http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/RSS.ashxVestasInside PagesWed, 30 Apr 2008 17:35:55 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=1No 2, 2008 Una clase de producción totalmente distinta Cosimo muestra el camino Destino: Leipzig Un nuevo comienzo y una difícil despedida2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=2Destino: Leipzig GerbstedtIhlewetz 06347 Las rotondas, la nieve y las áreas de descanso pueden causarle problemas a cualquier automovilista. Pero las dificultades son todavía mayores cuando estás remolcando una góndola de 75 toneladas. Página 8 Misión Malmö Fue una gran conmoción cuando, el verano pasado, la dirección de Vestas Northern Europe anunció su decisión de trasladar la sede central de la unidad desde Videbæk, Dinamarca, a Malmö Página 16 Un plan para lograr la excelencia en el mantenimiento La mejora de la comunicación y la planificación, junto con un equipo directivo preparado para liderar el cambio de los procesos, son algunas de las medidas aplicadas para mejorar los resultados de Vestas en el área de mantenimiento. Página 24 Diez años de experiencia en Vestas – con sólo 25 años Trine Hauritz Madsen sigue siendo una de las empleadas más jóvenes de Vestas – pero pocos pueden competir con su veteranía. Página 26 2 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=3Obligados a mejorar A Vestas no le van mal las cosas. Las cifras de 2007 muestran los mayores beneficios alcanzados en la historia de la empresa. Tenemos todos los motivos para estar orgullosos de ello, y me gustaría dar las gracias a todo el mundo por el gran esfuerzo realizado para la consecución de estas cifras. No obstante, estas buenas noticias no deben hacernos olvidar que éste no es el momento de la autosatisfacción ni de creernos capaces de cualquier cosa. Vestas opera en un entorno cambiante y, a menos que mejoremos de manera constante en lo que hacemos, sencillamente no seremos capaces de mantener nuestra posición de liderazgo como Nº 1 en Energía Moderna, una posición que no se basa exclusivamente en el incremento de la facturación. La percepción de Vestas como socio por parte de nuestros clientes refleja con claridad esta necesidad de mejora. La última encuesta reveló que todavía nos queda mucho por hacer en esta área. Podríamos preguntarnos qué necesidad hay de preocuparse por este aspecto ahora que Vestas está ganando dinero. La respuesta es que sí que la hay, y mucha. Estamos hablando de nuestra capacidad para estar a la altura de las expectativas y requisitos de los clientes, que en último término será el factor que determine nuestro éxito durante los próximos años. Nuestras 12 Batallas a Ganar – en este mismo número puede encontrarse más información sobre algunas de ellas contribuirán a asegurar que respondamos adecuadamente a las demandas del mercado. El objetivo de estas iniciativas consiste en asegurar el crecimiento continuado de nuestra empresa, ya que si no seguimos desarrollándonos, como individuos y como organización, dejaremos de ser Nº 1 en Energía Moderna en el futuro. Así de simple. Al mismo tiempo, nuestras Batallas a Ganar enfatizan el hecho de que, si bien en Vestas las cosas están cambiando rápidamente, nunca debemos perder de vista la imagen global. Las 12 Batallas a Ganar garantizan una focalización y priorización adecuadas ya que, por mucho que lo intentemos, no podemos hacerlo todo y ocuparnos de todas las tareas a la vez. Espero que, como es mi caso, estéis disfrutando del éxito alcanzado por Vestas. También confío en que estéis preparados para desempeñar vuestro papel con el fin de hacer de Vestas una empresa todavía mejor. Después de todo, siempre es más divertido ser Número 1, en todas las disciplinas. Atentamente, Ditlev Engel Presidente y Consejero Delegado VestasInside 32008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=4Por un servicio mejorado al cliente “La respuesta está en el espejo”, afirma Ditlev Engel ante los resultados insatisfactorios de la Encuesta sobre Fidelidad de los Clientes de 2008. “Sólo podemos hacer una cosa. Aceptar los resultados y ponernos manos a la obra para mejorarlos”. ¿Qué ha pasado? Son muchos los que se han planteado esta pregunta desde que se publicaron los resultados de la Encuesta sobre Fidelidad de los Clientes de 2008. En lugar de seguir mostrando señales de mejora, tal como ocurrió con la encuesta de 2007, lo cierto es que los índices de fidelidad han experimentado una reducción. ¿Cómo ha podido ocurrir? Con un índice de 46, los resultados de 2008 se sitúan dos puntos por debajo de los 48 obtenidos en 2007 – y a siete puntos de distancia del objetivo de 53 fijado para el índice de fidelidad de este año. De todas las unidades de negocio de ventas, Americas es la única que no sólo ha alcanzado sino que ha superado el objetivo con una puntuación de 55 – que refleja la percepción de los clientes de un rendimiento estable en todas las fases: ventas, proyecto o mantenimiento. Un resquicio de esperanza Ditlev Engel expresa su desilusión, pero una desilusión teñida de optimismo. Ya que, tal como confirman los resultados de Americas, las perspectivas distan mucho de ser sombrías. El feedback positivo recibido en lo relativo a la calidad, rendimiento de los aerogeneradores, y a las relaciones de trabajo con el personal de Vestas ofrece un resquicio de esperanza. “En comparación con los últimos años, la puntuación otorgada por los clientes a los aerogeneradores y su rendimiento ha sido más elevada. Donde estamos fallando es en el lado del mantenimiento, la generación de informes y la comunicación”, explica. “Las buenas noticias son que, con la focalización y la atención adecuadas, podemos resolver estos problemas. Esto es precisamente lo que Americas está demostrando”. Focalización en las Batallas a Ganar Otro factor positivo es que Vestas ya ha reconocido muchas de las áreas específicas en las que los clientes que participaron en la encuesta deseaban ver mejoras. Las 12 Batallas a Ganar lanzadas en enero representan la iniciativa más firme que se ha emprendido para resolver estos problemas de fidelidad clave. 4 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=5“Los resultados de la encuesta subrayan el hecho de que las Batallas a Ganar que hemos lanzado son las correctas. De hecho, seguiríamos centrándonos en ellas aunque hubiéramos obtenido una mejor puntuación”, afirma Ditlev Engel. Una enorme tarea por delante Sin embargo, no hay duda de que nos enfrentamos a una enorme tarea para alcanzar el objetivo fijado para la encuesta de 2009, un índice de fidelidad de los clientes de 60. El éxito de nuestros esfuerzos se reflejará en la cuantía de los pagos efectuados bajo el programa de bonificaciones de Vestas, que el 1 de enero de este año se ha ampliado para incluir a todos los empleados, además de la dirección. “Si no conseguimos mejoras, las bonificaciones se ajustarán en consecuencia”, comenta Ditlev Engel. Y añade: “No podemos olvidar que son los clientes quienes pagan nuestros sueldos. Tenemos que subir el listón“. “La respuesta está en el espejo. Sólo podemos hacer una cosa, aceptar los resultados y ponernos manos a la obra para mejorarlos. Tenemos que volver atrás y prestar más atención a la receta”. Posibilidades de mejora Un aspecto positivo de los resultados de la encuesta de este año es que en general los clientes se muestran satisfechos con su relación de trabajo con los empleados de Vestas. Cuando se les pregunta si consideran al personal de ventas, proyecto y mantenimiento fiable y responsable, la respuesta casi siempre es afirmativa. Y ocurre lo mismo con la opinión de los clientes con respecto a las competencias de los trabajadores de Vestas. La mayoría de los clientes están impresionados por el nivel de experiencia y conocimiento, y por el estricto cumplimiento de las políticas y procedimientos de salud, seguridad y medioam- biente, incluso cuando los plazos que hay que cumplir son apremiantes. Pero es necesario afrontar una verdad incómoda: en las áreas de servicio, mantenimiento, generación de informes y comunicación, muchos clientes no están satisfechos con Vestas. Si bien ellos expresan su satisfacción fundamentalmente en lo relativo a la calidad de los aerogeneradores, no se muestran tan contentos con la ejecución de sus proyectos. La mejora en estas áreas de bajo rendimiento resulta esencial para el mantenimiento y la ampliación de la cuota de mercado de Vestas. Todavía queda mucho por hacer. VestasInside 52008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=6Y el ganador es. Vestas Americas se desmarca con unos resultados excepcionales en la Encuesta sobre Fidelidad de los Clientes de este año, al ser la única unidad de negocio de ventas que ha superado el objetivo de 53 fijado en 2008. En segundo lugar se sitúa Vestas Mediterranean, a tan sólo un punto del objetivo con 52. Con una puntuación de 55, Vestas Americas ha experimentado una mejora de tres puntos desde 2007. En todas las fases de sus relaciones con los clientes – ventas, proyecto y mantenimiento – los clientes recompensan a Vestas Americas en base a lo consistente de su rendimiento. La capacidad de Vestas Americas para implementar las mejoras resaltadas en la encuesta de 2007 ha sido recompensada de nuevo con el Premio al Diálogo de Vestas de 2008. Modelo de actuación “Americas ha demostrado ser un modelo de actuación para toda la organización de Vestas, totalmente merecedora del premio de este año”, afirma Per Arberg Jensen, jefe del equipo de Diálogo para el Desarrollo responsable de la encuesta. Jonathan Barringer, Administrador Ejecutivo de Iniciativas Constitucionales de Vestas Americas, comenta los esfuerzos realizados por la unidad de negocio de ventas. “En AME todos hemos trabajado ágilmente tanto dentro del marco de la iniciativa de Diálogo para el Desarrollo como fuera de él con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y dar una mejor respuesta a los problemas cuando éstos se producen”, explica. Iniciativas exitosas Entre las iniciativas introducidas por Vestas Americas el año pasado, se incluye un proyecto de branding de seguridad cuyo objetivo consiste en aumentar el grado de concienciación de los clientes respecto a la mejora continua de la seguridad llevada a cabo en Vestas. El aumento de la focalización en la gestión de cuentas, la mejora de los informes técnicos y un nuevo equipo de resolución de problemas de los clientes, son otros destacados factores que explican el éxito de Vestas Americas. Jonathan Barringer añade: “No hay duda de que los proyectos de mejora son importantes, pero, en mi opinión, el grueso de la mejora se debe a los esfuerzos diarios efectuados con el fin de dar respuesta, incluso adelantarnos, a los problemas de los clientes y de mantener una comunicación más satisfactoria durante la resolución de los mismos”. 6 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=7Extraordinario interés por el Programa de Graduados de Vestas El interés suscitado por el Programa de Graduados de Vestas es cada vez mayor en todo el mundo. Al cumplirse el pasado mes de marzo la fecha límite para la presentación de solicitudes, éstas eran más de 5.000 para las aproximadamente 35 plazas del programa, cuyo inicio está previsto en septiembre de 2008. El año pasado el número de solicitudes presentadas fue de 2.800, mientras que en el 2006 de 800. “El incremento del número de solicitudes que se ha producido este año constituye un claro indicador tanto del interés cada vez mayor entre los jóvenes candidatos que desean trabajar en el sector de la energía renovable como de la mayor atención prestada a las actividades de construcción de marca y de la excelente reputación general del Programa de Graduados”, afirma la Directora del Programa de Graduados, Inge-Mette Rosenberg Jørgensen. El agua en cifras La energía eólica es competitiva, limpia, predecible, local y rápida de instalar. Pero hay otro buen argumento a su favor: la energía eólica consume muy poca agua en comparación con otras fuentes de energía. 5 Es el número de litros de agua que se necesitan para generar 5 MWh de electricidad a partir de energía eólica. Es el equivalente al consumo de electricidad de un hogar medio europeo al año. 10.000 Es el número de litros de agua que se necesitan para generar la misma cantidad de electricidad a partir de una central térmica de carbón. 890.000 Es el número de litros de agua que se necesitan para que un hogar cubra su consumo de electricidad anual con energía obtenida a partir de biomasa de primera generación. Fuente: “A Water for Energy Crisis”, DHI, 2007 VestasInside 72008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=8Destino: Leipzig 8 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=9Las rotondas, la nieve y las áreas de descanso pueden causarle problemas a cualquier automovilista. Pero las dificultades son todavía mayores cuando estás remolcando una góndola de 75 toneladas. En la fábrica de góndolas de Vestas, en Viborg, Dinamarca, hace un frío glacial en esta despejada mañana de lunes. Una solitaria carretilla elevadora se apresura por la pista de asfalto y un puñado de empleados con casco y chaleco de seguridad deambula por el lugar. Llega un vehículo pesado. El conductor, Christian Hansen, con pantalones rojos, chaqueta azul y guantes negros, salta de la cabina. Tres hombres con chaleco reflectante de seguridad caminan hacia él. Christian trabaja para la empresa Torben Rafn & Co., y hoy su misión es transportar una góndola V90 2 MW al parque eólico Gerbstedt-Ihlewetz, cerca de Leipzig, en Alemania. El proceso de carga es simple rutina. El vehículo pesado es independiente y la góndola, que está encajada en su propio remolque, está conectada a la cabina y a la sección trasera del transportador. Doble verificación Un hombre con casco aparece en la compuerta de la góndola y sale gateando. Hace una última comprobación para asegurarse de que la góndola está completa. Si falta un solo cable, no se podrá instalar la góndola cuando llegue a su último destino en Alemania. Al cabo de aproximadamente una hora, Christian vuelve a subir a la cabina. Pone en marcha el vehículo pesado y se dirige a la salida del recinto. Por delante le espera una ruta de 750 kilómetros con una carga de 75 toneladas. Detrás de él, un vehículo de seguridad avisa para que el resto de automovilistas mantenga la distancia de seguridad con respecto al vehículo pesado, que va a circular a una velocidad algo inferior a la del resto. El compañero del vehículo de seguridad llama a Christian por radio para decirle: “La góndola está escorada 10 centímetros hacia la izquierda”. La amplia experiencia de Christian con el transporte de mercancías pesadas le dice lo contrario pero, a pesar de todo, se echa a un lado y realiza una nueva comprobación. “Aunque cuentes con una experiencia de ocho años, no debes pecar de exceso de confianza”, explica. Trabajo de precisión Tras unos pocos kilómetros, el pequeño convoy se acerca a la primera rotonda. Christian reduce la velocidad a 5 km/h. Cuando toma la curva, puede ver la totalidad del trailer de 36 metros en el espejo retrovisor. Christian coordina la maniobra con precisión con el vehículo de seguridad. “Va bien”, dice su compañero. Christian tiene que utilizar todo el ancho de la carretera y el vehículo se inclina ligeramente cuando la rueda derecha golpea la parte exterior de la rotonda. A 30 centímetros a la derecha del lugar donde la rueda de Christian golpeó, hay huellas profundas de otros camiones. “Son de los que se saltaron el bordillo”, dice. Han pasado 13 horas. El pequeño convoy avanza por un trecho de autopista batida por la lluvia que parece no tener fin, al norte de Alemania. La lluvia cae sin interrupción, hora tras hora. Son las tres de la mañana cuando Christian sale hacia un área de descanso. Pero no hay suficiente sitio para un vehículo de estas dimensiones y un policía le hace señales de que continúe. Pero el espacio es estrecho. Christian retrocede lentamente con su vehículo hasta pasar los “chupa-chups” que marcan el límite del arcén a la izquierda, mientras vigila de cerca el vehículo pesado aparcado a la derecha. 10 metros. 20 metros. 30 metros. Finalmente, la parte trasera ha pasado todos los obstáculos y puede continuar el viaje hasta la próxima área de descanso. Atrapado en la nieve Ahora ya es martes de madrugada. El cielo comienza a iluminarse poco a poco y los primeros copos de nieve golpean el parabrisas. La normativa establece la prohibición de transportar mercancías pesadas cuando está nevando. “Pero no podemos aparcar en el carril de emergencias de la autopista”, explica Christian, que se echa a un lado en la primera área de descanso que se encuentra, que también está bastante2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=10“Hemos organizado tener escolta policial para el último tramo del trayecto. Según lo estipulado por la legislación alemana, no se pueden utilizar las carreteras principales sin escolta policial”, explica Christian. Un poco después, llega un coche de la policía alemana. Unas cortas vacaciones de Semana Santa 16 horas. Es lo que, según establecen las normativas, Christian debe permanecer en el área de descanso antes de poder continuar la ruta. Además, acaban de decirle que no podrá entrar a descargar en su destino en Leipzig hasta el miércoles por la tarde, para lo cual falta un día completo. Esto significa que debe posponer un día más sus vacaciones de Semana Santa y, por tanto, el reencuentro con su familia. “Siempre es desagradable que te ocurra algo así, pero en este sector uno aprende a vivir con la incertidumbre”, apunta Christian Hansen, al tiempo que se dirige a un área de descanso cercana a Magdeburgo, la última parada antes de llegar al lugar de destino en Leipzig. Escolta policial Son las 11 en punto de la noche del miércoles. Un conductor polaco ha ayudado a Christian a arrancar el vehículo, que no podía arrancar porque se había quedado sin batería. Afortunadamente, Christian ha podido usar sus cables pasacorriente para pasar algo de corriente desde el camión polaco. Le da las gracias por su ayuda y reemprende camino hacia Leipzig. Una hora después, Christian se aparta de la autopista. “Hemos organizado tener escolta policial para el último tramo del trayecto. Según lo estipulado por la legislación alemana, no se pueden utilizar las carreteras principales sin escolta policial”, explica Christian. Un poco después, llega un coche de la policía alemana. Final del trayecto: parque eólico de Gerbstedt La carretera se interna en un paisaje iluminado con filas y filas de aerogeneradores. El parque eólico está bañado por la luz roja de las luces montadas en la parte superior de cada aerogenerador para que puedan ser vistos desde lejos por los aviones. Christian tiene que parar cada vez que entra en un distrito policial distinto. “La policía sólo puede acompañarnos dentro de los límites de su propio distrito. Por esto, tenemos que esperar una nueva escolta cada vez que entramos en una zona distinta”, apunta. Finalmente, a la una y media de la mañana, tras pasar por seis distritos, Christian gira hacia una carretera secundaria que lleva al recinto de Gerbstedt. Frente a él, ve a los otros vehículos que transportan las palas del aerogenerador. Siguiente parada: las vacaciones de Semana Santa Al día siguiente, Christian es el último en descargar en el sitio. Mientras las palas de los otros vehículos son levantadas con la grúa, a él se le indica que se ponga detrás para preparar la góndola. 10 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=11Por fin le dan luz verde para irse, a las tres en punto de la tarde del jueves. Desde aquí toma el camino directo hasta Dinamarca, hacia su casa. Ahora no hay problemas, porque ya ha hecho la entrega de su carga. “El viaje ha durado más de lo esperado, y resulta frustrante tener que esperar para descargar. Pero ahora estoy camino a casa para pasar la Semana Santa en familia”, concluye Christian. VestasInside 112008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=12Mejora con el esfuerzo de todos Los trabajadores de la planta de palas de Nakskov, Dinamarca, han sido los primeros en familiarizarse con los principios diseñados para mejorar el flujo y la producción de las fábricas de Vestas, un desarrollo que requiere de la experiencia y los conocimientos de todos los empleados. 12 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=13“He de admitir que inicialmente pensé que esta iniciativa tenía como objetivo hacernos trabajar más duro y rápido en la planta. Y seguro que no soy el único. Pero ahora sé que no se trataba de eso en absoluto. En realidad, el nuevo sistema está diseñado para ayudarnos a facilitarnos el trabajo a nosotros Must Win Battles mismos y a eliminar todos los residuos que se acumulan en los procesos”. Así se expresa Brian Sølberg, representante de los trabajadores de la planta de palas de Nakskov, al hacer referencia a su primer contacto con un proceso que va a extenderse a todas las plantas de Vestas durante los próximos meses. El proceso se está llevando a cabo bajo el eslogan “Excelencia de la Producción”, Batalla a Ganar 4: Excelencia de la Producción Excelencia de la Producción se aplica en todas las plantas de Vestas, es decir, en todas las PBU de todos los países. La experiencia obtenida con Lean, Six Sigma y TPM en diversas partes de la organización de Vestas se utilizará como telón de fondo para la nueva iniciativa compartida. El objetivo consiste en mejorar el flujo de los departamentos de producción, reduciendo así los tiempos totales (o tiempos de espera), mejorando la capacidad de las fábricas y reduciendo los inventarios. Es la primera vez que Vestas procede a la introducción sistemática de una nueva cultura de trabajo a nivel de toda la organización. i ndo ins defacts VestasInside 132008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=14en referencia a una iniciativa global diseñada con el objeto de optimizar la producción de Vestas en todas sus PBU y asegurar el mejor uso posible de los recursos por parte de las fábricas. En marzo, Brian Sølberg y algunos de sus compañeros de la planta de Nakskov participaron en el primero de una larga serie de talleres que se celebrarán próximamente en todas las PBU. En los mismos, se presentan a los participantes los principios que deben seguirse para alcanzar las mejoras y eliminar los problemas de raíz. “Discutimos abiertamente porqué es necesario que cambiemos la manera en la que hacemos las cosas, que es sencillamente porque los requisitos a los que debe hacer frente Vestas también están cambiando. También hablamos sobre las ventajas que el nuevo sistema proporcionará a los trabajadores en el futuro”, explica Nina Skovby Lundkvist, Directora del Centro de Competencias Lean y TPM. “El nuevo sistema debería conseguir que sea más divertido ir a trabajar, ya que su objetivo consiste en mejorar el flujo día a día y, naturalmente, siempre es agradable formar parte del equipo ganador”, afirma. Excelencia de la Producción se ha desarrollado sobre la experiencia que ya se ha reunido en Vestas con sistemas tales como Lean y TPM. “Muchos creen que se les presionará continuamente para que trabajen más rápido con el fin de aumentar las cifras de producción. Sin embargo, sólo se trata de trabajar de manera más inteligente, no de trabajar más duro”, explica Jan Nielsen, Director Lean, Mejora Continua, quien enfatiza la importancia de que las propuestas de mejoras procedan de los mismos trabajadores, ya que son ellos en último término quienes cuentan con la experiencia práctica con los procesos de trabajo. Los trabajadores de la planta de Nakskov que participaron en el taller están deseando dar el próximo paso. “Fue muy positivo. Estoy deseando llegar y poner más orden en el departamento de producción, ya que así será más sencillo encontrar todo lo necesario para el trabajo”, indica Lars Holm, un operador de la planta. Lars se mostró satisfecho al comprobar que el taller contó con la asistencia de los empleados de producción, trabajadores asalariados y directores de la planta, ya que, en su opinión, esta combinación es muy importante. “El respaldo por parte de la dirección, es decir, de las personas realmente encargadas de implementar los cambios en la práctica, es un aspecto crucial para el éxito de este proceso. Si, como trabajador, sientes que al ofrecer sugerencias lo único que estás haciendo es darte de cabezazos contra un muro, el proceso entero llegará a un punto muerto”, afirma. Dagmir Cerimagic, un compañero de Lars, también comparte su opinión. “Mantuvimos discusiones muy positivas con los directores y ya hemos implementado las primeras mejoras. Si continuamos por este camino, estoy convencido de que podemos conseguir unos excelentes resultados”, añade. Y estos resultados comenzarán a observarse cuando se acelere el ritmo de las mejoras. “Necesitamos una mayor estandarización de los procesos de producción de Vestas para poder comenzar a explotar el hecho de que somos una organiza- ción gigante y compartir las mejoras prácticas entre nuestras diversas plantas”, explica Jan Nielsen, del departamento de Mejora Continua. El paso siguiente para los trabajadores de la planta de Nakskov consiste en compartir sus nuevos conocimientos con sus compañeros del departamento de producción. “Estamos seguros de que encontraremos ciertas resistencias por parte de algunos de nuestros compañeros, lo cual es totalmente natural cuando se producen cambios. Pero en ese caso, nuestra tarea consistirá en explicar que este cambio es para mejorar”, explica Brian Sølberg, quien se muestra convencido de que la iniciativa generará otros efectos positivos aparte del incremento de la eficacia de la producción: “Creo que tendrá un efecto muy positivo sobre la satisfacción laboral. Tan sólo es el resultado natural que puede esperarse cuando se escucha a las perso2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=15H2 H2 2 El hidrógeno llega a Nacelles En Ringkøbing, Dinamarca, Vestas Nacelles va a recibir en breve su primera carretilla elevadora alimentada mediante una célula de combustible. La carretilla elevadora, junto con una estación de llenado de hidrógeno, constituirán el primer resultado tangible de un proyecto denominado “Hydrogen Link Vestjylland”, en el que participa Vestas junto con la empresa H2Logic y varias empresas internacionales. Además de esta estación de llenado, Vestas abrirá otras cuatro en Dinamarca, que se utilizarán para alimentar otra serie de vehículos alimentados con hidrógeno. De este modo, el proyecto se convierte en el mayor proyecto de este tipo en Dinamarca. Vestas también desempeña otro papel clave; el hidrógeno utilizado para propulsar los vehículos se producirá a partir de energía sostenible, la electricidad generada por aerogeneradores. Vestas en Windsor El 5 de marzo de 2008, Bill Ritter, Gobernador de Colorado, y James. P. Cain, Embajador de los Estados Unidos en Dinamarca, estaban entre los asistentes a la inauguración oficial de la nueva planta de Vestas Blades en Windsor, Colorado. Esta fábrica representa la primera instalación de producción de Vestas en suelo americano. “El uso de tecnología danesa para ayudar a los Estados Unidos a cumplir sus requisitos de energía limpia es el mejor ejemplo que puedo imaginar de las asociaciones necesarias para abordar tanto las cuestiones relativas a la fiabilidad del suministro como los desafíos medioambientales de nuestro tiempo”, afirmó el Embajador James P. Cain durante la ceremonia de inauguración. En esta ceremonia también se procedió a la presentación de la primera pala fabricada en la planta. H2 H H2 H H 2 2 2H 2 H2 H2 H 2 H2 H2 H 2 VestasInside 152008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=16Misión MALMÖ Reforzar el proceso de reclutamiento y el mejor acceso a un gran aeropuerto internacional fueron tan sólo dos de los argumentos esgrimidos cuando en 2007 se tomó la decisión de trasladar la sede central de Vestas Northern Europe desde Videbæk, en Dinamarca, a Malmö, en Suecia. A muchos de los empleados se les ofreció la oportunidad de trasladarse a otros departamentos cerca de su “antiguo” lugar de trabajo, algunos se encuadraron dentro de planes de reducción de plantilla y a otros se les propuso el traslado a Malmö. A comienzos de 2008, los trabajadores que tuvieron que trasladarse desde las ciudades danesas de Videbæk y Falkenberg a Suecia ya habían ocupado sus nuevas instalaciones en Malmö. Hasta que finalicen las obras del nuevo edificio de la sede central a comienzos de 2009, trabajarán desde instalaciones en régimen de alquiler. 16 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=17VestasInside 172008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=18Cuando el suelo se abrió bajo mis pies Fue una gran conmoción cuando, el verano pasado, la dirección de Vestas Northern Europe anunció su decisión de trasladar la sede central de la unidad desde Videbæk, Dinamarca, a Malmö, Suecia. Fue un mensaje difícil de asimilar y pronto surgieron frustraciones y especulaciones con respecto al futuro. Lasse Højgaard-Mouritsen y su esposa se vieron obligados a tomar una decisión. “Cuando escuché las noticias por primera vez, sentí que el suelo se abría bajo mis pies”. Así se expresa Lasse Højgaard-Mouritsen, Líder de Equipo de Control de Mantenimiento. Estamos a 26 de junio de 2007. La dirección de Vestas Northern Europe ha convocado a todos los empleados para una conferencia durante la que se les informa que, en vista de algunos problemas importantes con los ingresos, el mantenimiento de la cuota de mercado y la satisfacción de los clientes, es necesario proceder a una reestructuración de la organización así como al traslado de la sede central desde Videbæk, a oeste de Jutlandia, a la parte sueca de la Región de Øresund. Se trata de una decisión cuyas consecuencias no se limitarán a traslados, sino que también implica recortes de plantilla que afectarán a aproximadamente el 20% de los trabajadores. “El grado de frustración entre los empleados era muy elevado al desconocer cuál iba a ser la situación en su caso específico”, afirma Lasse al recordar ese duro día. “Yo me sentí especialmente afectado, ya que en esos momentos acababa de incorporarme a Vestas. No podía quitarme de la cabeza el dicho último en entrar, primero en salir”. 18 VestasInside Y continua explicando que, como resultado de esa incertidumbre, el verano de 2007 fue un período difícil. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que apareciera la luz al final de ese túnel: a finales de verano, se le ofreció un destino de dos años en el extranjero, en Malmö. “Me alegré mucho de que se me diera esta oportunidad, pero no estaba seguro de si era una buena idea que mi familia y yo levantáramos campamento”. Dificultades para su mujer El círculo de amigos y familiares era una de las razones de la indecisión de esta familia, ya que Lasse y su mujer acababan de tener un hijo en enero y sin su ayuda podría resultar difícil encontrar alguien que se ocupara del niño. “Es más fácil para mí, ya que en mi caso el trabajo me permitirá crear un círculo de amigos y una jornada laboral desde un primer momento”, explica Lasse. “Sin embargo, las cosas son muy diferentes para mi mujer, que tendrá que pasar mucho tiempo sola con nuestro hijo”. El punto de inflexión A pesar de todas las incertidumbres, la familia decidió dar el salto y en marzo efectuaron el traslado. “Pensamos que el momento era el adecuado, ya que mi mujer tenía que dejar su trabajo de todas maneras. Al mismo tiempo, a los dos nos pareció que era una gran oportunidad de vivir en otro país y conocer una cultura diferente. Además, nos permitiría pasar más tiempo juntos en familia de una manera totalmente diferente”, indica Lasse. El trabajo en Suecia también era muy atractivo y Lasse no oculta su impaciencia por comenzar a trabajar en la nueva oficina. “Me siento realmente atraído por la idea de crear algo nuevo desde el comienzo. Mis nuevos compañeros proceden de Suecia, Dinamarca, Polonia y el Reino Unido, así que el ambiente de trabajo es totalmente internacional. El compromiso y la diversión son las actitudes más destacadas. En la oficina se puede sentir esa energía positiva”, explica Lasse, y añade: “En mi opinión, este hecho confirma que hemos tomado la decisión correcta”. ¿Y si comienza a echar de menos su antigua casa…? “Malmö sólo está a 300 km de nuestro antiguo hogar, así que podemos llegar allí en tan sólo tres horas y media”, afirma Lasse con una sonrisa.2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=19Una nueva vida laboral Bengt Nilsson, Director de Ventas, ha trabajado para Vestas en Falkenberg desde 2006. Pero el departamento de Falkenberg ha cerrado, así que ahora trabaja en Malmö. Cuando se trasladó, Bengt tuvo que despedirse de muchos compañeros cercanos. “Muchos de mis compañeros que no tuvieron la oportunidad de trasladarse a Malmö han renunciado a sus puestos, ya que no podían mantener su vida familiar teniendo que efectuar desplazamientos diarios de dos y tres horas al trabajo”, explica. A Bengt le resultó difícil tener que despedirse de tantos buenos compañeros. “Muchos de ellos eran además buenos amigos a los que también veía fuera del trabajo”, afirma Bengt. Bengt vive en Halmstad con su familia y se desplaza a trabajar en Malmö casi a diario. Tarda aproximadamente dos horas, mientras que antes tan sólo necesitaba media hora para llegar a Falkenberg. “Obviamente, como resultado del traslado todos hemos tenido que ser más flexibles en casa. En estos momentos paso mucho tiempo en Malmö debido a que todavía estamos en la fase de puesta en marcha”, afirma. A pesar del largo desplazamiento hasta el trabajo y de la atmósfera de incertidumbre reinante entre sus compañeros, Bengt Nilsson contempla el futuro con optimismo. “Estoy contento con el hecho de que se decidiera ubicar la nueva sede central en Suecia. Es una pena haber perdido a algunos nuevos compañeros, pero la vida sigue”, explica. VestasInside 192008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=20Una difícil despedida Helena Vestergaard se muestra emocionada al recordar el momento en que la sede central del departamento se trasladó a Malmö. Ella misma había desempañado un puesto en Videbæk trabajando para Soporte de Sistemas, pero ha tenido que despedirse de muchos de sus antiguos compañeros. “Contábamos con un excelente departamento, muy dinámico, en el que trabajaban un gran número de trabajadores experimentados que ahora han abandonado la empresa”, explica. “Uno de mis compañeros, altamente capacitado y con mucha experiencia, encontró trabajo en una empresa de la competencia. Creo que se trata de una gran pérdida, ya que era una de esas personas con las que conectas enseguida. Mentalmente es difícil tener que decir adiós a tantos compañeros, uno detrás de otro”, afirma. “Por esta razón no hemos dejado de recurrir en ningún momento al sentido del humor para intentar distanciarnos de la situación. Pero no deja de ser una pena perder a tantos compañeros de trabajo y amigos personales”, explica Helena. Los antiguos compañeros que han dejado el departamento se han reemplazado con caras nuevas y en ocasiones resulta duro encontrar la energía adicional necesaria para manejar este proceso. “Sin embargo, creo que es necesario que los nuevos empleados se sientan bien recibidos y necesitan nuestro apoyo para poder trabajar en condiciones. Así que no ganamos nada si nos limitamos a mostramos tristes y desanimados”. A pesar de todos los cambios, Helena Vestergaard no tiene ninguna duda de todo lo que significa Vestas para ella. “Estoy muy contenta por poder trabajar en Vestas. Así que hay que encarar el futuro con optimismo y alejar los pensamientos negativos, tanto en lo relativo a lo sucedido como a lo que nos depara el futuro. 20 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=21Gana un viaje de fin de semana para dos personas VestasQuiz Seila Cabero Lobo, de la fábrica de Vestas Nacelles de León, España, es la afortunada ganadora del concurso del último ejemplar de VestasInside. Seila, Asistente Operativa de Producción, contestó correctamente, igual que muchos otros, que Vestas espera cubrir más de 2.500 nuevos puestos de trabajo a lo largo de 2008. Esto significa que, para finales de 2008, Vestas contará con una plantilla de aproximadamente 18.000 personas. Seila ha ganado dos entradas para el concierto que elija. En este ejemplar tienes la oportunidad de ganar un viaje de fin de semana para dos personas si contestas correctamente a la siguiente pregunta: La última encuesta de Diálogo para el Desarrollo de Vestas reveló un decepcionante índice de fidelidad de los clientes de 46. ¿Cuál es el objetivo fijado para la siguiente encuesta? a) 47 b) 49 c) 60 Envía tu respuesta a vestasinside@vestas.com antes del 8 de junio. El nombre del ganador/a se publicará en el próximo ejemplar de VestasInside. VestasInside 212008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=22La alternativa Si te cruzas con un vehículo pequeño y silencioso por las calles de Portland, es muy probable que quien esté sentado al volante sea Chris Rogers, de Vestas Americas. Chris, uno de los directores de Service Business Development, está haciendo todo lo que está a su alcance para reducir su impacto personal sobre el medioambiente. Y esto incluye la compra de electricidad generada mediante energía eólica, así como el uso racional de la misma. 22 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=23eólica “Son las pequeñas acciones las que finalmente marcan la diferencia. Procuro apagar todos los aparatos eléctricos que no consuman energía en el modo de espera. También intento limitar mis desplazamientos, si bien esto puede resultar difícil cuando se trabaja en el departamento de ventas”, explica. Así que cuando Chris, por ejemplo, buscaba un modo de transporte para ir y venir del trabajo, tenía muy claro que iba a comprar un coche eléctrico. Finalmente eligió un modelo fabricado por Zenn. Chris explica que este vehículo es perfecto para viajes cortos como los desplazamientos a y desde el trabajo. “Las baterías se cargan totalmente en unas cuatro horas, con una autonomía de desplazamiento de aproximadamente 60 km. Y las mejoras en estos coches se producen continuamente. Pronto será posible efectuar desplazamientos de hasta 160 km con tan sólo 30 minutos de tiempo de carga. Y, además, el ‘combustible’ que utilizan es mucho más barato que la gasolina”, afirma Chris sin poder ocultar su satisfacción. Portland es una ciudad “verde”, un lugar en el que la iniciativa de Chris no ha pasado desapercibida. Son muchas las personas que se interesan por el vehículo y Chris se muestra encantado de describir sus excelentes características. “Estoy intentando dar un buen ejemplo y animar a otros a interesarse por las ventajas de los coches eléctricos que han experimentado un notable desarrollo en muy poco tiempo. Muchos los comparan con los endebles buggies de golf, pero no tienen nada que ver. Los vehículos eléctricos deben superar las mismas pruebas que los vehículos normales, así que son muy seguros”, añade. Como resultado de la iniciativa de Chris, la dirección de Vestas Americas ha decidido ofrecer cuatro plazas de aparcamiento para vehículos eléctricos, equipadas con tomas eléctricas estándar para su carga. Sin embargo, Chris opina que hay otras personas más merecedoras de atención y elogio. “Muchos de mis compañeros de la oficina van y vienen al trabajo en bicicleta. Yo lo hago en verano, pero tengo compañeros que utilizan la bicicleta todo el año, a pesar de que algunos viven bastante lejos. Son ellos quienes realmente conseguirán cambiar las cosas”, afirma Chris para concluir. ins defacts Portland – la ciudad verde En febrero de 2008, la revista Popular Science concedió a Portland el título de “La ciudad más verde de los Estados Unidos”. Este reconocimiento se basó en el hecho de que un cuarto de sus trabajadores utilizan la bicicleta, el transporte público, o comparten sus vehículos para ir y volver del trabajo. Sin olvidar que la energía sostenible proporciona la mitad de la energía consumida en la ciudad. La población de Portland es de aproximadamente 500.000 habitantes. Y 500 de ellos trabajan en Vestas. i VestasInside 232008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=24Un plan para lograr la excelencia en el mantenimiento La mejora de la comunicación y la planificación, junto con un equipo directivo preparado para liderar el cambio de los procesos, son algunas de las medidas aplicadas para mejorar los resultados de Vestas en el área de mantenimiento. La unidad de mantenimiento de Vestas debe optimizar sus procesos, y una de las herramientas para hacerlo es la llamada “Service Excellence”. Esta es una de las “Batallas a ganar” de Vestas y un área donde la planificación es un concepto clave. Planificar es, por ejemplo, reducir el número de visitas de mantenimiento a aerogeneradores individuales, explica John Nielsen, Vicepresidente y responsable de dicha batalla. Must Win Battles los empleados en los departamentos de mantenimiento. “Con las herramientas de planificación adecuadas, podemos asegurarnos de agrupar las tareas que se deben realizar sobre cada aerogenerador en concreto. También nos aseguramos de que el equipo enviado a dicho aerogenerador cuenta con la capacidad adecuada, las piezas y herramientas necesarias, y la documentación que se precisa para efectuar las tareas a las que se enfrenta”, explica. John Nielsen hace hincapié en que a medida que el sistema informático SAP se amplía al resto de unidades estratégicas de negocio de Vestas con el proyecto Mayflower, surgen nuevas oportunidades de coordinación entre los departamentos. Este es otro ejemplo de cómo las distintas Batallas a ganar están interrelacionadas. Como en el caso de otras Batallas a ganar, Service Excellence va a plantear mayores exigencias a cada empleado. “Evidentemente, esto no quiere decir que hasta ahora nuestros empleados hayan estado haciendo algo mal”. Pero las exigencias cambian, y Vestas debe cambiar en consonancia con las mismas”, recalca John Nielsen. Thomas Osbar, Vicepresidente Senior de la unidad de Mantenimiento, Vestas Northern Europe, repite el mismo mensaje sobre el cambio. En su departamento, como en la mayoría de las otras unidades de negocio, los clientes dejan ver claramente en las encuestas sobre fidelidad recientes, que Vestas no lo está haciendo bien en lo relacionado al mantenimiento. “Tenemos que cambiar nuestra perspectiva y tener siempre en mente quien paga nuestras facturas, que no es otro que el cliente”, señala Thomas Osbar. Y añade que el primer paso hacia el cambio ya se ha dado en Vestas Northern Europe. Por ejemplo, los distintos equipos se han vinculado a los aerogeneradores según áreas geográficas específicas. “Ahora estamos trabajando de acuerdo a la ubicación. De este modo, podemos generar un sentido de la responsabilidad más directo para cada aerogenerador en concreto”, dice Thomas Osbar. Al mismo tiempo, se han establecido nuevas funciones de modo que los “Obviamente, para los clientes es una ventaja que los aerogeneradores se paren lo menos posible al año, puesto que cada interrupción del servicio implica una pérdida de generación de energía. Al mismo tiempo, ello permite a Vestas hacer un uso más adecuado de los recursos de la empresa”, afirma. Mientras otra batalla que debemos ganar (la llamada “Optimización de las visitas a aerogeneradores para una mayor fiabilidad”) se centra principalmente en las mejoras tecnológicas, el objetivo de la batalla Service Excellence es también ampliar el uso de las nuevas herramientas que garantizan un empleo más eficiente del tiempo de 24 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=25ins defacts Batalla a Ganar Nº 8 – Service Excellence Esta batalla se ha diseñado con el fin de mejorar las operaciones de mantenimiento de Vestas en cuatro áreas principales: Ofertas de Mantenimiento, para normalizar los contratos de mantenimiento de Vestas, así como las herramientas de cálculo asociadas, documentos contractuales y material de marketing; Piezas de Recambio de Vestas, que implica el desarrollo de una cadena de suministro única, global e integrada con las instalaciones de reparación para apoyar los acuerdos de mantenimiento suscritos; Modelo de Gestión de Emplazamientos de Vestas, que contempla el despliegue de un modelo de planificación que permitirá efectuar tareas de mantenimiento a precios competitivos, con el resultado de una mayor eficiencia de los aerogeneradores; y, por último, Gestión del Rendimiento de Vestas, cuyo objetivo consiste en asegurar la transparencia y, por lo tanto, las condiciones para una toma de decisiones rápida y correcta. distintos grupos de instaladores estén coordinados por un planificador. “Esto significa que se reducen las distancias entre la oficina y el trabajo de campo”, explica Thomas Osbar, quien, sin embargo, es consciente de que los cambios no llevan al éxito de la noche a la mañana. “Hemos implementado algunos cambios con los que no todos los empleados están satisfechos, pero que a largo plazo generarán mejores condiciones”, afirma. “Service Excellence debe contribuir a establecer el marco de trabajo externo que nos convierta a largo plazo en una organización con un servicio de mantenimiento que funcione sin problemas. Y, afortunadamente, donde durante cierto tiempo lo normal era encontrar un ceño fruncido, ahora volveremos a encontrar sonrisas, porque la gente podrá comprobar cuáles son nuestros objetivos”, añade. En Vestas Central Europe, Hendrik van Ritter, Vicepresidente, no duda en admitir que es necesario cambiar para mejorar y que, en este contexto, Service Excellence juega un papel esencial. “Debemos mejorar la planificación. Tenemos que cambiar, y no porque sí. Cambiar nuestro modo de trabajar es, sencillamente, vital desde el punto de vista empresarial”, explica. Y prosigue señalando que no existen los atajos para lograr buenos resultados. Por ello, los directivos de todos los niveles juegan un papel básico en los cambios que hay que aplicar. “Si se quiere que cambien las cosas, hay que dirigir el proceso de cambio, hay que mostrar capacidad de liderazgo”, dice. “No estamos haciendo las cosas bien en cuanto a defender a nuestros clientes. Y por ello nos abandonan, porque sienten que no están siendo tratados como clientes que pagan. Por esta razón, en mi opinión, todos los directivos deben mejorar y familiarizarse con el trabajo al que se enfrentan a diario sus empleados, y tener así una idea clara de los problemas que se les plantean”, apunta. “La mejora es un desafío global para Vestas, y nuestras Batallas a ganar deben contribuir a garantizar que sacamos el máximo partido de la experiencia de los demás, incluso entre unidades de negocio distintas”, dice. Hendrik van Ritter está satisfecho con que Service Excellence esté fijando una base importante para la necesaria mejora. Ahora, el desafío es comenzar a utilizar estas herramientas en todas las partes de la organización. “Dicho en pocas palabras: debemos planificar todo lo que sea susceptible de planificarse y, a continuación, ajustarse a los planes”, concluye. ins defacts Batalla a Ganar Nº 9 – Optimización de las visitas a los aerogeneradores para una mayor fiabilidad El propósito de esta iniciativa consiste en aumentar el número de días entre las inspecciones de los aerogeneradores, también conocidos como MTBI. Esta iniciativa se basa en el análisis de los datos de un gran número de aerogeneradores que Vestas monitoriza en todo el mundo. Estos análisis de datos se utilizarán posteriormente para planificar las visitas a los aerogeneradores individuales. i i VestasInside 252008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=26Diez años de experiencia en Vestas – con sólo 25 años 26 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=27Trine Hauritz Madsen sigue siendo una de los empleadas más jóvenes de Vestas – pero pocos pueden competir con su veteranía. Cuando era una estudiante de 13 años, Trine Hauritz Madsen, como todos sus compañeros de clase, buscaba un trabajo de tiempo parcial. Y había un lugar que resultaba difícil pasar por alto, ya que Trine creció en Lem, Dinamarca, la ciudad en la que nació Vestas. “Lem era una ciudad pequeña y Vestas una gran empresa, así que todo el mundo la conocía. De hecho, mis padres han trabajado en Vestas”, explica. Hoy en día, 12 años después, Trine sigue en nómina, pero ahora como aprendiz en Tesorería del Grupo, en Randers, Dinamarca, donde trabaja cerca de las salas en las que se toman las grandes decisiones de Vestas. Pero inicialmente comenzó a trabajar en la fábrica de maquinaria, para pasar luego a la planta de controladores, donde llevó a cabo diversas tareas prácticas tales como fotocopiado y archivo. Impulsada por la energía del departamento Cuando Trine cumplió los 18, ya no pudo continuar con el trabajo que había desempeñado hasta entonces como estudiante. Pero pronto volvió a la empresa, esta vez como mensajera en el departamento de finanzas de la sede central de la empresa, que por aquel entonces estaba en Ringkøbing. Allí tuvo ocasión de vivir la atmósfera de la empresa y decidió que éste era el lugar en el que quería trabajar. “Me animaba la energía reinante en el departamento. No podría trabajar en un lugar en el que no fuera posible compatibilizar la seriedad del trabajo con la diversión con los compañeros, así que Vestas era el lugar perfecto para mí. Cuando posteriormente me ofrecieron un puesto de aprendizaje como asistente de cuentas, acepté inmediatamente”, recuerda. Es una decisión que nunca ha lamentado, pero durante sus diez años en Vestas también ha vivido períodos en los que las cosas no fueron tan fáciles. “Mis amigos y familiares dicen que nunca dejaré Vestas. Pero me quedan muchos años de trabajo por delante, así que, ¿quién sabe? Dicho esto, mientras mi trabajo siga siendo tan interesante como hasta ahora y pueda seguir desarrollándome profesional y personalmente, es muy probable que siga en Vestas dentro de diez años. Tengo muy enraizado el concepto de que la empresa tiene que ser la mejor del mundo, es decir, seguir ocupando la posición Nº 1”. “Mientras mi trabajo siga siendo tan interesante como ahora y pueda seguir desarrollándome profesional y personalmente, es muy probable que siga en Vestas dentro de diez años”. “A los tres meses justos de mi incorporación, se publicó una lista en el departamento en la que se indicaba el número de personas que iban a ser despedidas. Esto sucedió en 2002. Recuerdo que pensé que tendría que buscar otro trabajo, y encima acababa de irme de casa para vivir por mi cuenta”, explica Trine. Sin embargo, superó los malos tiempos en Vestas y ahora forma parte de una empresa muy diferente de aquella a la que se incorporó hace ya tantos años. De local a internacional “En aquellos tiempos, todos nos conocíamos entre nosotros. Trabajábamos en unas pequeñas instalaciones en Lem y casi todos vivíamos en el área. Actualmente trabajo con personas de muchas nacionalidades diferentes, así que se trata de una empresa muy diferente”, explica Trine, quien, además de su trabajo de jornada completa, está titulándose en la escuela nocturna. ins defacts Archivo de información: Tesorería del Grupo Tesorería del Grupo es el banco interno de Vestas sobre el que recae la responsabilidad de la financiación de la totalidad del grupo, incluyendo su capital circulante. Trine y sus compañeros también se encargan de que Vestas resulte lo menos afectada posible por las fluctuaciones de los tipos de cambios de divisas, tipos de interés e incremento de precios de las materias primas. El departamento también es responsable de analizar la calificación crediticia de las instituciones financieras y los clientes de Vestas. i VestasInside 272008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=28Adiós a los viejos hábitos Departamento a departamento, los empleados de Vestas de todo el mundo están experimentando el gran movimiento que supone la implementación del sistema informático SAP. Recientemente fue Vestas Americas la que tuvo que despedirse de sus viejos hábitos, pero las frustraciones iniciales pronto se vieron reemplazadas por las recompensas. 28 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=29http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=29“Fue todo un cambio; de repente, todos volvíamos a ser aprendices”, explica Betty Hermsmeyer, Directora de Planta de las fábricas de Vestas Americas de Ventura y Joice en Iowa. Junto con sus compañeros, recientemente ha tenido ocasión de experimentar de primera mano los grandes cambios que el sistema informático SAP está introduciendo a medida que se va llevando a cabo su implantación en todas las SBU. Must Win Battles implementación del programa online. Sin embargo, un par de problemas técnicos empañaron la impresión causada entre algunos trabajadores. “Durante la primera semana tuvimos muchos problemas de acceso al sistema. Así que mientras algunos compañeros recibieron el programa con los brazos abiertos, otros se mostraron decepcionados desde un primer momento debido a las dificultades técnicas”, recuerda Betty Hermsmeyer. Por otra parte, también se mostró impresionada por el gran apoyo disponible para asegurar que este período de transición se desarrollara de la mejor manera posible. “Se establecieron líneas de asistencia telefónica permanente de modo que los empleados pudieran recurrir a ellas 24/7 en caso, por ejemplo, de problemas con el acceso al sistema. Hubo un gran número de dificultades a las que hacer frente, así que estas líneas de asistencia fueron absolutamente esenciales durante el período inicial”, subraya Betty Hermsmeyer. Betty opina que la oportunidad de hablar con los compañeros acerca de los problemas también fue un factor crucial para el éxito de los trabajos de integración del nuevo sistema. “Nos aseguramos de organizar reuniones de grupo muy frecuentes durante la fase de puesta en marcha. En estas reuniones, los empleados tuvieron la oportunidad tanto de expresar sus frustraciones como de buscar soluciones”, explica. Tras un primer período en el que las dudas y las frustraciones comenzaron a afectar a los trabajadores, en estos momentos el sistema ya ha comenzado a demostrar su utilidad. “Ahora existe un grado de cohesión mucho mayor entre los procesos indivi- duales. Por ejemplo, si modificamos los datos en un lugar, se efectúan automáticamente los cambios correspondientes en otros contextos, lo que facilita enormemente las cosas en comparación con el sistema anterior”, afirma Betty. Y resalta como ejemplo el proceso de pedido de piezas para un aerogenerador. “Anteriormente había que preparar toda una serie de documentos relativos al pedido, el transporte, etc. A continuación, estos documentos debían enviarse a los diferentes departamentos, que los procesarían y los devolverían. Con el nuevo sistema podemos saltarnos todos los pasos intermedios”, explica. Tanto Betty como sus compañeros ya han comenzado a apreciar los efectos. “Ahorramos mucho tiempo. Se trata de un paso enorme. Un paso que, naturalmente, es necesario si queremos ser Nº 1”. Betty Hermsmeyer afirma que quienes piensan que Mayflower “tan sólo” consiste en el cambio a un nuevo sistema informático deben reconsiderar su postura, ya que también significa romper con los viejos hábitos. Y si bien la mayoría de los compañeros de su departamento coincidían en que las soluciones anteriores, bases de datos y hojas de cálculo ad hoc y una base de datos de clientes independiente, no eran ni mucho menos perfectas, no por ello deja de ser difícil apartarse de ellas. “Es importante no subestimar el hecho de que se trata de un largo proceso para todos los trabajadores. Después de todo, hemos tenido que aprender a manejarnos con algunas soluciones muy flexibles y estábamos totalmente familiarizados con los antiguos sistemas. Así que me parece totalmente normal que algunos empleados muestren un cierto escepticismo inicial”, explica Betty Hermsmeyer. Una de las primeras iniciativas adoptadas consistió en la toma de contacto con el programa de formación que miles de trabajadores de Vestas deberán seguir en relación con el proyecto Mayflower. En la planta de Betty, por ejemplo, fue necesario ofrecer formación completa partiendo desde cero a 70 empleados. Y por fin 2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=30http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=30Sin excepciones 30 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=31http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=31Nunca hay excusa para no otorgar la máxima prioridad a la seguridad, opina Cosimo Cannella, quien ha experimentado en primera persona los efectos de no hacer las cosas correctamente en el emplazamiento. “Un compañero con el que colaboraba estrechamente, de hecho se sentaba frente a mí en la oficina, resultó gravemente herido mientras trabajaba en un proyecto de construcción. Actualmente ya no puede trabajar como resultado de las lesiones que sufrió. Fue una auténtica conmoción presenciar el accidente y, naturalmente, me ha afectado enormemente comprobar sus efectos tanto sobre mi compañero como sobre su familia”, explica Cosimo. Por esta razón, es muy consciente de su papel en lo relativo a la seguridad en Vestas. Como director de proyectos, Cosimo es responsable Nombre: Cosimo Cannella Edad: 31 Cargo: Director de Proyectos Lugar de trabajo: Vestas Mediterranean, Taranto, Italia. Trabaja en Vestas desde 2004. “Como director, es mi obligación liderar el camino y tomar mis responsabilidades muy en serio, ya que los trabajadores hacen lo que ven hacer a los directores, y no lo que éstos dicen que debe hacerse. Si no se trabaja todos los días para influir sobre las actitudes de las personas con respecto a la seguridad, intentando convertirse en un modelo de comportamiento, es i “Los riesgos forman parte de nuestro mundo. Pero no quiero verme nunca en la situación de tener que informar a la mujer de uno de nuestros empleados de que su marido ha resultado herido debido a que decidimos acelerar el ritmo de un proyecto”, afirma con rotundidad Cosimo Cannella. Su postura en lo relativo a la seguridad es de total firmeza. Cosimo, Director de Proyectos de Vestas Mediterranean y de 31 años de edad, posee esta actitud profundamente enraizada en su persona desde que, en un trabajo anterior, pudo comprobar de primera mano las consecuencias de un accidente laboral. de la ejecución de un proyecto desde el momento de la firma del contrato hasta el de la entrega de los aerogeneradores instalados al cliente. A pesar de no poder estar presente en el emplazamiento todos los días, no quiere dejar de ser un “embajador de la seguridad”. probable que no se obtengan resultados satisfactorios. Esta es la razón por la que considero tan importante proporcionar feedback positivo a mis compañeros, pero también hacer que sean conscientes de lo que puede ocurrir si no se preocupan tanto de su propia seguridad como de la de los demás”, explica. Cosimo nació y se crió en Taranto, en el sur de Italia, pero posteriormente se trasladó al norte del país, donde se graduó como ingeniero eléctrico en 2002. Después de diez años en Turín, se le presentó inesperadamente la oportunidad de volver a su región de origen, ya que Vestas buscaba un nuevo director de proyectos en Taranto. “En ese momento yo no sabía mucho acerca de la energía eólica o de Vestas, y me sorprendió el tamaño tanto del sector como de la empresa”, recuerda. Su incorporación a la empresa le ha supuesto mucho más que un puesto de trabajo; actualmente tiene planes de boda con una de sus compañeras de otro departamento. El tiempo es oro Como director de proyectos, Cosimo conoce perfectamente la gran presión ins defacts VestasInside 312008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=32http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=32La cultura debe indicar el camino a seguir. Cosimo tiene una clara explicación para su actitud de firmeza con respecto a la seguridad. “Estoy totalmente convencido de contar con el máximo respaldo por parte de la dirección y de que la frase ‘la seguridad ante todo’ es mucho más que un eslogan acertado. Saber que cuento con este respaldo facilita mi trabajo en gran medida e intento transmitir el apoyo que recibo”. Cosimo recuerda un incidente específico durante la instalación de un proyecto de aerogeneradores V90-3MW en 2006. a la que pueden estar sometidos los trabajadores a medida que progresan los proyectos. “Naturalmente que nos encontramos con obstáculos y limitaciones. Existen, por ejemplo, limitaciones relativas a los costes y al tiempo cuando se trabaja en un proyecto de este tipo. Pero nunca deben servir de excusa para poner la seguridad en peligro”, afirma. “Durante un proyecto no supone una gran diferencia tener que posponer el trabajo durante un día o dos debido a aspectos de seguridad. Ya llevo cuatro años trabajando en diversos proyectos y nunca he visto que se retrasara un proyecto completo por motivos de seguridad”, resalta. “En cambio, sí que se pierde una gran cantidad de tiempo cuando algún trabajador resulta herido. Para empezar, hay que encontrar a alguien con las mismas capacidades para reemplazar al empleado herido y además es necesario detener los trabajos mientras se evalúa qué es lo que ha pasado, lo cual no es ciertamente cuestión de sólo un día o dos”, explica. “Nos enfrentábamos a algunos problemas durante la instalación de los cables de alta tensión hasta la góndola. Decidí posponer los trabajos hasta que, en colaboración con el departamento de Seguridad, Salud y Medioambiente y con el departamento de instalación, se implementaran tanto un procedimiento de seguridad específico como las herramientas adecuadas, de modo que los trabajadores del emplazamiento pudieran desarrollar su labor con un nivel de seguridad del 100%”, afirma Cosimo. “A pesar de que esta decisión tuvo un fuerte impacto sobre el flujo efectivo del proyecto, nadie en la empresa se mostró contrario a ella”, explica. “También recibo el mismo apoyo por parte de la gran mayoría de nuestros clientes. Reconocen el valor de una buena seguridad y el hecho de que contemos con estrictas normas de seguridad que deben respetarse”. Pero si se dispone tanto del respaldo como de los procedimientos necesarios, ¿por qué siguen produciéndose en Vestas tantos accidentes laborales cada año? “No es realista esperar pasar de repente de 10 accidentes a cero. Se trata de un proceso que requiere un cambio de actitud y sigue habiendo empleados que deciden ‘optar por la vía rápida’, normalmente trabajadores que no tienen mucha experiencia o que trabajan para subcontratistas”. “Por esta razón, se trata de implicar a todos en la seguridad y de demostrar que la seguridad genera valor para Vestas y para los clientes que son, en último término, los usuarios finales del producto que vendemos, sin olvidarnos de elogiar los esfuerzos desarrollados por los trabajadores y explicarles en qué podrían mejorar”, afirma Cosimo para concluir. ins defacts En 2007, la incidencia de accidentes laborales (es decir, el número de accidentes por cada millón de horas de trabajo) fue de 31,6 para el conjunto de Vestas. La incidencia fue de 29,3 en las unidades de producción y de 36,4 en las unidades de ventas y mantenimiento. El objetivo fijado para 2008 consiste en reducir en más de la mitad la incidencia de accidentes personales, hasta situarla en 15. El número de accidentes constituye uno de los baremos utilizados para determinar si en la primavera de 2009 se harán efectivas las bonificaciones contempladas bajo el programa de bonificaciones global de Vestas. 32 VestasInside i2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=33http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=33ins defacts Las unidades que ya hayan implementado el sistema CD pueden acceder a él a través del portal/VSP. Puede encontrarse más información sobre el proyecto en la página de PDD, en la página de intranet de People & Culture y en la página del proyecto PCI. Gestión de ¿Cuáles son las competencias que necesito para desarrollar mi trabajo, tanto ahora como en el futuro? ¿Cómo puedo desarrollarlas y a qué cursos y otras opciones de formación puedo acceder en Vestas? Éstas son algunas de las dudas que tienen los empleados de Vestas y que el nuevo sistema para el registro y desarrollo de competencias de la empresa contribuirá a despejar. El sistema se conoce como “Desarrollo de Competencias” (o simplemente “CD”) y ya está implementado y en funcionamiento en Vestas Blades, Vestas Technology R&D y Vestas Asia Pacific. Antes de finales de año, se implementará en la totalidad de la organización de Vestas. El sistema CD está estrechamente relacionado con las entrevistas contempladas dentro del marco del Performance and Development Dialogue (PDD), que se llevaron a cabo por primera vez con todos los trabajadores a comienzos de 2008. El sistema apoya el desarrollo profesional de los trabajadores individuales, tal como explica Lars Vestergaard Pedersen, Director de Proyectos de Vestas People & Culture. “Durante las entrevistas del PDD, cada trabajador y los directores discuten la dirección hacia la que los empleados desean orientar su desarrollo profesional durante los próximos años y las áreas específicas que es necesario reforzar. Ésto podría incluir, por ejemplo, la mejora del conocimiento de idiomas extranjeros o la formación de seguridad. El sistema CD es la base de datos central que recopila información sobre las competencias actuales, proporciona acceso directo a información acerca de los cursos que han efectuado los trabajadores y les permite inscribirse en otros”, explica. Esta última función se lleva a cabo a través del sistema de administración de cursos, LMS, que también proporciona acceso a los cursos de e-learning ofrecidos por Vestas. Todas las competencias se recopilan en un único archivo denominado “catálogo de competencias”, que en estos momentos contiene más de 400 competencias diferentes. De este modo, Vestas dispone de una visión completa de las competencias existentes en la organización y de la capacidad de evaluar si éstas se ajustan o no a los requisitos de la empresa. Si no lo hicieran, puede lanzarse un programa de formación de objetivos específicos para corregir la situación. “Por último, los trabajadores pueden acceder a su propio perfil de competencias o CV de Vestas y utilizarlo como herramienta para el desarrollo de su carrera profesional”, explica Lars Vestergaard Pedersen. competencias i VestasInside 332008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=34http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=34P OP VOX PDD – ¿diálogo abierto o palabras vacías? A partir de 2008, todos los empleados de Vestas discutirán el rendimiento, el desarrollo y los planes para el futuro con sus directores al menos una vez al año dentro del marco del Performance and Development Dialogue (PDD). Hemos preguntado a algunos de nuestros compañeros cómo se produjo su primer contacto con el PDD: “Fue muy positivo poder hablar con mi director acerca de mi desarrollo profesional de cara al futuro. PDD nos ofrece la oportunidad de discutir otros asuntos aparte de los relacionados exclusivamente con la producción. Sin embargo, hay algunos problemas: creo, por ejemplo, que People & Culture debería haber explicado previamente el concepto con mayor claridad. Y, en mi opinión, debería ser posible imponer sanciones a los directores que no se ajusten a lo acordado en las entrevistas”. Jesper K. Hansen, Soldador, Vestas Towers, Dinamarca “La entrevista es una buena oportunidad para investigar las fortalezas y las debilidades de uno mismo para poder desarrollarse profesionalmente. Es importante mantener un diálogo abierto y honesto con tu jefe acerca del rendimiento y la motivación del día a día. En mi opinión, la comunicación es esencial en una empresa como Vestas, ya que ayuda a comprender las razones por las que la empresa está inmersa en un proceso de cambio continuo”. Natàlia Bistuer, Asistente Administrativa, Vestas Mediterranean, Barcelona Tuve la oportunidad de hablar abierta y honestamente con mi jefe acerca de las tareas que me gustan y de los obstáculos que en ocasiones me impiden trabajar de manera eficaz. En Vestas siempre hay un montón de cosas que hacer, así que creo que es importante parar y distanciarse un poco de vez en cuando, reconocer el trabajo que se ha hecho y, al mismo tiempo, centrarse en las actitudes y las expectativas para el futuro. Mark Ursell-Smith, Director de Cuentas Clave CIM, Vestas Technology R&D, Dinamarca 34 VestasInside2008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=35http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=35my Vestas Esta vez, las mejores fotos de los empleados de Vestas nos vienen de Australia, Dinamarca y Reino Unido Jonathan Carboon es Project Support Team Leader en Vestas Asia Pacific, en Australia. Al mismo tiempo, el orgulloso padre de estos dos entusiastas de Vestas. Presta especial atención a donde están acostados y a los aerogeneradores en sus ropas. Las mellizas tienen buenas razones para sonreir ya que acaban de asegurarle a Jonathan un premio. Si bien en ocasiones los detractores de los aerogeneradores enseñan los dientes, los ataques como este siguen siendo raros. Scout, el gato, es propiedad de Gonçalo Pereira Pedro, del departamento Wind & Site de Vestas Asia Pacific, y cuando Gonçalo montó su modelo de aerogenerador, Scout dejó claro lo que pensaba de ello. A comienzos de 2008 se batió un récord cuando la nave BBC Elba salió del puerto de Southampton transportando 96 palas V82 procedentes de la planta de Vestas Blades de la isla de Wight, el mayor número de palas que abandona hasta el momento el Reino Unido en un sólo barco. Michael Rose, Director de Transporte, capturó en película los primeros metros de la travesía por el Atlántico hasta los Estados Unidos. VestasInside 352008-04-30T17:35:55+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=36http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/ES/022008/?Page=36Redacción Peter Wenzel Kruse (Redactor Jefe), Kristan Fredslund Andersen, Maja Kirchhoff Hestehave, Peter Gisselmann Rasmussen. VestasInside es una revista internacional para los empleados de Vestas. La revista se publica en inglés, danés, alemán, italiano, español y chino. Esta edición cerró: el 10 de abril 2008 Tirada: 17.000 Texto: Lisbeth Christensen, Kristian Fredslund Andersen, Kristian Foss Brandt, Cath Mersh, Hanne Poder Sørensen y Peter Gisselmann Rasmussen. VestasInside es publicada por: Vestas Wind Systems S.A., Alsvej 21, DK-8900 Randers Tel.: +45 97 30 00 00 – Fax: +45 97 30 00 01 www.vestas.com ES2008-04-30T17:35:55+02:00