que llevar a cabo un reajuste para que la empresa se adapte a las condiciones reales que nos ofrecen esos mercados. La demanda en el norte de Europa no es suficiente para que mantengamos nuestra capacidad actual en estos mercados. La falta de demanda se debe a las dificultades para conseguir créditos y a una evolución problemática en el tipo de cambio de la libra esterlina, la corona sueca y el zloty polaco, a lo que se une el poco interés por la instalación de aerogeneradores en algunos de los mercados del norte de Europa. Todos ellos son factores que han repercutido más de lo esperado en la demanda de los países del norte de Europa, lo que ha tenido un impacto negativo inevitable en nuestras unidades de producción, especialmente en Dinamarca, y que ha afectado en gran escala a la planta de palas de la Isla de Wight en el Reino Unido. Esto significa que ahora iniciamos las consultas y negociaciones con los sindicatos que representan a los empleados afectados de Dinamarca y el Reino Unido. El objetivo es reducir el número de empleados en estos dos países en aproximadamente 1.900 personas. Que nadie tenga la más mínima duda sobre lo mucho que lamento tener que tomar medidas tan drásticas como el inicio de las negociaciones para prescindir de compañeros, y en un número tan alto. Sé lo mucho que todos han trabajado y el gran esfuerzo que han realizado. Un hecho que, lógicamente, hace que esta reducción de personal sean más dolorosa y difícil de entender, y yo soy el primero en reconocerlo. Es doloroso, pero en todo momento tenemos que hacer lo mejor para Vestas, e, independientemente del lugar en que nos encontremos en la empresa, tenemos que analizar esto de una forma objetiva. Afortunadamente, se empieza a ver la luz. Hace menos de una semana que el gobierno británico declaró, con el Ministro de Energía y Medio Ambiente Ed Miliband al frente, que los retos medioambientales tendrán una prioridad que nunca habían tenido y he observado, con especial satisfacción, que la energía moderna en concreto ocupa un puesto muy alto en la lista de los británicos. Tengo todas las razones para valorar positivamente este dato. La iniciativa plantea buenas perspectivas y, por lo tanto, creo sinceramente que el presupuesto del gobierno británico conducirá a pedidos concretos en los próximos meses. En el pasado hemos jugado la mayoría de los partidos en terreno extranjero, “partidos fuera de casa”, mientras que casi todos nuestros competidores han disfrutado de la ventaja de jugar sólo “en casa”, por lo que el reto que afrontamos es convertir el máximo número posible de partidos fuera de casa en partidos en casa. Porque dado que ESTAMOS presentes a gran escala en ventas, producción, mantenimiento, etc. en los principales 2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=4Programa de Bonificaciones de Vestas de 2009: Cada vez más cerca Durante las próximas semanas, los trabajadores de Vestas recibirán bonificaciones por un total de 38 millones de euros como recompensa tangible por el esfuerzo aportado durante 2008. Este año la cantidad se ha incrementado en más del doble, concediéndose una mayor importancia al rendimiento local 4 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=5ins defacts “El objetivo de nuestro programa de bonificaciones consiste en asegurar una mejor comprensión de la relación entre el trabajo que nuestros empleados desarrollan y los principales objetivos estratégicos de Vestas. Una manera de alcanzar este objetivo consiste en alinear al máximo las metas fijadas y la aportación de cada empleado”. Esto apunta Roald Steen Jakobsen, Presidente de People & Culture, en lo relativo a los cambios que se han introducido en el programa de bonificaciones de Vestas para el 2009. Estos cambios implican que, mientras que las bonificaciones contempladas en el 2008 se basaban en el retorno de beneficios conjunto por parte del Grupo y de la unidad de negocio, el programa de bonificaciones de este año va un paso más allá, y los beneficios generados por cada fábrica o región individual también serán debidamente tenidos en cuenta a la hora de calcular las bonificaciones para el 2009. Este nuevo planteamiento se aplicará, por ejemplo, en áreas tales como la seguridad y la calidad. En otras palabras, a partir de ahora ya no bastará con mostrar unas buenas estadísticas de seguridad para el conjunto de la unidad de negocio, sino que también se tendrá en cuenta el número de accidentes ocurridos en las plantas individuales. “Hace tan solo dos años que hemos implementado el programa de bonificaciones global y tenemos la intención de optimizar su aplicación de manera continua. El hecho de que ahora seamos capaces de efectuar las mediciones a un nivel más local es algo muy positivo, ya que significa que podemos recompensar la aportación de los trabajadores individuales en mayor medida”, afirma Roald Steen Jakobsen. El programa de bonificaciones se introdujo precisamente con la intención de recompensar económicamente a los trabajadores de Vestas por los buenos resultados anuales, en lo relativo tanto a los beneficios financieros como a los resultados obtenidos en áreas tales como la seguridad, la estabilidad de la producción y la fidelidad de los clientes. Roald Steen Jakobsen cree que el programa desempeña un papel importante, no sólo como recompensa al esfuerzo y al compromiso, sino también como una manera de animar a todos los empleados a trabajar conjuntamente para la consecución de los mismos objetivos. En su opinión, un programa de bonificaciones con un planteamiento local más marcado es crucial en este contexto. “Esta es la razón por la que pensamos continuar desarrollando el programa, de manera que la vinculación de las bonificaciones con las aportaciones locales cada vez sea más estrecha”. Cómo se calcularán las bonificaciones del 2009 Al igual que en el 2008, los cuatro objetivos primordiales de Vestas, o KPIs (Indicadores Clave de Rendimiento), son fundamentales para las bonificaciones de todos los trabajadores. Su peso específico es del 100% para los trabajadores de las funciones de personal del Grupo Vestas, mientras que para otras partes de la organización su grado de importancia es variable. Los cuatro objetivos primordiales son los siguientes: • Margen de beneficios neto del 13%. • Capital circulante neto de no más del 10 % de la facturación del ejercicio. • Una facturación de 7.200 millones de euros. • Una cifra del índice de fidelidad de los clientes de al menos 65. En las unidades de negocio de producción, estos objetivos se combinan con otros objetivos locales relacionados con aspectos como la calidad, la seguridad y los precios de costo. En las unidades de negocio de ventas y mantenimiento de Vestas, se combinan con objetivos relativos a cuestiones como la seguridad, el tiempo medio entre inspecciones de aerogeneradores (MTBI) y la facturación. Pronto recibirá información más detallada en lo relativo a los objetivos específicos aplicables a su unidad de negocio. En la mayoría de los casos, su superior inmediato o su departamento local de People & Culture podrán aclarar cualquier duda que se le presente. i VestasInside 52009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=6Un nuevo espíritu Michael Tia n 6 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=7en Hohhot Una parte importante del futuro de Vestas se está desvelando ahora en la capital de Mongolia Interior Para Michael Tian, su mujer y su hijo de ocho años, el traslado a Hohhot, en Mongolia Interior, desde la ciudad industrial china de Tianjin, supuso todo un cambio. Pero Michael se siente a gusto en esta capital de provincia en la que los vientos reinantes mantienen los cielos despejados y al aire limpio, a pesar de que en invierno las temperaturas nocturnas pueden descender hasta -30ºC. “Durante el día disfrutamos del sol y además sólo hace -10ºC”, explica entre risas. Michael, de 34 años de edad, llegó a Hohhot cuando fue contratado como encargado con la nueva organización de Vestas en esta ciudad. Aunque el nuevo puesto supuso un traslado a 600 Km., la mentalidad imperante en su nuevo lugar de trabajo está aún más alejada de la de su puesto anterior como director de planta en Siemens. “El Departamento de I+D de Siemens estaba ubicado en Europa, lejos de la planta de fabricación de Tianjin”, explica Michael Tian. “Si necesitábamos ayuda, teníamos que llamar a Europa y entonces enviaban alguien a China. Aquí en Hohhot nos sentamos todos juntos en la misma oficina, donde VestasInside 72009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=8podemos compartir información e intercambiar ideas. Si tenemos cualquier problema podemos solucionarlo rápidamente”. Los expatriados daneses que trabajan en Hohhot también perciben el espíritu diferente que se respira este lugar. “El paso de las ideas a la acción es increíblemente rápido”, explica el ingeniero de sistemas John Steffensen, de 62 años de edad, que llegó a China el pasado mes de mayo. “No tenemos que luchar con un gran sistema administrativo, así que podemos tomar decisiones y hacer lo que sea necesario con gran rapidez. “El estar tan próximo a todos los aspectos del trabajo me hace sentir parte de todo un proyecto, y no sólo de una pequeña parte de él. Es algo que realmente me gusta”, añade. Importancia estratégica Romper con barreras tradicionales y trabajar a través de las distintas funciones es algo que caracteriza tanto a la organización como a la nueva fábrica de Vestas de Hohhot. Las instalaciones de 45.000 metros cuadrados combinan tres funciones diferentes: administración, producción de palas y montaje de góndolas, bujes y sistemas de control. Aspectos como ventas, mantenimiento, tecnología, suministros, calidad, logística y salud y seguridad se consideran parte del mismo esfuerzo de equipo, y los trabajadores de muchas de estas funciones trabajan bajo el mismo techo. En último término, lo más importante es la agilidad y capacidad de respuesta frente a las necesidades del cliente en un mercado con un gran potencial, pero también con una competencia implacable. “El mercado chino es uno de los de mayor importancia estratégica para el conjunto de la industria eólica”, explica Lu Ming, Presidente de Vestas China y Director General de la fábrica. “Actualmente casi todos los agentes internacionales de la industria están presentes en China, además de algunas empresas locales de aerogeneradores muy agresivas”. “Los clientes cada vez tienen un conocimiento más preciso de qué es lo que necesitan”, añade. “Así que las reglas del juego consisten en comprender tanto al cliente como a la competencia y ser capaces de responder rápidamente con las acciones necesarias”. “Todo el mundo, independientemente de su función o nivel de liderazgo, 8 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=9ins defacts El aerogenerador V60: fabricado en China, fabricado para China. El V60 es un aerogenerador de 850 kW creado especialmente para las condiciones de viento y clima de China Septentrional, lo que lo convierte en el primer aerogenerador de Vestas cuyo diseño se ha adaptado a un mercado específico. Su desarrollo se llevó a cabo en China y en Dinamarca y la producción se efectuará en las nuevas instalaciones de Vestas de Hohhot. El diseño del aerogenerador se basó en una plataforma de Vestas ya existente, el V52-850 kW, que se mejoró y rediseñó en función de los abundantes recursos eólicos de velocidades medias y bajas presentes en China Septentrional. Se ha añadido más valor para el cliente en todos los aspectos del V60-850 kW en los que ha sido posible. Algunos ejemplos de ello son los siguientes: • Un rotor de mayores dimensiones/palas de mayor longitud capaces de extraer un 20 por ciento más de energía del viento que el V52-850 kW. • El V60-850 kW se ha diseñado para facilitar el transporte y la instalación en emplazamientos complejos. Además, es más fácil y menos costoso de mantener. • El V60 está bien preparado para resistir el frío extremo de los inviernos de China Septentrional. • Las mejoras implementadas en el V60 ayudarán garantizar una integración sin problemas entre el aerogenerador y los requisitos locales de la red eléctrica. • Los componentes suministrados a nivel local ayudan a mantener reducidos los costes del aerogenerador y contribuyen al desarrollo de proveedores locales fuertes. debe tener los mismos objetivos y alinearse en la misma dirección. Debemos aplicar un enfoque empresarial centrado en proporcionar valor a nuestros clientes”. Más allá de la Batalla Próximamente comenzará la producción del nuevo aerogenerador en la fábrica de Hohhot (ver cuadro). La finalización de dos prototipos del V60850 kW este mes ha supuesto un hito que ha marcado formalmente el final de lo que se conoce como La Batalla por China, una de las 12 Batallas a Ganar puestas en marcha en Vestas en 2008. El equipo de la Batalla sentó las bases para la fábrica, la organización y el desarrollo del nuevo generador. Y puesto que las condiciones del merca- i VestasInside 92009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=10Lu Ming, Director General afirma: “Todo el mundo, independientemente de su función y su nivel de liderazgo, debe estar en la misma sintonía y alinearse en la misma dirección”. do van a cambiar inexorablemente con el tiempo, el espíritu que ha animado la Batalla debe seguir marcando la pauta en Hohhot, tal como explica Lu Ming: “Tenemos que asegurarnos de que nuestra manera de hacer negocios no se limite a la discusión del V60. Tenemos que llevar la Batalla por China hacia el futuro. Esto, combinado con un firme liderazgo, se convertirá en un factor clave a la hora de asegurar la sostenibilidad”. Una región con un enorme potencial Hohhot, con una población de 2,56 millones de habitantes, es la capital y centro económico de la Región Autónoma China de Mongolia Interior. Con un 40% de los recursos eólicos utilizables totales de China, el gobierno nacional ha seleccionado Mongolia Interior como una de las cuatro regiones del país en donde se va a promover la energía eólica. El gobierno provincial de Hohhot se muestra muy interesado por los proyectos dirigidos al desarrollo de este enorme potencial. Vestas está considerada en China como un líder de la industria, pero la empresa no es la única que ofrece sus servicios. Más de 30 empresas, la mayoría de ellas chinas, compiten intensamente por la oportunidad de contribuir a incrementar la capacidad instalada de la región. En términos generales, los nuevos proyectos de construcción y desarrollo están modificando rápidamente tanto el aspecto de la ciudad como la capacidad de sus industrias. La nueva planta de Vestas de Hohhot, que se inauguró el pasado 16 de abril, contribuye a este desarrollo gracias al suministro de componentes, a los clientes y a los trabajadores contratados a nivel local. Se espera que, para finales de este año, la planta dé empleo a 800 trabajadores, muchos de ellos del área de Hohhot. 10 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=11Scroby Sands recibe un premio a la seguridad Un aerogenerador offshore es un lugar de trabajo con muchos riesgos potenciales, pero en el parque eólico de Scroby Sands, frente a la costa este de Escocia, el equipo de mantenimiento ha demostrado una dedicación tan intensa en lo relativo a la mejora de los niveles de seguridad que ha recibido un premio a la seguridad de manos del cliente E.ON. Este premio forma parte de los esfuerzos de E.ON por mejorar la gestión de la seguridad por parte de sus contratistas en sus emplazamientos, reduciendo el número de accidentes laborales. “Quizás el aspecto que E.ON ha considerado más importante es lo mucho que ha avanzado Vestas desde el inicio de la relación entre las dos empresas, cuando nuestros puntos de vista con respecto a las cuestiones de seguridad eran muy diferentes. Ahora Vestas cuenta con un equipo realmente comprometido y proactivo, que demuestra una capacidad de liderazgo real en lo relativo a la seguridad en los emplazamientos marinos”, explicó David Rogers, Director en el Reino Unido de Cumplimiento y Restauración Medioambiental, en el momento de la entrega del premio. Graeme Rudd y Peter Marjoram, ambos del seguro equipo de Scroby Sands. Más de 300 embajadores de Vestas Cuando se dirigen a estudiantes u otros nuevos trabajadores potenciales, muchos trabajadores de Vestas no ocultan lo orgullosos que se sienten de su empresa como lugar de trabajo. De hecho, hasta el momento, 331 colegas ya se han inscrito para actuar como embajadores de Vestas, un papel que incluye la participación en ferias de empleo y la asistencia a estudiantes en sus proyectos. Pero el número de embajadores todavía puede ser mayor, explica la responsable de Employer Brand, Birgitte Brix Andersen. Ella describe a un buen embajador como alguien que sienta una auténtica pasión por Vestas, tenga una orientación internacional y al que le gustaría compartir sus conocimientos sobre Vestas como lugar de trabajo. Todos los trabajadores de Vestas pueden convertirse en embajadores, independientemente de qué labor desempeñen o de su lugar de trabajo. Puede encontrar información más detallada sobre la red en la intranet: People & Culture > Employer Branding > Ambassador Network VestasInside 112009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=12Una nueva realidad 12 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=13A primera vista, la góndola del centro tecnológico de Vestas en Århus, Dinamarca, tiene el mismo aspecto que cualquier otra góndola, pero su contenido dista mucho de ser corriente Allan Molbech extiende la mano, coge un enorme motor de orientación del interior de la góndola y lo levanta sin ningún esfuerzo. Allan, que trabaja como Administrador de Realidad Virtual en Vestas Technology R&D, nos introduce en un universo que él mismo ha ayudado a crear y en el que componentes cuyo peso en el mundo real es de varias toneladas, pueden moverse con la máxima facilidad. Nos encontramos en la góndola de realidad virtual de Vestas Technology R&D, cuyo aspecto exterior es el mis- mo de una góndola de 3 MW normal. Sin embargo, al entrar en ella, nos encontramos en un espacio que en un primer momento recuerda al interior de un avión de pasajeros despojado de sus asientos. Lo que puede verse es una sala vacía, con el suelo cubierto por una suave moqueta y luces indirectas a lo largo de las paredes blancas curvas, y con mucha más amplitud de la que se disfruta en las góndolas en las que normalmente los técnicos de mantenimiento de Vestas tienen que andar arrastrándose. Sin embargo, la vista cambia drásticamente en cuanto uno se pone uno de los cascos especiales de 3D. De repente, el escenario se transforma para convertirse en el interior de una góndola “normal”. Unos sensores instalados tanto en el casco como en el techo de la góndola registran los movimientos de quien lleva el casco, y los usan para transformar las imágenes de lo que se ve. Por ejemplo, si se quiere echar un vistazo debajo del generador, lo único que hay que hacer es arrodillarse y girar la cabeza. De este modo se altera la línea de visión y puede distinguirse VestasInside 132009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=14instantáneamente el generador, la multiplicadora y todos los demás componentes del aerogenerador. ¿Y para qué quiere usar esto Vestas ? “A diferencia de una presentación cinematográfica en 3D -que puede ser una gran experiencia- para nosotros lo importante era convertir la realidad virtual en una herramienta que nuestros colegas puedan utilizar a diario en su trabajo”, explica Allan Molbech. “Cuando un diseñador trabaja en un pequeño cambio de un diseño, puede entrar en la góndola y utilizar la Realidad Virtual para comprobar si funcionará en la práctica”, añade. Además, la góndola ofrece a los visitantes del centro tecnológico la oportunidad de echar una mirada tanto a los productos de alta tecnología de Vestas como a los procesos en los que se basan. Con esta góndola, Vestas ha vuelto a rebasar las fronteras tecnológicas. “Cuando presentamos al proveedor nuestros planes de utilizar la realidad virtual como una herramienta de trabajo, su sorpresa no puede expresarse en palabras. Entonces alguien dijo: ‘Nunca se ha intentado antes’”, recuerda Allan Molbech. “Pero lo conseguimos y estamos ayudando a abrir una nueva vía en este campo, debido en parte a que estamos combinando las diversas funciones de un modo que no se había probado antes, incluso estamos trabajando con equipos que ni siquiera la NASA ha utilizado aún”, añade. Esta tecnología se aplicó al desarrollo del aerogenerador V112-3,0 MW, en el que trabajaron compañeros de los departamentos de Producción y de Mantenimiento. La góndola de Realidad Virtual les permitió experimentar el comportamiento del diseño del aerogenerador como lugar de trabajo para los técnicos de mantenimiento, así como analizar soluciones que podrían causar problemas en góndolas reales. Además, el aerogenerador se puede desmontar pieza a pieza y volverse a montar, lo que fue de gran ayuda a la hora de planificar los procesos de producción futuros. A largo plazo, no obstante, el potencial de la tecnología es aún mayor. Por ejemplo, permitirá a trabajadores de Vestas situados en diferentes lugares del mundo trabajar en el mismo proyecto “en el mismo lugar” y discutir su trabajo en este universo virtual. Y la realidad virtual también podría utilizarse como parte del curso de formación para los técnicos de mantenimiento de Vestas. Las posibilidades son ilimitadas cuando uno lleva el casco. 14 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=15Un enfoque innovador Chris Spruce, Especialista de Technology R&D en Londres, Reino Unido, es uno de los muchos trabajadores de Vestas que cooperan con socios externos a la empresa, incluyendo estudiantes e investigadores, así como con otras partes de Vestas. Recientemente, una nueva Red de Innovación ha facilitado su labor en gran medida. “La Red de Innovación resulta muy útil para nosotros. Ha eliminado la labor administrativa y jurídica relacionada con la constitución de asociaciones externas, lo que permite a los tecnólogos centrarse en mayor medida en las cuestiones de ingeniería”, explica Chris Spruce. La red tiene su base en Vestas Technology R&D y ayuda a los empleados que forman parte de las asociaciones de investigación internas y externas. La red ofrece apoyo a los empleados, además de asegurar la alineación de todos los proyectos de investigación con respecto a la estrategia de Vestas, la promoción activa del intercambio de conocimientos entre Vestas y los socios y la gestión de todas las asociaciones, todo ello con el fin de conseguir que la experiencia de la asociación sea más gratificante tanto para Vestas como para el socio. ins defacts La Realidad Virtual es una tecnología que permite moverse y actuar en entornos simulados por ordenador y visualizados en 3D. Casi todo el mundo está probablemente muy familiarizado con la realidad virtual gracias a la industria del entretenimiento -los juegos de ordenador son un ejemplo de ello- pero esta tecnología también se utiliza para actividades de diseño de productos en diversos sectores. “Technology R&D se ha ampliado enormemente durante los últimos años, lo que se ha traducido en una mayor necesidad de coordinación estructurada de las actividades de investigación. La Red de Innovación constituye el punto de encuentro común entre los Derechos de Propiedad Intelectual, el departamento Jurídico, los responsables de proyectos, los especialistas y, por supuesto, los socios”, explica Zoe Moore, Responsable de la Red de Innovación. Todos los colegas están disfrutando ya de las ventajas de este enfoque estructurado. “Desde mi puesto en Singapur, la red me permite localizar y encontrar fácilmente socios en todo el mundo. Ellos se encargan de comparar las capacidades de posibles socios y me ayudan a asegurarme de que elijamos a los mejores. También resulta muy eficaz a la hora de ayudarnos a los ingenieros a centrarnos en el trabajo real, mientras ellos se encargan de definir los detalles de los acuerdos de confidencialidad y de los acuerdos de los proyectos”, explica el Ingeniero de I+D Jian Huei Choo, de Technology R&D. Hasta el momento, solo el departamento de Investigación Global de Vestas Technology R&D trabaja con más de 100 socios de investigación a nivel global, incluyendo prestigiosas instituciones académicas como Cambridge, MIT, Tsinghua y Colorado. i VestasInside 152009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=1616 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=17Gusto por el mantenimiento El nuevo presidente de Vestas Spare Parts and Repair no tiene dudas acerca de qué es lo realmente importante en una red de distribución global Phil Jones está innegablemente entusiasmado con la enorme tarea que le espera. A lo largo de sus 16 años de trabajo en empresas aeroespaciales estadounidenses, los últimos cinco en Honeywell Aerospace en sus emplazamientos en Francia y Suiza, ha adquirido una clara visión de qué es lo que realmente da frutos a la hora de intentar conseguir una organización de mantenimiento de éxito y orientada hacia el cliente. Y está deseando implementarla en Vestas. “Las empresas aeroespaciales estadounidenses tienen una perspectiva madura respecto al mantenimiento. Todo lo complicado debe repararse con gran ra- pidez, ya que no podemos permitirnos tener activos no operativos. Es la misma filosofía con el viento”, afirma. Desarrollo de la capacidad Phil ocupó su cargo como Presidente de Vestas Spare Parts and Repair el 1 de enero. Su desafío más importante consiste en desarrollar tanto la orga- VestasInside 172009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=18“Es importante que cuando alguien entre en uno de nuestros talleres, en cualquier parte del mundo, reciba inmediatamente la impresión de que el taller en cuestión forma parte de una misma familia y comparte los mismos ideales y procesos”, afirma Phil Jones, Presidente de Vestas Spare Parts & Repair. nización como las capacidades del servicio global de piezas de recambio y reparaciones que anteriormente estaba integrado en Vestas Nacelles pero que, actualmente, se ha convertido en una unidad de negocio de Vestas por derecho propio. El servicio de piezas de recambio y reparaciones existente es irregular. Algunas de las unidades de negocio de ventas (SBUs) han establecido sus propias organizaciones de reparación regionales. Cada una de ellas tiene sus propios almacenes repartidos por todo el mundo, pero ninguna de las SBUs tiene una visión clara de qué es lo que tienen las otras en stock. “Se trata de un modelo inconexo, fruto de la evolución y no de un diseño previo. Trabajaremos juntos para desarrollar una red de distribución global con centros regionales y almacenes más próximos a los clientes”, explica Phil. Maestro Cinturón Negro Como Maestro Cinturón Negro de Six Sigma, Phil lleva en la sangre la mejora de los procesos. Hace ya tiempo que las herramientas para la comprensión de datos, las mediciones y objetivos, la definición de los procesos de trabajo y la introducción de mejoras están incorporados a su método de trabajo. Y ahora espera que, una vez más, vuelvan a revelarse como una gran ayuda. “Hay muchos aspectos prácticos en la formación de Cinturón Negro que te ayudan a no perderte en situaciones sin salida y a orientar a las personas de modo que se centren en lo que realmente deberían estar haciendo, es decir, que te ayudan a ser capaz de ver la rosquilla y no el agujero. Voy a animar a la gente en este sentido”, afirma. Agrupar al personal de las SBUs y extender el mensaje correcto son las prioridades fundamentales para el 2009. Es esencial desarrollar una cultura sólida que traspase las numerosas fronteras geográficas con el fin de asegurar que el cliente recibe los beneficios por los que se creó Vestas Spare Parts and Repair: la entrega a tiempo de componentes para minimizar los tiempos muertos de los aerogeneradores y reducir al máximo el coste de la energía. Phil espera dedicar gran parte de su tiempo a visitar las diferentes ubicaciones y equipos de Vestas Spare Parts and Repair con el fin de dar vida a esta cultura unificadora. 18 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=19ins defacts La carrera de Phil Jones ha sido mucho más variada de lo que resulta habitual desde que se graduó como ingeniero mecánico en la Politécnica de Gales. Tras obtener un diploma de posgrado en estudios empresariales, ha trabajado en ventas, gestión de productos y atención y soporte al cliente, además de dirigir talleres de reparación de aviones. Gales sigue siendo su hogar, donde pasa todos los fines de semana con su mujer, su hija y sus dos hijos. “El objetivo de la labor que desarrollamos consiste en satisfacer los requisitos fundamentales de los clientes, así que tenemos que rastrear el camino desde aquí hasta el cliente y crear puntos de convergencia. “Es importante que cuando alguien entre en uno de nuestros talleres, en cualquier parte del mundo, reciba inmediatamente la impresión de que el taller en cuestión forma parte de una misma familia y comparte los mismos ideales y procesos”. Oficina central europea Si bien actualmente la organización encabezada por Phil está basada fundamentalmente en Dinamarca, se está buscando una ubicación adecuada para una oficina central en algún otro lugar de Europa. El objetivo de esta búsqueda consiste en encontrar una ubicación capaz de atraer a los distintos perfiles de capacidades ne- cesarios y que resulte a la vez fácilmente accesible desde Dinamarca. Especialmente en estos tiempos de dificultades económicas generalizadas, la capacidad de ofrecer soporte y mantenimiento a la base instalada existente es fundamental para mantener unas buenas relaciones con los clientes. “El mantenimiento es un sector en crecimiento”, comenta Phil. “Pero soy consciente de que, para desarrollar una mentalidad de mantenimiento adecuada, es necesario aplicar los principios Lean. El número de personas que contratemos y el número de plantas con las que contemos no es lo importante. Se trata de añadir valor para los clientes, accionistas y, por supuesto, para los trabajadores”. i VestasInside 192009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=20Bienvenida a los expatriados El Club Internacional de Vestas es una introducción no solo a la empresa, sino también a un país totalmente diferente 20 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=21“Cuando me trasladé a Dinamarca desde los Estados Unidos en el 2006, el cambio no me resultó fácil”, explica Judi Sandwick, cash manager del departamento de tesorería con base en Randers. “Uno de mis colegas me ayudó a asentarme, pero en aquellos momentos no tuve suficiente apoyo por parte de recursos humanos”. Hoy día, Judi es miembro del Club Internacional de Vestas. El club nació como creación de uno de los departamentos más culturalmente diversos, Technology R&D de Dinamarca, pero con el tiempo se ha desarrollado hasta convertirse en una red integrada por más de 140 miembros que trabajan en diversas unidades de negocio y que proceden de todos los rincones del mundo. “El propósito del club consiste en construir una red social para expatriados, ayudar a sus parejas a encontrar trabajo, propiciar unas relaciones basadas en el compañerismo e iniciar la cooperación con diversas asociaciones de apoyo a expatriados en Dinamarca”, explica Jette Lydersen, Directora de Desarrollo y Cultura de People & Culture en Technology R&D, y fundadora del Club Internacional en el 2008. En muchos casos, el mejor recurso al que los nuevos colegas procedentes de un país extranjero pueden recurrir son otros colegas que han vivido la misma experiencia. “Uno de los problemas más frecuentes es que no sabes qué es lo que no sabes”, explica Sandwick. “Qué es un número CPR (Registro Civil) y cómo obtener uno, los mejores sitios para ir de compras, las dificultades a la hora de alquilar un apartamento… a menos que hayas pasado por ello resulta difícil imaginar los obstáculos a los que tiene que enfrentarse un extranjero para integrarse. Es reconfortante ver cómo el Club Internacional se encarga de llenar estos vacíos”. El objetivo del Club Internacional consiste en ofrecer apoyo tanto de carácter social como en lo relativo a la vida diaria a los colegas extranjeros y a sus familias. Otros departamentos se ocupan de cuestiones como la tramitación de visados, pagos y traslados. Entre las actividades del club se incluyen excursiones y salidas, como un viaje familiar a Copenhague planeado para el próximo agosto y la subida a un aerogenerador que se llevará a cabo en junio. En la página de la intranet pueden encontrarse enlaces a algunos destinos destacados tanto de Dinamarca como de otros lugares del norte de Europa, cursos culturales y un enlace a su grupo de Facebook, en el que se puede chatear con otros extranjeros que trabajan en Vestas en Dinamarca. Una mano amiga El atractivo del club ha llegado hasta lo más alto de la empresa. El Presidente de Vestas Spare Parts and Repair, Phil H. Jones, se incorporó a Vestas en enero de 2009 y, como extranjero (es galés), se unió al Club Internacional como una de sus primeras medidas. “Estoy encantado de ayudar en todo lo que pueda”, afirmó Phil. “He vivido y trabajado anteriormente en Suiza y Francia, y ahora lo estoy haciendo en Dinamarca, así que me gustaría compartir todo lo que he aprendido sobre vivir y trabajar en el extranjero”. Y el club consiste exactamente en esto, colegas que intercambian sus experiencias y conocimientos con el fin de hacer que la transición a un trabajo, hogar y país nuevos resulte más fácil. Llenar un vacío “La existencia del club proporciona un sistema de apoyo para los trabajadores extranjeros realmente necesario. Me alegró mucho verlo fundado, ya que resulta esencial a la hora de ayudar a los expatriados a comprender la cultura danesa y enfrentarse a todo lo que implica irse a vivir a un país extranjero”, afirma Judi Sandwick. Para apuntarse al Club Internacional, envíe un correo electrónico a GRPPCVestasInternationalClub@vestas.com o visite la página de la intranet, donde podrá encontrar información más detallada: VestasIndex > People & Culture > Global Mobility Centre > Vestas International Club VestasInside 212009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=22Gran evento en Colorado La ceremonia de la colocación de la primera piedra de dos plantas de producción, una de montaje de góndolas y otra de palas en Brighton, Colorado, en la que Vestas actuó de anfitriona y que se celebró el pasado 26 de marzo, contó con la asistencia de los Príncipes Herederos de Dinamarca. Ole Borup Jakobsen, Presidente de Vestas Blades, fue uno de los representantes de Vestas en el evento, al que también asistió el Gobernador de Colorado, Bill Ritter. “El día de hoy es importante tanto para nosotros como para nuestros esfuerzos de desarrollo económico. Vestas ha sido una de las primeras empresas en comprender nuestro visión de una nueva economía energética aquí en Colorado”, afirmó Bill Ritter. “Creemos que podemos generar puestos de trabajo, abriendo al mismo tiempo una nueva vía para la energía limpia. Nuestro primer éxito económico se ha obtenido conjuntamente con Vestas”. Cuando estén totalmente operativas en el 2010, las dos fábricas darán trabajo a aproximadamente 1.350 personas. 100 puestos de trabajo salvados en Escocia Tras meses de negociaciones entre Vestas y Skykon, se anunció oficialmente la venta de la planta de Torres de Vestas en Campbeltown, Escocia. La toma de posesión formal se produjo el 1 de abril de 2009. Vestas propuso el cese de la producción en agosto del 2008, una decisión adoptada debido a que las dimensiones de la planta no eran las adecuadas para los productos que cada vez copan una mayor cuota de mercado. Poco después, Vestas recibió una oferta de Skykon relativa a una posible adquisición, lo que despertó una creciente inquietud. Durante los últimos meses, Vestas ha estado trabajando para mantener los puestos de trabajo en Campbeltown, lo que finalmente se ha conseguido a través de la venta a Skykon. “Vestas está muy agradecida a todos los trabajadores de la planta de Campbeltown, que han demostrado una gran lealtad a la empresa, manteniendo la producción durante este período marcado por una gran incertidumbre”, afirmó el Presidente de Vestas Towers, Knud Bjarne Hansen, en el momento de la toma de posesión. “Se trata de una gran noticia para los trabajadores y sus familias, así como para la localidad de Campbeltown y la economía local”, declaró el Primer Ministro escocés, Alex Salmond, durante el evento. 22 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=23Adiba se va de concierto – ¿quiere ser el próximo? Vestas Quiz Adiba Nielsen, Asistente Técnico de Vestas Nacelles, pronto disfrutará de una noche de música en vivo gracias a que fue la ganadora del concurso del último ejemplar de VestasInside, cuyo premio consistía en dos entradas para un concierto. Como muchos otros participantes del concurso, Adiba sabía que el objetivo de Vestas consistía en ser capaz de producir 10.000 MW en 2010. Ahora tenemos otras dos entradas que regalar para un concierto. Para participar esta vez, tan sólo hay que responder a la siguiente pregunta: ¿Qué país fue el mayor mercado de Vestas en 2008? a) Estados Unidos b) China c) España Envíe su respuesta a vestasinside@vestas.com antes del 1 de junio, y no olvide comprobar en el siguiente ejemplar de VestasInside si la suerte ha estado de su lado. VestasInside 232009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=24LA EXCELENCIA D E V E S TA S Un excelente comienzo EXCELENCIA EN LA PRODUCCIÓN Ocho nuevos Centros de Excelencia van a transformar y optimizar la manera de trabajar de Vestas, pero ¿en qué consiste exactamente su labor? Per Thiesen Vicepresidente ¿Cuál es el objetivo principal de Excelencia en la Producción? Vamos a ofrecer apoyo en lo relativo a los trabajos necesarios para la introducción de Lean Six Sigma en las unidades de producción de Vestas, con el objeto de asegurar que todas las áreas trabajen con la misma atención en las mejoras, asegurando así una producción de la máxima calidad. También nos centramos en la manera en que podemos contribuir a reducir el tiempo entre el pedido y el producto acabado en otras áreas de la cadena de valor, con el fin de incrementar el rendimiento total de Vestas. Para conseguirlo trabajamos, por ejemplo, en la mejora de la relación de trabajo entre Ingeniería de Producción de las unidades de negocio de producción y Technology R&D, o en la optimización de otros procesos internos. 24 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=25EXCELENCIA EN LOS PROCESOS Per Thiesen, Vicepresidente ¿Cuál es el objetivo principal de Excelencia en los Procesos? Nuestra labor consiste en establecer y desarrollar una estructura y una cultura en las que nos centremos continuamente en la mejora del modo en que desarrollamos nuestra actividad empresarial. Para ello es necesaria una definición clara de todos los procesos empresariales, así como un reparto bien definido de la propiedad y los roles en lo relativo a los procesos. La Excelencia en los Procesos va a controlar los procesos empresariales en todas las partes de Vestas y a asegurar la uniformidad de los mismos. Además, vamos a desarrollar directrices y herramientas para los trabajos relacionados con los proyectos de mejora en base a Lean Six Sigma, y a garantizar unas condiciones óptimas para la propagación de las mejores prácticas a través de toda la organización de Vestas. Por ejemplo, en China, los largos tiempos de entrega entre el pedido y la puesta en servicio son la mayor limitación para aumentar las ventas. A través de talleres de mejora, la estructura de trabajo se ha mejorado y se ha organizado en torno a roles y responsabilidades claros para poder gestionar las ofertas en un periodo de tiempo reducido. Esto garantizará un reducción global del tiempo de entrega. ¿Qué progresos se han obtenido en su trabajo? “Estamos consolidando y desarrollando el trabajo que anteriormente se encuadraba dentro de Mejora Continua de People & Culture de Grupo y la Gestión de los Procesos Empresariales de Finance & Operations de Grupo. Ya se han designado propietarios para todos los procesos empresariales, los cuales se reunieron por primera vez en abril. De ahora en adelante colaboraremos estrechamente con ellos para introducir y apoyar una cultura orientada hacia los procesos, que resulta esencial para que Vestas alcance sus objetivos estratégicos. ¿Quiénes en Vestas percibirán el efecto de su trabajo? Son muy pocos los trabajadores de Vestas que experimentarán una influencia directa del trabajo llevado a cabo por Excelencia en los Procesos. Sin embargo, debido a que nuestro trabajo cubre todas las áreas de negocio de Vestas, muchas de las tareas y procesos diarios de los trabajadores individuales sí se verán afectados por nuestro trabajo, destinado a optimizar los procesos empresariales. VestasInside 25 ¿Qué progresos se han obtenido en su trabajo? Seguimos trabajando sobre la base de los resultados de la Batalla a Ganar del año pasado, Excelencia en la Producción. Esto implica trabajar de manera continua para construir una cultura en la que nos centremos constantemente en la reducción del consumo de tiempo, los costes y los errores en todos los procesos. Para ello es necesario, por ejemplo, que ofrezcamos formación a los trabajadores y responsables locales en lo relativo al uso de diferentes herramientas de mejora, de manera que podamos reducir los costes por megavatio y ayudar a Vestas a conseguir sus objetivos. ¿Quiénes en Vestas percibirán el efecto de su trabajo? Todos aquellos cuyo trabajo en Vestas esté relacionado con la producción entrarán en contacto con Lean y Six Sigma y, para alcanzar el éxito con la Excelencia en la Producción, es esencial que sean los empleados que trabajan a diario en las plantas quienes impulsen el desarrollo. Sin su aportación y determinación no seremos capaces de alcanzar buenos resultados.2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=26EXCELENCIA EN L A S V E N TA S Søren Madsen Vicepresidente ¿Cuál es el objetivo principal de Excelencia en Ventas? “Para explicarlo brevemente, nuestro trabajo consiste en ofrecer apoyo a las secciones de la organización de Vestas que trabajan con nuestros clientes, es decir, asegurarnos de que el proceso de ventas cree valor para el cliente, y en proporcionar a nuestros colegas el mejor soporte con el fin de facilitar su trabajo y propiciar el crecimiento del negocio. Los clientes transmiten sus demandas a la organización de ventas y nuestra labor consiste en interpretar estas demandas y reaccionar ante ellas, de modo que podamos proveer lo que los clientes desean. En la práctica, esto lo hacemos creando una estrategia compartida, unas estructuras y procesos uniformes y mejorando las capacidades. También apoyamos a la organización de ventas introduciendo herramientas como la Gestión de Grandes Cuentas, y también haciendo que los procesos de ventas sean más eficientes tanto para nosotros como para nuestros clientes”. ¿Qué progresos se han obtenido en su trabajo? “La Batalla a Ganar del año pasado, Excelencia en las Ventas, ha sentado las bases para nuestro trabajo en el campo de la Gestión de Grandes Cuentas, por ejemplo, y con respecto a la labor de definir nuestros tres “compromisos”, que son reducir el coste de la energía, consolidar la seguridad de los casos de negocio y garantizar una mayor facilidad a la hora de trabajar con nosotros. Estas son las áreas en las que vamos a seguir trabajando ahora, emprendiendo acciones como puede ser analizar las demandas de nuestros clientes en mayor profundidad y asegurando que nuestra relación de trabajo se desarrolle sin problemas. También es importante que apoyemos el intercambio de conocimientos entre las diferentes unidades de negocio de ventas, ya que ello contribuirá a extender las mejores soluciones a todas las partes de la organización”. ¿Quiénes en Vestas percibirán el efecto de su trabajo? “Nuestro trabajo afectará a todos los trabajadores de las unidades de ventas de Vestas, desde el Presidente hasta los trabajadores contratados más recientemente. Todos los empleados de la organización juegan un papel en lo relativo a las ventas, así que no vamos a trabajar sólo con el personal de ventas de primera línea, sino con la totalidad de la organización”. ins defacts Vestas cuenta con un total de ocho Centros de Excelencia: • Excelencia en las Ventas • Excelencia en la Producción • Excelencia en el Mantenimiento • Excelencia en los Procesos • Excelencia en las Compras • Excelencia en la Construcción • Excelencia en la Calidad • Excelencia en el Transporte y la Logística – En el próximo ejemplar de VestasInside podrá encontrar más información acerca de los cuatro últimos. 26 VestasInside i2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=27EXCELENCIA EN EL M ANTENI M IENTO John Nielsen Vicepresidente ¿Cuál es el objetivo principal de Excelencia en el Mantenimiento? “En pocas palabras: desarrollar e impulsar un negocio de mantenimiento que apoye la estrategia de Nº 1 en Energía Moderna. Para ello ofreceremos los productos de mantenimiento que nuestros clientes demandan a precios competitivos y en condiciones equilibradas para, posteriormente, entregar lo que hemos vendido a tiempo, ajustándose al alcance estipulado y de acuerdo con las especificaciones acordadas. Excelencia en el Mantenimiento se encargará de asegurar que Vestas sea capaz de hacer lo correcto durante el ciclo de vida de los aerogeneradores operativos. Y sí: todo se reduce a riesgos y dinero, tanto si eres un cliente, Vestas o uno de nuestros propietarios. Puesto que son los clientes quienes en último término pagan nuestros sueldos, su satisfacción es la máxima directriz también para el mantenimiento”. ¿Qué progresos se han obtenido en su trabajo? “La Excelencia en el Mantenimiento ya está implantada desde hace casi dos años y uno de los mayores esfuerzos que se han llevado a cabo ha sido el de crear una nueva estructura para la oferta de mantenimiento global de Vestas -el concepto AOM-, asegurando que siempre dispongamos de los productos adecuados, lo cual será una tarea continua. Junto con Finance & Operations de Grupo, hemos desarrollado una serie de indicadores que ayudarán a gestionar y optimizar el negocio de mantenimiento. También hemos desarro- llado el Modelo de Gestión de Emplazamientos de Vestas, que cubre todos los procesos relacionados con la planificación y la ejecución del mantenimiento de los aerogeneradores, relacionándolo con las herramientas SAP y la puesta en marcha de Mayflower. Además, Excelencia en el Mantenimiento ha desarrollado el nuevo Portal de Clientes de Vestas (VCP), que se está implementando en estos momentos. El desarrollo continuo del portal VCP será otra tarea que deberemos llevar adelante”. ¿Quiénes en Vestas deben esperar verse influenciados por los esfuerzos de Excelencia en el Mantenimiento? “Actualmente, hay aproximadamente 3.900 personas en Vestas trabajando en aspectos relacionados con el mantenimiento. Creo que de una u otra manera percibirán una cierta influencia de nuestros esfuerzos -desde el técnico de mantenimiento que visita los aerogeneradores hasta el Vicepresidente de Mantenimiento-, esfuerzos cuyo objetivo es asegurar que todos ellos estén alineados, que se muevan con rapidez y, no por último menos importante, que apliquen un enfoque de orientación hacia el cliente. Gran parte de todo esto se materializará a través de un diálogo estrecho con los Vicepresidentes de Mantenimiento y otras funciones clave de las organizaciones de mantenimiento de las SBUs, así como mediante la interacción en proyectos específicos relativos a procesos, productos y rendimiento. Este tipo de colaboración es un aspecto crucial a la hora de cambiar y mejorar nuestro negocio de mantenimiento global. Pero también colaboramos estrechamente con colegas de Vestas Spare Parts & Repair, diversos departamentos de Technology R&D y la mayor parte de las funciones del grupo. El uso de todas las aportaciones, el intercambio de conocimientos y la colaboración entre distintas funciones serán factores clave para el éxito”. VestasInside 272009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=28Un ejemplo de voluntad de hierro 28 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=29http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=29ins defacts Vestas en Magdeburgo La Fundición de Vestas en Magdeburgo, Alemania, forma parte de Vestas Nacelles y produce componentes fundidos pesados, fundamentalmente bujes de rotor, alojamientos de rodamiento y brazos de reacción. A fecha de 31 de diciembre de 2008, la fundición contaba con 117 trabajadores. Para los trabajadores de la planta de Fundición de Vestas en Magdeburgo, hace ya mucho que los tiempos en los que la mejora continua de la calidad no formaba parte de su trabajo diario han quedado olvidados. En lo que a ellos respecta, las oportunidades para mejorar el trabajo que desempeñan siempre han sido un importante factor de motivación. Notables mejoras de la calidad y una considerable reducción de las pérdidas: la introducción de parámetros críticos para la calidad en la Fundición de Vestas en Magdeburgo ha sacado lo mejor de la plantilla de la fábrica impulsado los niveles de calidad de la fundición. Hasta el nivel Four Sigma, para ser exactos. Pero algo ha ocurrido durante el año pasado. La introducción de 130 CTQs -parámetros críticos para la calidad, -ha i Mediante el ajuste preciso de los requisitos aplicables a las materias primas y la intensificación de la evaluación de los procesos de fundición, el personal de Magdeburgo ha conseguido mejorar la calidad de algunos componentes clave como los bujes de los rotores, reduciendo además los desperdicios a tan sólo un 1,7%, lo cual no está nada mal teniendo en cuenta las dificultades que implica el control de calidad de unos componentes de hierro fundido cuyo peso VestasInside 292009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=30http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=30ins defacts aproximado es de entre 100 y 11.000 Kg. y para cuya producción se utilizan 17.000 toneladas de materias primas al año. Steffen Hupfeld, Responsable de Calidad, es el encargado de asegurar la aplicación de los requisitos adecuados con el fin de cumplir con los altos niveles de calidad exigidos. Ello implica un diálogo continuo con el personal que trabaja a pie de fábrica. “El personal de la planta participa estrechamente en la definición de los CTQs y también se encargan de informar a sus supervisores cada vez que se produce una desviación”, afirma. “Cuando se plantea alguna cuestión compleja en los relativo a los CTQs, contamos con un gran número de fuentes de apoyo a las que recurrir como, por ejemplo, los proveedores de materias primas y los laboratorios de pruebas especiales. La producción es un sistema dinámico y la mejora continua es parte de su evolución”. Los trabajadores impulsan las mejoras Muchos de los CTQs están relacionados con las materias primas. Uno de 30 VestasInside ellos en particular atañe a la presencia de un elemento traza específico en el hierro, cuyo impacto negativo sobre la estructura de piezas fundidas con paredes de gran grosor está demostrado. Ahora se controla este aspecto mediante una serie de análisis químicos, lo que ha permitido al personal de la planta estabilizar la calidad de una manera extraordinaria. La persistencia ha sido uno de los factores que ha contribuido significativamente al éxito de las discusiones mantenidas en el taller en lo relativo a la reducción de las pérdidas de chatarra, afirma Steffen. Ni el diálogo ni las investigaciones se interrumpen antes de haber alcanzado el objetivo marcado. La contracción, por ejemplo, producto de errores en el volumen de la fundición, era uno de los aspectos que más contribuían a los niveles de pérdidas de chatarra. Sin embargo, esto ya no es así gracias a la implementación de los CTQs adecuados. “Este defecto, detectado por medios ultrasónicos, se ha eliminado casi por completo durante el año pasado”, explica Steffen. El objetivo Four Sigma El nivel Four Sigma fue el objetivo fijado por las cuatro unidades de negocio de producción de Vestas en 2008. A comienzos de año, tan sólo el 30% de los 367 CTQs de Vestas Nacelles se situaban en este nivel. Doce meses después, la situación había dado un vuelco completo. Vestas Nacelles había alcanzado totalmente este objetivo y ya estaba obteniendo progresos en lo relativo a una serie de nuevos CTQs introducidos durante el tercer trimestre. Son muchas las pequeñas iniciativas que han contribuido a los grandes cambios que han tenido lugar en Magdeburgo. Pero no hay ninguna duda con respecto a qué es lo que subyace bajo la consecución del nivel Four Sigma. Las mejoras obtenidas se deben al fuerte compromiso y determinación de los trabajadores de la fundición. i2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=31http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=31Expectativas de gran altura En estos momentos, es el mayor terreno en construcción de la historia de Vestas. A partir del 2010, será la mayor fábrica de torres del mundo. En las llanuras de los alrededores de Pueblo, Colorado, en los Estados Unidos, ya está en marcha un proyecto de construcción que bate todos los récords. Allí, en el corazón de Norteamérica, la planta procesará la asombrosa cantidad de 200.000 toneladas de acero al año, lo que implica un gran número de requisitos para las instalaciones. El emplazamiento de las obras, por ejemplo, ocupa más de 1,2 millones de metros cuadrados, el equivalente a más de 150 campos de fútbol. Una vez finalizado el proyecto, el área de pro- ducción techada tendrá más de 40.000 metros cuadrados. El transporte de los materiales y de los productos acabados también exige un gran nivel de infraestructuras, y por ello se trazará un total de más de 12,8 Km. de vías de tren sólo en el área de la planta. VestasInside 312009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=32http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=32Se acabó tener que esperar a la grúa La Conversión Lean de la nueva planta de generadores de Tianjin ha tenido tanto éxito que en Vestas Nacelles la fábrica ya está clasificada como “La Mejor de su Clase” Los juegos de los teléfonos móviles eran una manera de pasar el tiempo para los operadores de la planta de generadores de 2 MW de Tianjin durante la espera hasta que los rotores a medio manufacturar llegaran a su sección de la cadena de producción. Estamos hablando de cuando hacían falta seis horas para producir un generador. Ahora tan sólo son necesarias dos horas y cincuenta minutos y cinco operaciones menos. Los teléfonos móviles se han guardado y los operadores pueden trabajar con mayor eficiencia durante sus turnos. Y todo ello gracias a la formación en el trabajo bajo los estándares Lean. “Perdíamos mucho tiempo”, explica Jacky Fan Yang, Agente de Cambio de Lean en Tianjin. “Teníamos nueve procesos en la producción de los rotores, que además no estaban equilibrados”. “Después de la formación de trabajo estándar, calculamos que el tiempo takt* estándar debería ser de dos horas y cincuenta minutos. Entonces diseñamos una nueva distribución, redujimos el número de estaciones de trabajo de nueve a siete, eliminamos una gran cantidad de pérdidas y diseñamos herramientas especiales para reemplazar la grúa, que era en parte responsable de los largos tiempos de espera entre procesos”. También se han conseguido mejoras similares en la línea de estatores, lo que ha permitido a la fábrica alcanzar su objetivo de producción. Los cinco 32 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=33http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=33Reciente y eficiente La producción de la planta de generadores de 2 MW de Tianjin se inició en el 2008. Desde entonces, la plantilla, formada por 200 trabajadores, ha conseguido convertirla en una muy eficiente fábrica de generadores de Vestas, operando de acuerdo con los estándares del “Mejor de su Clase” de las herramientas Lean 5S, la Gestión Visual y las Hojas de Combinación. La planta de generadores de 850 kW, actualmente en construcción en un emplazamiento cercano, entrará en operación en septiembre de este año. ins defacts operadores que ya no son necesarios en la producción del generador de 2 MW se trasferirán a la nueva planta de generadores de 850 kW que se está construyendo actualmente junto a esta planta. Kresten Ovesen, que ha dirigido la formación Lean junto con Thierry Masson, no tiene sino elogios para el personal de Tianjin por su magnífica labor. “Se pusieron manos a la obra desde el primer día, manteniendo en todo momento una gran disciplina. Durante cada turno, la dirección está físicamente presente en la planta con el fin de asegurar que los problemas se resuelven rápidamente”. “Los operadores también se muestran encantados con sus procesos de trabajo Lean, que eliminan una gran cantidad de problemas”, explica Jacky. “Ahora la gente viene a la fábrica a trabajar, no a perder el tiempo esperando. Es una situación mucho más gratificante”. * El tiempo Takt ajusta el tiempo de producción de una pieza o producto acabado con respecto al ritmo de las ventas y constituye la base para la asignación del trabajo entre los empleados. Conversión a Lean La implementación de la Conversión Lean en todas las plantas de Vestas constituye un objetivo central de Excelencia de la Producción. En Tianjin, aproximadamente 20 miembros de la plantilla participaron en la formación Lean, que incluye una serie de módulos de una semana de duración. El trabajo estándar es una de las herramientas más importantes de la Conversión Lean. Mediante el establecimiento de un flujo de trabajo eficiente en términos de seguridad, calidad, cantidad y coste, proporciona la base para la mejora continua y permite la aplicación correcta de otras herramientas Lean. i VestasInside 332009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=34http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=34El cliente ha hablado: escuchemos Averiguar lo que espera el cliente y asegurarse de entregárselo. La fórmula para una mayor fidelidad de los clientes es así de simple. Y ahora solo hay que ponerla en práctica Enfoque las luces hacia el cliente, póngase en su lugar o quizás, simplemente, tenga una “orientación hacia el cliente”. Esta lista de clichés sobre cómo cuidar mejor de los clientes es casi infinita – en Vestas también. Pero, ¿cómo pasar de las buenas intenciones a la acción? Buena parte de esta labor ha recaido en las espaldas de Group Marketing & Customer Insight. Morten Albaek, su Vicepresidente, encabeza esta nueva función de personal de Grupo que se estableció a principios de año. En su opinión, el primer paso del proceso es relativamente simple: averiguar qué es lo que quiere el cliente. Casi suena demasiado obvio, pero las empresas tienden a olvidarse de que el cliente es el punto de partida de su negocio. Por eso hay pocos motivos de celebración cuando construímos un aparato tecnológico excepcional. Deberíamos esperar a que esa tecnología en cuestión haya probado que es buena para el cliente”, explica. “Lo mismo se puede decir en el contexto del marketing. Aquí deberíamos medir nuestro trabajo por lo relevante que los clientes encuentren la información que les proporcionamos, y no porque pensemos que hemos dado con un buen concepto”, continúa Morten Albaek. Es precisamente para ser capaces de usar las aportaciones de los clientes como base para mejorar la relación laboral para lo que el trabajo con el análisis de la fidelidad de los clientes y los Diálogos con los Clientes se han transferido a la nueva función de personal. Lo mismo se puede aplicar al trabajo con la Propuesta de Valor de Vestas, que describe el valor y las ventajas que Vestas aporta a los clientes, así como la puesta en marcha del nuevo sistema común para la Gestión de las Relaciones con los Clientes. Nuestro clientes nos están diciendo -la última vez a través de la encuesta de fidelidad de este año-, que están abiertos a entablar relaciones labora- 34 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=35http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=35ins defacts Group Marketing & Customer Insight está compuesto de cuatro departamentos: • La Experiencia del Cliente es responsable de la Propuesta de Valor, el Comité de Excelencia de los Clientes y de los Diálogos con los Clientes de Vestas. • CRM e Inteligencia de Clientes es responsable de la Gestión de las Relaciones con los Clientes y del Análisis de Clientes y Mercados • Estrategia y Planificación es responsable de la Estrategia de Marketing y de la Gestión de Campañas • Conceptos e Ideas es responsable de la Identidad Visual, el Laboratorio de Ideas, Marketing Online y Comunidades, Offline y Marketing de Productos y Exposiciones y Eventos. Otro principio fundamental del trabajo es incrementar la atención en el rendimiento de Vestas con sus diez clientes principales. Este rendimiento se examinará a través de seguimientos periódicos y un“panel de control” que ilustre las evaluaciones más recientes de su relación de trabajo con Vestas. La intención de esto es asegurar que Vestas puede ocuparse de cualquier problema sin retrasos. “No vamos a pasar a tener una orientación hacia el cliente diciéndonos palabras de moda los unos a los otros. Necesitamos actuar en relación con nuestros clientes”, subraya Morten Albaek. A largo plazo, las nuevas El Vicepresidente Morten Albaek. les estrechas con nosotros. Al mismo tiempo, están dejando claro que no es fácil trabajar con nosotros, así que tenemos mucho trabajo por delante para enmendar la situación”, dice Morten Albaek. Además, subraya que esta labor ha de ser desempeñada en gran medida a nivel local, en las unidades de negocio de Vestas. La funcion principal consiste básicamente en proveer las herramientas para facilitar el trabajo y reaccionar ante las aportaciones que proporcionen las unidades de negocio. Por ello, el personal del departamento de Group Marketing & Customer Insight va a estar situado físicamente en cada una de las unidades de ventas y mantenimiento. Por otro lado, los presupuestos de marketing se dividirán para que los mayores mercados, ahora y en el futuro, reciban la mayor porción del pastel. “Estas son medidas que reflejan el hecho de que tenemos que relacionarnos con las condiciones reales y los mercados de las unidades de negocio locales”, explica. iniciativas asegurarán que los clientes de Vestas están más que satisfechos y que son fieles, convirtiéndose en embajadores de Vestas y recomendando trabajar con la empresa. No obstante, el trabajo hasta alcanzar ese objetivo será, probablemente, largo y duro. “Si queremos ser el número uno del sector y una marca de energía potente, solo hay un modo de hacer las cosas, y es convertirnos en la empresa con mayor orientación al cliente del sector”. Reuniones del Presidente y Consejero Delegado con los clientes Vestas debe acercarse a sus clientes, y esta es una filosofía que atañe a todo el mundo. Por ello, el plan es que la dirección de Vestas, incluyendo a Ditlev Engel, Presidente y Consejero Delegado, se reúna con los clientes una vez al año. Además, los mayores clientes de Vestas serán invitados a los “Campamentos Eólicos” anuales, que darán pie a discutir cómo mejorar las asociaciones entre Vestas y sus clientes. i VestasInside 352009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=36http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=36Vestas Central Europe da un enorme salto en cuanto a la fidelidad de los clientes 36 VestasInside2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=37http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=37Partiendo de una posición que la situaba como una de las unidades de negocio de ventas de peor rendimiento en el 2008, un esfuerzo dirigido a objetivos concretos ha permitido a Vestas Central Europe obtener unas mejoras récord en los resultados de fidelidad del 2009 ins defacts Principios básicos de los cambios en Vestas Central Europe: • Reuniones periódicas entre los Responsables de Relaciones con los Clientes y los clientes • Seguimiento continuo, registrando todas las acciones emprendidas • Seguimiento del “pulso de la fidelidad” del cliente mediante la documentación periódica del grado de satisfacción real de los clientes • Comunicación proactiva con el cliente, incluyendo actualizaciones de las mejoras en el Tiempo Medio entre Inspecciones (MTBI) Cuando se echa una mirada a los resultados de la encuesta de fidelidad efectuada este año entre los clientes de Vestas, Central Europe destaca inmediatamente. Estos resultados muestran que Vestas Central Europe prácticamente ha doblado su índice de fidelidad en la encuesta de este año. Esta gran mejora es el resultado de una estrategia lanzada en julio del 2008 que cubre diferentes aspectos. La concienciación fue, y sigue siendo, una de las claves. i “Lanzamos una campaña en nuestra organización con el objetivo de incrementar el grado de concienciación acerca de la importancia de la fidelidad de los clientes y de motivarles a participar en la encuesta anual”, explica Katrin Jacobi, Directora de Diálogo para el Desarrollo de Vestas Central Europe. Una de las medidas de la campaña consistía en evaluar las expectativas y necesidades individuales de los clientes mediante un diálogo estrecho. A nivel VestasInside 372009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=38http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=38ins defacts En la Encuesta sobre Fidelidad de los Clientes de 2009 se obtuvieron un total de 515 respuestas de 350 clientes. La encuesta se efectuó en diciembre del 2008 y enero del 2009 y los resultados mostraron un índice de fidelidad global de 52, menor del objetivo de 60, pero superior al resultado obtenido en el 2008, que fue de 46. generador como contestar al teléfono, nunca deben olvidar que nuestros clientes nos están observando, escuchando y, en último término, evaluando nuestro esfuerzo”, afirma Katrin Jacobi. Y este nuevo enfoque funcionó. Los clientes de Vestas Central Europe fueron de los que más satisfechos se mostraron entre todos los participantes en la Encuesta sobre Fidelidad de los Clientes de 2009 en lo relativo a la cooperación con Vestas. Además, esta unidad de negocio tiene la mayor puntuación en la cuestión de “Facilidad para trabajar con Vestas”. Un único punto de contacto Una de las razones que explican estos resultados podrían ser los cambios en la organización implementados cuando la unidad estableció la función de Responsable de Relaciones con los Clientes. La misión de estos Responsables de Relaciones con los Clientes consiste en asegurar la existencia de un punto de contacto único en Vestas para todos los grandes clientes, independientemente de si éstos se encuentran en la fase de ventas o en la de mantenimiento. “Los Responsables de Relaciones con los Clientes actúan como defensores del cliente desde dentro de Vestas. No pararán hasta haber solucionado el problema del cliente”, explica Katrin Jacobi, quien añade que un diálogo estrecho con los clientes también ha llevado a un mejor trabajo en equipo entre los empleados de Vestas. “Los Responsables de Relaciones con los Clientes deben eliminar las barreras internas existentes en Vestas con las que los clientes pudieran haberse encontrado en el pasado. Junto con la nueva organización, también hemos intentado conseguir que los trabajadores comprendan que lo más importante es el trabajo en equipo. Es lo mismo que con el fútbol: sólo funciona cuando se es un equipo”. interno, el mensaje fundamental para los trabajadores fue muy claro: “Lo más importante era cambiar la manera de pensar de los trabajadores y hacerles comprender que tanto si su trabajo consiste en subirse a un aero- 38 VestasInside i2009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=39http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=39my Vestas El calor del verano y el frío del invierno. Esta vez, nuestros colegas de Vestas se han centrado en la diversidad de las estaciones En Thenksai, en la región india de Tamil Nadu, Aswim Cumar, que trabaja en Responsabilidad Social Corporativa en la India, fotografió a estas mujeres que limpian pimientos. Durante una escapada a la playa con su familia, Finn Dybro Kallehauge, de Gestión de Datos Maestros de Technology R&D, disfrutó de un refrescante chapuzón y de la vista de los aerogeneradores de Vestas en la lejanía. Ole Juulsgaard, Supervisor de Instalaciones y Técnico de Maquinaria Jefe de Vestas Northern Europe, nos ha enviado esta fotografía desde el frío emplazamiento de Bliekevare, Suecia. VestasInside 392009-05-01T18:45:11+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=40http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022009/?Page=40Redacción Peter Wenzel Kruse (Redactor Jefe), Peter Gisselmann Rasmussen. VestasInside es una revista internacional para los empleados de Vestas. La revista se publica en inglés, danés, alemán, italiano, español y chino. Esta edición cerró el 28 de abril de 2009. Tirada: 21.000 Texto: Anne Nielsen, Cath Mersh, Rina D’Angelo y Peter Gisselmann Rasmussen. VestasInside es publicada por: Vestas Wind Systems S.A., Alsvej 21, DK-8940 Randers SV Tel. +45 9730 0000 – Fax: +45 9730 0001 www.vestas.com ES2009-05-01T18:45:11+02:00