http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/RSS.ashxVestasInside PagesSat, 02 May 2009 10:03:26 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=1Nr. 2, 2009 Hohhot: Samarbejde i 30 graders frost Tonstung kvalitet i Magdeburg Bonus – tættere på dig Med udsigt til fremtiden2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=2Tættere på dig 38 mio. euro bliver i disse uger udbetalt i bonus til Vestas’ medarbejdere som kontant belønning for indsatsen i 2008. I år er et mere end dobbelt så stort beløb i spil – og de lokale præstationer får samtidig større betydning. Side 4 En ny ånd i Hohhot I hovedbyen i Indre Mongoliet er scenen sat til en vigtig del af Vestas’ fremtid. Side 7 Præsident af reserven Phil Jones, ny President for Vestas Spare Parts & Repair, ser frem til at overføre sine erfaringer fra flyindustrien til Vestas’ nyeste forretningsenhed. Side 17 Magdeburg viser jernviljen Markant bedre kvalitet og meget mindre spild – indførelsen af nye kvalitetsmål hos Vestas Castings Magdeburg har bragt det bedste frem i støberiets medarbejdere. Side 28 2 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=3Der ER lys forude – nogle steder er lyset dog langt stærkere end andre Vestas er en global virksomhed. Det ved alle, der følger os. At vores strategi tager afsæt i vores tre ben – Nordamerika, Asia-Pacific og Europa – ja, det er der heller ikke noget nyt i. Selvfølgelig organiserer og driver vi vores virksomhed efter udviklingen på de enkelte markeder. Ganske ny er derimod den udvikling, der finder sted i hvert af de tre ben. Vores vækstscenario er intakt, men ikke med samme kraft på alle markeder. Den situation kan vi selvfølgelig ikke se bort fra i den måde, vi driver virksomheden på. Flere har sagt, at vi burde have skåret virksomheden til allerede i efteråret 2008, hvor vi kom med vores forventninger til det kommende år. Det er jeg ikke enig i. Dengang lagde vi ikke skjul på, at 2009 ville blive et meget udfordrende år for Vestas. Samtidig fremhævede vi, at for os er afskedigelser den absolut sidste udvej. Sådan er det fortsat. Men da vi nu kan konstatere, at der ikke er et tilstrækkeligt sammenfald mellem de lande, hvor vi har fabrikker og de markeder, som vi forventer vil købe vores produkter – ja, så har vi simpelthen intet andet valg end at tilpasse virksomheden til de forhold, disse markeder rent faktisk byder os. Efterspørgslen i Nordeuropa er ikke tilstrækkelig til, at vi kan opretholde vores nuværende kapacitet på disse markeder. Årsagen til den manglende efterspørgsel skyldes både finanskrisen og også en ugunstig valutakursudvikling for det britiske pund, den svenske krone og den polske zloty. Dertil kommer manglende vilje og lyst til at opstille vindmøller på flere af de nordeuropæiske markeder. Alt sammen elementer, som har ramt efterspørgslen i Nordeuropa hårdere end antaget – med det til følge, at flere af vores produktionsenheder i især Danmark bliver ramt, ligesom vingefabrikken på Isle of Wight i England påvirkes meget kraftigt. Det betyder, at vi nu indleder konsultationer og forhandlinger med de berørte medarbejderes organisationer – i Danmark og i England. Målet er at reducere antallet af medarbejdere i primært Danmark og England med ca. 1.900 medarbejdere. Ingen må være i tvivl om, at det gør mig virkelig ondt at måtte skride til den form for forhandlinger om afskedigelser, og tilmed i et så betydeligt omfang. Jeg ved, at alle virkelig har knoklet og ydet en formidabel indsats. En kendsgerning, der naturligvis får afskedigelser til at forekomme både ubærlige og uforståelige. Det er jeg den første til at erkende. Det gør ondt – men vi skal altid gøre det, der tjener Vestas bedst, og uanset hvor i Vestas, vi befinder os, skal vi altid forholde os helt objektivt til dette. Heldigvis er der lys mange steder forude. For mindre end en uge siden fastslog den britiske regering med klima- og energiminister Ed Miliband helt i front, at klimaudfordringerne nu opprioriteres til hidtil usete højder, og jeg har med stor tilfredshed noteret mig, at ikke mindst moderne energi står allerøverst på briternes liste. Det finder jeg al mulig grund til at påskønne. Initiativet lover godt, og jeg håber derfor inderligt, at briternes budget fører til konkrete ordrer i de kommende måneder. Hvor vi hidtil har skullet spille langt de fleste kampe på ’udebane’ (hvorimod konkurrenterne stort set alle er begunstiget af hjemmebanefordelen), så bliver vores udfordring nu at gøre de mange ’udebaner’ til fremtidens ’hjemmebaner’ for Vestas. For vi er jo til stede i fuldt omfang med salg, produktion, service osv. på de væsentlige markeder, som vi derfor i stadig større omfang kan betragte som hjemmebane – verdens og vores største markeder, USA og Kina, udviser stærke vækstudsigter, hvorfor investeringerne i disse lande fortsætter ufortrødent. Vestas har tidligere været under pres på flere markeder, ligesom vi tidligere har vist, at vi nok skal komme igen – Vestas Viljen. Personligt er jeg ikke et sekund i tvivl om, at det også vil ske denne gang. Vores vækstscenarie er intakt og vi skal stadig vokse med 20 procent i år og levere et driftsresultat 2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=4Vestas’ bonusprogram 2009: Tættere på dig 38 mio. euro bliver i disse uger udbetalt i bonus til Vestas’ medarbejdere som kontant belønning for indsatsen i 2008. I år er et mere end dobbelt så stort beløb i spil – og samtidig får de lokale præstationer større betydning 4 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=5ins defacts Sådan beregnes bonus for 2009 Som i 2008 er Vestas’ fire overordnede målsætninger eller KPI’er (Key Performance Indicators) centrale for alle medarbejderes bonus. De vægtes med 100 pct. for medarbejdere i Vestas’ koncernstabsfunktioner og med vekslende, mindre vægt i andre dele af Vestas. De fire overordnede målsætninger er: • En overskudsgrad på 13 pct. • En nettoarbejdskapital på maksimalt 10 pct. af årets omsætning • En omsætning på 7,2 mia. euro • Et indekstal for kundeloyaliteten på mindst 65. I produktionsforretningsenhederne kombineres disse mål med lokale mål for blandt andet kvalitet, sikkerhed og kostpriser. I Vestas’ salgs- og serviceforretningsenheder kombineres med målsætninger for blandt andet sikkerhed, gennemsnitlig tid mellem mølleinspektioner (MTBI) og omsætning. Kontakt din nærmeste leder eller din lokale People & Cultureafdeling, hvis du har spørgsmål til bonusprogrammet. “Vi vil med bonusprogrammet sikre en bedre forståelse for sammenhængen mellem den enkelte medarbejders arbejde og Vestas’ overordnede strategiske målsætninger. Det gør vi blandt andet ved at gøre målene mere vedkommende for hver enkelt medarbejder.” Sådan siger Roald Steen Jakobsen, President for People & Culture, om de ændringer, der er indført i Vestas’ bonusprogram fra 2009. Ændringerne betyder, at mens bonusprogrammet for 2008 var baseret dels på koncernens resultater, dels på resultater for den samlede forretningsenhed, så går bonusprogrammet nu et niveau længere ned. Resultaterne fra den enkelte fabrik eller region får fremover betydning, når der skal beregnes bonus. Det gælder blandt andet på områder som sikkerhed og kvalitet. Med andre ord er det fremover eksempelvis ikke nok at have en generelt god sikkerhedsstatistik for hele forretningsenheden – også antallet af uheld på den enkelte fabrik får betydning for medarbejdernes bonus på den pågældende fabrik. “Det er kun andet år, vi kører det globale bonusprogram, og vi vil løbende optimere bonusprogrammet. Men det er positivt, at vi nu er i stand til at måle på mere lokalt niveau, så den enkelte medarbejders gode indsats i endnu højere grad kan belønnes,” mener Roald Steen Jakobsen. Bonusprogrammet blev netop indført for at give alle Vestas’ medarbejdere en økonomisk belønning for et godt årsresultat, både finansielt og på områder som sikkerhed, produktionsstabilitet og kundeloyalitet. Roald Steen Jakobsen mener, at programmet spiller en vigtig rolle – ikke alene som en kontant belønning for en god indsats, men også som en opfordring til, at alle medarbejdere arbejder frem mod samme mål. I den forbindelse er en mere lokalt baseret bonus helt afgørende, vurderer han. “Derfor er det også vores ambition fortsat at udvikle programmet, så en bonus i højere og højere grad er bundet sammen med den enkelte medarbejders indsats.” i VestasInside 52009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=6En ny ånd Michael Tia n 6 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=7i Hohhot I hovedbyen i Indre Mongoliet er scenen sat til en vigtig del af Vestas’ fremtid Det var noget af en omvæltning for Michael Tian, hans kone og deres 8-årige søn, da de flyttede fra den kinesiske industriby Tianjin til Hohhot i Indre Mongoliet sidste år. Men Michael nyder provinshovedstaden, hvor vinden sørger for en klar himmel og frisk luft – også selvom temperaturen om natten rammer minus 30 grader om vinteren. “I dagtimerne kan vi nyde solen, og så er der kun minus ti grader,” griner han. 34-årige Michael kom til Hohhot, da han blev ansat som mellemleder i den nye Vestas-organisation her. Det betød en flytning 600 kilometer – men afstanden i tankegang fra Michaels tidligere arbejde som leder på en Siemensfabrik var endnu større. VestasInside 72009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=8“Siemens’ udviklingsafdeling ligger i Europa, langt fra produktionsstedet i Tianjin,” siger Michael Tian. “Hvis vi havde brug for hjælp, var vi nødt til at ringe til Europa, og de kunne så sende nogen til Kina. Her i Hohhot sidder vi sammen på samme kontor, hvor vi kan dele oplysninger og udveksle ideer. Hvis vi har problemer, kan vi finde en løsning meget hurtigt.” De få udenlandske medarbejdere, der er udstationeret, mærker også den særlige ånd. “Afstanden fra tanke til handling er dejlig kort,” siger 62-årige system engineer John Steffensen, der kom til Kina i maj sidste år. “Vi behøver ikke at kæmpe med et stort administrativt system, så vi kan træffe beslutninger og gøre, hvad der skal gøres, meget hurtigt. Ved at være så tæt på hvert aspekt af arbejdet, føler jeg mig som en del af hele projektet, ikke bare et lille hjørne af det. Det nyder jeg virkelig,” tilføjer han. Strategisk betydning Bruddet med de traditionelle siloer for istedet at arbejde på tværs af funktioner præger både organisationen og de nye fabrikker i Hohhot. Det 45.000 kvadratmeter store byggeri kombinerer en række funktioner: administration, produktion af vinger og nacellemontage, navmontage og controllerfabrik. Salg, service, udvikling, indkøb, kvalitet, logistik og sikkerhed er alle del af samme fælles team, og mange funktioner er samlet under samme tag. Det skal medføre hurtighed, fleksibilitet og lydhørhed over for kundernes behov i et marked med stort potentiale – og hård konkurrence. “Det kinesiske marked er et af de strategisk vigtige for hele vindmølle-indu- strien,” siger fabrikschef Vice President Lu Ming fra Vestas China som Hohhotorganisationen hedder. “Næsten alle de internationale aktører i industrien er i Kina i dag sammen med nogle meget aggressive lokale vindmølle-producenter.” 8 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=9ins defacts V60-850 kW – fra Kina, til Kina V60-850 kW er udviklet specielt til det nordlige Kina. Det gør den til den første Vestas-vindmølle nogensinde, der er målrettet ét bestemt marked. Udviklingen fandt sted både i Kina og i Danmark, og vindmøllen vil blive fremstillet på den nye fabrik i Hohhot. Møllens design er baseret på den eksisterende Vestas-mølle, V52-850 kW og er målrettet lav- og mellemvindsområderne i det nordlige Kina. I V60-850 kW-møllen er der fokuseret på at skabe ekstra værdi for kunden i hele processen. Et par eksempler: • Længere vinger kan trække 20 pct. mere effekt ud af vinden end V52-850 kW. • Komponenter og udstyr er designet til nem transport og installation – og møllen er lettere og billigere at servicere. • V60-850 kW er bygget til at modstå den ekstreme vinterkulde i det nordlige Kina. • Forbedringer af møllen sikrer let integration mellem møllen og de lokale elnet. • Lokale komponenter medvirker til at mindske omkostningerne og opbygge en lokal leverandørbase. “Kunderne bliver også mere specifikke i deres krav,” tilføjer han. “Så det handler om at forstå kunden og konkurrencen, og om at være i stand til tilpasse sig kravene hurtigt.” “Alle, uanset funktion og placering i organisationen, skal have samme forståelse og arbejde i samme retning. Vi skal have en tilgang, der er fokuseret på at levere værdi til kunden.” En sidste milepæl Den nye mølle vil snart gå i produktion på Hohhot-fabrikken. Færdiggørelsen af to V60-850 kW-prototyper i denne måned blev den milepæl, der markerede den officielle afslutning i VestasInside 92009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=10Vice President Lu Ming “Alle, uanset funktion og placering i organisationen, skal have samme forståelse og arbejde i samme retning.” på Battle for China, et af de 12 MustWin-Battles i 2008. Det lagde fundamentet til fabrikken, organisationen og udviklingen af den nye mølle. Men fordi markedsvilkårene vil blive ved med at ændre sig, skal den samme ånd fortsætte med at sætte dagsordenen i Hohhot, mener Lu Ming: “Vi skal sikre, at vores måde at drive forretning på ikke kun handler om V60-850 kW. Vi skal føre kulturen fra Battle for China videre. Sammen med en stærk ledelse er det afgørende for at sikre en bæredygtig forretning.” En region med stort potentiale Hohhot, der har 2,6 millioner indbyggere, er hovedby og økonomisk centrum for Indre Mongoliet, der er en selvstyrende region i Kina. Med 40 pct. af Kinas samlede vindressourcer er Indre Mongoliet blevet valgt af den nationale regering som en af fire regioner i Kina, hvor vindkraft især skal udvikles. Provinsregeringen i Hohhot er meget interesseret i projekter, der kan udnytte det enorme potentiale, og selvom Vestas betragtes som en leder i industrien, er man langt fra alene på markedet. Mere end 30 virksomheder, de fleste er kinesiske, er i skarp konkurrence om at bidrage til at øge regionens vindkraftkapacitet. Store udvidelser af den lokale industri er med til at ændre Hohhot, og åbningen af Vestas’ fabrik den 16. april 2009 bidrog til den udvikling, der bygger på lokale komponenter, lokalt baserede kunder og lokale medarbejdere. Ved udgangen af 2009 forventes fabrikken at beskæftige 800 medarbejdere, heraf mange fra Hohhot. 10 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=11Scroby Sands-team får sikkerhedspris En offshore vindmølle er en arbejdsplads med mange potentielle risici, men på Scroby Sands vindmøllepark ud for den engelske østkyst, har medarbejderne vist så stor vilje til at forbedre sikkerheden, at de har fået tildelt en sikkerhedpris fra kunden, E.ON. Prisen er en del af E.ON ’s indsats for at forbedre sikkerheden på deres sites og reducere antallet af personer, der kommer til skade på arbejdspladsen. “Det måske vigtigste for E.ON har været, hvor langt Vestas er kommet fra begyndelsen af vores samarbejde, hvor vi havde meget forskellige synspunkter omkring sikkerhed til i dag, hvor holdet er meget engageret og proaktivt og demonstrerer lederskab inden for offshoresikkerhed,” sagde E.ONs David Rogers, UK Director for Environmental Compliance and Restoration ved prisoverrækkelsen. Graeme Rudd og Peter Marjoram, begge fra det sikre team på Scroby Sands. Mere end 300 Vestas-ambassadører Mange Vestas-medarbejdere har lyst til at fortælle studerende og andre potentielle nye medarbejdere om Vestas som arbejdsplads. Faktisk har 331 medarbejdere indtil videre meldt sig til det korps af Vestas-ambassadører, som blandt andet deltager på jobmesser og hjælper studerende i forbindelse med opgaver. Men der er stadig plads til flere, fortæller Employer Branding Manager Birgitte Brix Andersen. Hun karakteriserer en god ambassadør som en person, der brænder for Vestas, har en international indstilling og har lyst til at dele sin viden om Vestas som arbejdsplads. Alle Vestas-medarbejdere kan blive ambassadører, uanset job og arbejdssted. Du kan læse mere om netværket på intranettet: People & Culture > Employer Branding > Ambassador Network VestasInside 112009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=12En ny virkelighed 12 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=13På overfladen ligner nacellen i Vestas’ udviklingscenter i Århus alle andre – men indholdet er alt andet end almindeligt Allan Molbech rækker sin ene hånd frem, griber fat om en stor krøjemotor i nacellen og løfter den ubesværet op i luften. Allan, der er Virtual Reality Adminstrator i Vestas Technology R&D, viser rundt i et univers, han selv har været med til at skabe, og hvor tonstunge elementer kan flyttes med et snuptag. Vi er i Vestas Technology R&Ds virtual reality nacelle, der udefra ligner en ganske almindelig V90-3,0 MW-nacelle. Men træder man indenfor, minder omgivelserne i første omgang mest af alt om det indre af et rutefly uden sæder. Et tomt rum med blødt gulvtæppe, indirekte lys langs de hvide, buede vægge – og meget bedre plads end i de naceller, Vestas’ serviceteknikere normalt smyger sig rundt i. Omgivelserne ændrer sig imidlertid ikke så lidt, så snart man tager en af nacellens 3D-hjelme på. Så befinder man sig pludselig i det indre af en ”almindelig“ nacelle. Sensorer i hjelmen og i nacellens loft registrerer alle VestasInside 132009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=14bevægelser og overfører dem til de billeder, brugeren ser. Vil man kigge ind under generatoren, går man blot ned i knæ og drejer hovedet, så ændrer synsvinklen sig, og på sekunder kan man skille generator, gearkasse og møllens andre komponenter fra hinanden. Og hvad er det så, Vestas skal bruge det til? “I modsætning til en 3D-biograf, som kan være en stor oplevelse, så har det været vigtigt for os, at det her skal være et dagligt værktøj for vores kolleger,” siger Allan Molbech. “Når konstruktøren sidder med en lille ændring af et design, kan han gå ind og bruge virtual reality til at se, hvordan det fungerer i praksis,” forklarer han. Nacellen giver desuden besøgende i teknologicentret en mulighed for at se nærmere på Vestas’ højteknologiske produkter og de processer, der ligger bag. Og også med nacellen har Vestas flyttet de teknologiske grænser. “Da vi præsenterede vores visioner for at arbejde med virtual reality for leverandøren, blev der stille. Så sagde de: Det har ingen prøvet før,” husker Allan Molbech. “Men det er lykkedes, og vi er med til at vise vejen på det her område, blandt andet fordi vi kombinerer funktionerne på en måde, ingen andre har gjort før – og så har vi udstyr, som end ikke NASA gør brug af endnu,” siger Allan Molbech. Teknologien blev brugt i udviklingen af V112-3,0 MW-møllen, hvor kolleger fra både produktion og service blev inddraget undervejs. Her fik de mu- lighed for at opleve, hvordan møllens design vil fungere som arbejdsplads for servicemontører og kommentere på de løsninger, der ville give problemer i virkelighedens naceller. Møllen kunne også pilles fra hinanden stykke for stykke for dermed at blive sat sammen igen – en hjælp til planlægningen af den fremtidige produktion af møllen. Men på sigt rummer teknologien endnu større perspektiver. For eksempel, at Vestas-kolleger forskellige steder i verden kan være ’til stede’ i samme projekt og diskutere deres arbejde i det virtuelle univers. Eller at en del af undervisningen for Vestas’ serviceteknikere foregår i virtual reality. Det meste er muligt – når hjelmen er på. 14 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=15En innovativ tilgang Chris Spruce, Senior Specialist for Technology R&D i London, er en af mange Vestas-ansatte, der samarbejder med partnere uden for Vestas – blandt andet studerende og forskere – og med andre dele af Vestas. Et nyt Innovation Network har nu gjort den opgave en del lettere. “Innovation Network er meget nyttigt for os. Det har fjernet det juridiske og administrative arbejde, der er forbundet med at opbygge eksterne netværk, så dem med forstand på teknologi kan koncentrere sig mere om ingeniørarbejdet,” forklarer Chris Spruce. Netværket er forankret i Vestas Technology R&D og hjælper medarbejdere, der samarbejder om forskning både internt og med eksterne parter. Netværket støtter kollegerne og sikrer, at alle forskningsprojekter er på linje med Vestas’ strategi, at videndeling mellem Vestas og partnere fremmes, og at alle partnerskaber styres – alt sammen så samarbejdet giver størst muligt udbytte for begge parter. “Technology R&D er vokset hurtigt i de seneste par år, og der har været en større efterspørgsel efter at koordinere forskningsaktiviteter på en struktureret måde. Innovation Network er det centrale punkt mellem afdelingerne, der arbejder med patenter og de juridiske aspekter, projektledere, specialister og eksterne parter,” siger Zoe Moore, Innovation Network Manager. Og den strukturerede tilgang giver gevinst for kollegerne. “Jeg arbejder i Singapore, men netværket giver mig mulighed for nemt at finde samarbejdspartnere på verdensplan. Netværket sammenligner mulige partnere og hjælpe mig med sikre, at vi vælger de bedste. Og så kan vi ingeniører fokusere på vores del, mens de har styr på detaljerne i samarbejds- og projektaftaler,” siger Senior R&D Engineer Jian Huei Choo, Technology R&D. Global Research i Vestas Technology R&D samarbejder med over 100 forsknings-partnere på verdensplan, herunder førende institutioner som Cambridge, MIT, Tsinghua og Colorado. ins defacts Virtual reality er en teknologi, der giver mulighed for at bevæge sig og handle i computersimulerede omgivelser, vist i ægte 3D. De fleste kender formentlig bedst virtual reality fra underholdningsindustrien, blandt andet i forbindelse med computerspil, men teknologien bruges også i forbindelse med produktdesign i en række industrier. i VestasInside 152009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=1616 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=17Præsident af reserven Phil Jones, ny President for Vestas Spare Parts & Repair, ser frem til at overføre sine erfaringer fra flyindustrien til Vestas’ nyeste forretningsenhed Entusiasmen stråler ud af Phil Jones, når talen falder på den enorme opgave, der venter ham. Seksten år hos selskaber i den amerikanske flyindustri, de sidste fem for Honeywell Aerospace i Frankrig og Schweiz, har givet ham en stærk fornemmelse for, hvad det kræver at skabe en kundeorienteret serviceorganisation. Og han er opsat på at føre det ud i livet hos Vestas. “Den amerikanske flyindustri har en servicementalitet, der ligger dybt. Komplicerede produkter skal repareres meget hurtigt, fordi du simpelthen ikke kan undvære dem. Det samme gælder i vindkraftindustrien,” siger han. Én opgave – én organisation Phil Jones begyndte i sin nye stilling som President for Vestas Spare Parts VestasInside 172009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=18“Det er vigtigt, at når folk besøger en af vores lokationer, så er det tydeligt, at vi er del af samme familie med samme idealer og processer,” mener Phil Jones, President for Vestas Spare Parts & Repair. & Repair den 1. januar. Hans primære udfordring er at opbygge både organisation og kapacitet på området for reservedele og reparationer; et område, der tidligere var en del af Vestas Nacelles, men i dag er en selvstændig forretningsenhed. Opbygningen er i dag ikke ensartet, fordi nogle salgs- og serviceforretningsenheder har etableret egne regionale organisationer, hver med deres egne lagre i hele verden. “Det er en usammenhængende opbygning, dannet gennem mange års udvikling uden en fælles strategi. Vi vil samle det og udvikle et globalt distributionsnetværk med regionale centre og lagre tættere på kunderne, forklarer Phil Jones. Det sorte bælte Som Six Sigma Master Black Belt har Phil forbedringer af processer helt inde under huden. Værktøjer til at forstå data og målinger, definere arbejdsprocesser og få forbedringerne til at hænge ved, har længe været integreret i hans måde at arbejde på. Den baggrund skal nu hjælpe ham igen. “Der er en masse praktiske elementer i Black Belt-uddannelsen, der stop- per dig, når du er på vej ned i en blindgyde, og som hjælper dig med at holde fokus på det, der er vigtigst. Jeg vil være med til at sikre, at vi gør det,” siger han. I 2009 er topprioriteten at samle kollegerne fra alle dele af forretningen og skabe en fælles, stærk kultur, på tværs af mange lande; en forudsætning for at sikre kunden de fordele, Vestas Spare Parts & Repair blev oprettet for at levere: Reservedele til tiden, møller med højere oppetid og dermed en lavere Cost of Energy. Phil forventer at bruge en stor del af sin tid på at rejse 18 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=19ins defacts Phil Jones’ karriere har været mere varieret end de flestes, siden han færdiggjorde sin uddannelse inden for maskinteknik på det polytekniske universitet i Wales. Efter at have fulgt op med en kandidatgrad i erhvervsstudier, har han arbejdet med salg, produkt- og kundeservice – og så har han været chef for en række flyværksteder. Hjemmet er fortsat i Wales, hvor han tilbringer hver weekend sammen med sin kone, datter og to sønner. til forretningsenhedens teams og støtte en fælles kultur. “Det er vigtigt, at når folk besøger en af vores lokationer, så er det tydeligt, at vi er del af samme familie med samme idealer og processer.” Europæisk hovedkontor Mens størstedelen af organisationen i dag er i Danmark, så leder man nu efter en ny placering til et hovedkontor et sted i Europa. En placering, der giver god mulighed for at tiltrække de nødvendige ressourcer – og samtidig er i kort afstand til Danmark. “Service er et voksende forretningsområde,” forklarer Phil. “Men jeg mener, at man for at opbygge en servicementalitet skal gøre det med omtanke. Hvor mange mennesker, vi ansætter, og hvor mange lokationer, vi har, er ikke vigtigt. Det handler om at tilføre værdi for kunder, aktionærer og naturligvis medarbejdere.” i VestasInside 192009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=20Tag godt imod Den første tid i et nyt land kan være en stor udfordring – Vestas International Club giver en hjælpende hånd 20 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=21“Da jeg flyttede til Danmark fra USA i 2006, var det ikke nogen let overgang,” forklarer Judi Sandwick, der er Cash Manager i Treasury-afdelingen i Randers “En af mine kolleger hjalp mig med at komme på plads, men der var ikke støtte nok fra People & Culture dengang.” I dag er Judi medlem af ’Vestas International Club’. Klubben udsprang fra en af Vestas’ kulturelt mest mangfoldige enheder, Technology R&D i Danmark – men i dag er den vokset til et netværk med flere end 140 medlemmer fra forskellige forretningsenheder og fra alle hjørner af verden. “Med klubben vil vi blandt andet opbygge et socialt netværk for udstationerede, hjælpe ægtefæller med at finde arbejde, etablere et system, hvor man er tilknyttet en ’buddy’, skabe faste arbejdsgange og indlede et samarbejde med foreninger, der hjælper udstationerede i Danmark,” forklarer Jette Lydersen. Hun er Manager for Development & Culture i Technology R&D’s People & Culture-afdeling og etablerede klubben i 2008. En vigtig rolle “Klubben giver en støtte, der er et stort behov for blandt kolleger fra udlandet. Jeg er virkelig glad for, at klubben er kommet i gang, for det er nødvendigt for udstationerede at kunne forstå dansk kultur og hvad det vil sige at flytte til et andet land,” siger Judi Sandwick. Hun har oplevet, at de bedste ressourcer ofte er andre kolleger, der har været igennem de samme oplevelser. “Du ved ofte ikke, hvad du ikke ved,” forklarer hun. “For eksempel hvad et CPR-nummer er og hvordan man får et, de bedste steder at shoppe, hvordan man finder en lejlighed. Med mindre du har været igennem de erfaringer, er det svært at forestille sig de problemer, en udlænding står over for i den første tid. Det er godt, at klubben kan udfylde nogle af de huller.” Vestas International Club tilbyder støtte på den sociale front, mens andre afdelinger håndterer opgaver som visum, løn og flytning. Blandt andet arrangerer klubben udflugter som en familietur til København, der finder sted i august og et besøg i en mølle i juni. På klubbens intranetside er links til udflugtsmål i Danmark og resten af Nordeuropa, kurser i kulturforståelse og et link til en Facebook-gruppe, hvor der er mulighed for at chatte med andre udlændinge, der arbejder for Vestas i Danmark. En hjælpende hånd Klubben tiltrækker medlemmer fra alle dele af Vestas. President for Vestas Spareparts & Repair, Phil Jones, tiltrådte Vestas i januar 2009, og som ny i Danmark (han er waliser), meldte han sig som en af sine første handlinger på jobbet ind i klubben. “Jeg ser frem til at hjælpe på hvilken måde, jeg nu kan,” siger Phil Jones. “Jeg har boet og arbejdet i Schweiz og Frankrig og nu Danmark, og jeg vil med glæde dele det, jeg har lært ved at bo og arbejde i udlandet.” Og det er netop kernen i klubben – at kolleger lærer af hinanden og letter overgangen til et nyt job, et nyt hjem og et nyt land. Hvis du vil være medlem af Vestas International Club, så skriv en mail til GRPPCVestasInternationalClub@vestas.com. Du kan også finde mere information på intranettet: VestasIndex > People & Culture > Global Mobility Center > Vestas International Club VestasInside 212009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=22Første stik i Colorado Kronprins Frederik og Kronprinsesse Mary var blandt gæsterne, da der den 26. marts blev taget første spadestik til to fabrikker – en nacellemontagefabrik og en vingefabrik – i Brighton, Colorado. Ole Borup Jakobsen, President for Vestas Blades, var blandt Vestas’ repræsentanter ved arrangementet, som også havde deltagelse af Colorados guvernør Bill Ritter. “I dag er et højdepunkt for os og for vores økonomiske udvikling. Vestas er i høj grad en af de første virksomheder, der virkelig forstod vores vision her i Colorado om at opbygge en ny energiøkonomi,” sagde Bill Ritter. “Vi tror, vi kan skabe nye arbejdspladser og samtidig finde en renere vej fremad, der bygger på ren energi. Vores første økonomiske succes har været med Vestas.” Fabrikkerne vil beskæftige omkring 1.350 mennesker, når produktionen er fuldt etableret i 2010. 100 arbejdspladser bevaret i Skotland Efter flere måneders forhandlinger mellem Vestas og Skykon blev salget af Vestas Towers’ fabrik i Campbeltown i Skotland officielt annonceret i marts. Den formelle overtagelse fandt sted den 1. april 2009. I august 2008 anbefalede Vestas at indstille produktionen på fabrikken, en beslutning, der blev taget fordi fabrikken ikke var dimensioneret til at producere de elementer, som udgør en stadig større del af markedet. Kort efter modtog Vestas et tilbud fra Skykon vedrørende en mulig overtagelse af fabrikken. De seneste måneder har Vestas derfor arbejdet på at bevare arbejdspladserne i Campbeltown, og med salget til Skykon er det nu en realitet. “Vestas skylder medarbejderne på fabrikken en stor tak, for alle har været meget loyale over for Vestas og har opretholdt produktionen i denne tid præget af uvished,” sagde President Knud Bjarne Hansen, Vestas Towers, da overtagelsen blev fejret. “Det er en fantastisk nyhed for medarbejdere og deres familier. Det er fantastisk nyt for Campbeltown og den lokale økonomi,” sagde den skotske First Minister, Alex Salmond. 22 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=23Adiba skal til koncert – er det dig næste gang? Vestas Quiz Adiba Nielsen, der er Technical Assistant i Vestas Nacelles i Ringkøbing, kan se frem f til en aften med livemusik, for hun vandt quizzen i den seneste udgave af Vestas Inside og blev belønnet med to koncertbilletter. Adiba vidste – som mange andre deltagere i quizzen – at Vestas’ målsætning er i 2010 at kunne producere 10.000 MW. Nu er der yderligere to koncertbilletter efter eget valg på højkant – denne gang deltager du ved at svare på spørgsmålet: Hvilket land var Vestas’ største marked i 2008? a) USA b) Kina c) Spanien Send dit svar til vestasinside@vestas.com senest 1. juni – og se i næste udgave, om du har vundet. VestasInside 232009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=24V E S TA S EXCELLENCE: De første skridt Otte nye Excellence-centre skal ensarte og optimere måden, Vestas arbejder på – men hvordan gør de så det? PRODUCTION EXCELLENCE Per Thiesen Vice President Hvad er Production Excellence’s fornemste opgave? “Vi skal fortsætte arbejdet med at indføre Lean Six Sigma i Vestas’ produktionsenheder, så vi sikrer, at der alle steder arbejdes med kontinuerlige forbedringer, og så vi dermed sikrer en produktion i verdensklasse. Men samtidig ser vi også på, hvordan vi i andre dele af værdikæden kan sikre en kortere tid mellem ordre og færdigt produkt og dermed øge Vestas’ samlede output.” 24 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=25PROCESS EXCELLENCE Per Thiesen Vice President Hvad er Process Excellence’s fornemste opgave? “Vi har som opgave at etablere og udvikle en struktur og kultur, hvor vi hele tiden fokuserer på at forbedre den måde, vi driver forretning på. Det kræver, at alle forretningsprocesser er klart definerede, og at der er klart ejerskab og rollefordeling i forbindelse med processerne. Process Excellence skal styre forretningsprocesserne i hele Vestas og sikre ensartethed. Vi skal desuden udvikle guidelines og værktøjer til arbejdet med forbedringsprojekter, baseret på Lean Six Sigma, og vi skal sikre de bedste forudsætninger for at ‘best practise’ udbredes på tværs af Vestas.” Eksempelvis var tiden fra ordre til overdragelse en central begrænsning i forhold til at øge salget i Kina. Ved at analysere den del af værdikæden, er processerne med længst ’lead time’ blevet identificeret. Gennem workshops er arbejdsstrukturen blevet forbedret og organiseret med klare roller og ansvar, så den overordnede tid fra ordre til overdragelse reduceres.” Hvor langt er I nået i jeres arbejde? “Vi samler og bygger videre på det arbejde, der tidligere har været placeret i henholdsvis Continuous Improvement i Group People & Culture og Business Process Management i Group Finance and Operations. Der er nu udpeget procesejere for alle forretningsprocesserne, og de har været samlet for første gang i april, hvorefter vi vil samarbejde tæt med dem om at indføre og støtte den procesorienterede kultur, der er nødvendig for at Vestas kan nå sine strategiske målsætninger.” Hvem i Vestas vil blive påvirket af jeres arbejde? “Det er de færreste, der vil mærke en direkte påvirkning fra Process Excellence. Men fordi vores arbejde omfatter alle dele af forretningen i Vestas, så vil mange opgaver og processer i den enkeltes dagligdag blive påvirket af arbejdet med at optimere forretningsprocesserne.” Hvor langt er I nået i jeres arbejde? “Vi bygger videre på sidste års Must-WinBattle, Production Excellence, og det er en løbende proces at opbygge en kultur, hvor vi hele tiden fokuserer på at reducere tidsforbrug, omkostninger og fejl i alle processer. Vi uddanner blandt andet den lokale ledelse og medarbejderne i at bruge de forskellige forbedringsværktøjer, så omkostningerne pr. megawatt kan reduceres og Vestas dermed kan nå sine målsætninger.” Hvem i Vestas vil blive påvirket af jeres arbejde? “Alle i produktionen hos Vestas vil stifte bekendtskab med Lean og Six Sigma – og for at vi får succes med Production Excellence, er det helt afgørende, at udviklingen bliver drevet frem af medarbejderne, der arbejder i fabrikken til daglig. Uden deres engagement og indsats opnår vi ikke de gode resultater.” VestasInside 252009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=26SALES EXCELLENCE Søren Madsen Senior Vice President Hvad er Sales Excellence’s fornemste opgave? “Vi skal kort sagt støtte de dele af Vestas, der samarbejder med vores kunder; sørge for, at salgsprocessen tilføjer værdi til kunden og støtte vores kolleger bedst muligt, så deres arbejde lettes og forretningen kan vokse. Kunderne udtrykker deres behov til vores salgsorganisation, og det er vores opgave at tolke og reagere på de behov, så vi leverer det, kunden efterspørger. Konkret gør vi det ved skabe en fælles strategi, ensartede strukturer og processer og ved at øge kompetencerne. Vi støtter også salgsorganisationen ved at indføre værktøjer som Key Account Management og ved på andre måder at gøre salgsprocessen bedre og mere effektiv for os og kunden.” Hvor langt er I nået i jeres arbejde? “Sidste års Must-Win-Battle Sales Excellence har lagt fundamentet for vores arbejde, eksempelvis inden for Key Account Management og Value Proposition, hvor en vigtig opgave bliver at arbejde videre med at definere og uddybe Vestas’ tre Must-Do’s, altså ‘Cost of Energy’, ‘Business Case Certainty’ og ’Easy to work with’. Det skal vi nu arbejde videre på, blandt andet ved at gå dybere ned i vores kunders krav og sikre, at Vestas leverer værdi til vore kunder. Vi har også en vigtig opgave i at støtte videndelingen mellem de enkelte salgsforretningsenheder, så vi får udbredt de bedste løsninger til hele organisationen.” Hvem i Vestas vil blive påvirket af jeres arbejde? “Vores arbejde vil påvirke alle medarbejdere i Vestas’ salgsforretningsenheder, fra President og hele vejen ned gennem organisationen. Alle medarbejdere har en rolle i forhold til salg, og derfor vil det ikke kun være salgsfolkene i frontlinjen, men hele organisationen, vi vil samarbejde med.” ins defacts Vestas har i alt otte Excellencecentre: • Sales Excellence • Production Excellence • Service Excellence • Process Excellence • Sourcing Excellence • Construction Excellence • Quality Excellence • Transport and Logistics Excellence – i næste udgave af VestasInside kan du læse mere om de sidste fire. 26 VestasInside i2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=27SERVICE EXCELLENCE John Nielsen Vice President Hvad er Service Excellence’s fornemste opgave? “Kort sagt: at udvikle en servicevirksomhed, der understøtter vores strategi No. 1 in Modern Energy. Det vil vi gøre ved at tilbyde de serviceprodukter, som vores kunder efterspørger, til konkurrencedygtige priser og på afbalancerede vilkår. Og at vi derefter leverer, det vi har solgt og gør det til tiden, i det omfang der er aftalt og i overensstemmelse med de specifikationer, vi har aftalt med kunden. Service Excellence vil desuden sørge for, at Vestas udfører de rigtige handlinger i løbet af hele møllens liv på siten. Og ja, det handler om risici og penge, uanset om du er kunde, Vestas eller ejer. Kunderne betaler vores løn, og derfor er kundetilfredshed ledestjernen – også for service.” Hvor langt er I nået i jeres arbejde? “Service Excellence har eksisteret i næsten to år, og en stor opgave har været at skabe en ny struktur for Vestas’ globale serviceudbud – AOM-konceptet – så vi sikrer, at vi altid har de rigtige produkter. Det vil være en løbende opgave. Sammen med Group Finance & Operations har vi desuden udviklet en række indikatorer, der vil bidrage til at styre og optimere serviceforretningen. Vi har også udviklet Vestas Site Management Model, som omfatter alle processer i forbindelse med planlægning og udførelse af service på møllerne og har koblet det til SAP-værktøjer og Mayflower-udrulningen. Endelig har Service Excellence udviklet den nye Vestas Customer Portal (VCP), som nu bliver taget i brug. Den videre udvikling af VCP vil være en anden opgave fremover.” Hvem i Vestas vil blive påvirket af jeres arbejde? “I øjeblikket er vi omkring 3900 mennesker, der arbejder med service i Vestas. Jeg tror, at alle på en eller anden måde vil blive påvirket af vores indsats, lige fra serviceteknikeren i møllen til Vice Presidents i Service – for at sikre, at alle er opdaterede og ikke mindst kundefokuseret. Men vi arbejder også tæt sammen med kolleger i Vestas Spareparts & Repair, forskellige afdelinger i Vestas Technology R&D og de fleste af koncernstabsfunktioner. Det vil være en nøgle til succes, at vi bruger alle indgange, deler viden og arbejder sammen på tværs af funktioner.” VestasInside 272009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=28Magdeburg viser jernviljen 28 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=29http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=29ins defacts Vestas i Magdeburg Vestas Castings i Magdeburg, Tyskland, er en del af Vestas Nacelles og producerer støbte komponenter, primært nav, lejehuse og momentarme. Pr. 31. december 2008 havde støberiet 117 ansatte. Spørger man medarbejderne på støberiet i Magdeburg, så har løbende forbedringer af kvaliteten altid været en del af det daglige arbejde. Her har man altid kigget på, hvordan arbejdet kunne gøres bedre. Men der er alligevel sket noget nyt det seneste år. Markant bedre kvalitet og meget mindre spild – indførelsen af nye kvalitetsmål hos Vestas Castings Magdeburg har bragt det bedste frem i støberiets medarbejdere Ved at finjustere specifikationerne for råvarer, der kommer ind i støberiet og ved at evaluere støbeprocesserne grundigere, har medarbejderne her markant forbedret kvaliteten af centrale Her er indført 130 parametre for kvaliteten, de såkaldte CTQ’er (Critical to Quality) – og det har skubbet støberiets standarder til et helt nyt niveau. Det niveau er 4 Sigma. i komponenter – samtidig med at spildet er begrænset til blot 1,7 pct. Ikke dårligt, når man overvejer de udfordringer, der ligger i at kontrollere kvaliteten af støbejernskomponenter, der vejer et sted mellem 100 og 11.000 kilo på en fabrik, der årligt bruger 17.000 tons råmateriale. Quality Manager Steffen Hupfeld er manden, der sikrer, at de rigtige specifikationer er på plads til at opfylde de høje kvalitetskrav. For at det skal VestasInside 292009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=30http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=30ins defacts Mål: 4 Sigma Et niveau på 4 Sigma var målsætningen for alle Vestas’ fire produktionsforretningsenheder i 2008. I begyndelsen af året var kun 30 pct. af Vestas Nacelles’ 367 kvalitetsmål, CTQ’er, på 4 Sigma-niveau. Tolv måneder senere var situationen en helt anden. Vestas Nacelles nåede målet på alle CTQ’er og gør allerede fremskridt inden for en række nye CTQ’er, introduceret i tredje kvartal 2008. lykkes, er dialogen med kollegerne i produktionen afgørende. “Kollegerne er dybt involveret i at definere de enkelte CTQ’er, og de er også ansvarlige for at informere lederen, hvis der er afvigelser” siger han. “Når der er komplicerede spørgsmål, så har vi mange muligheder for at få støtte, for eksempel fra råvareleverandører og særligt testlaboratorierne. Produktion er et levende system, og vi er nødt til at forbedre det hele tiden.” Drevet af medarbejdere Mange CTQ’er vedrører råmaterialer – og en særlig vigtig er den, der angiver indholdet af et bestemt stof i jern, som har vist sig at have en negativ indvirk- ning på strukturen i de støbte komponenter. Nu bliver dette problem holdt nede ved hjælp af kemiske analyser, som har stabiliseret kvaliteten markant. På fabriksgulvet har en vedholdende dialog om reducering af spild givet bonus, forklarer Steffen – diskussionen har simpelthen fortsat, til målene blev nået. Et problem var, at komponenter trak sig sammen efter støbningen, fordi der var fejl i mængden af støbematerialer. Tidligere var det en væsentlig grund til at komponenter blev kasseret – men siden indførelsen af den rette CTQ er det ikke længere et problem. “Vi bruger ultralyd til at finde den type fejl, men i dag er de næsten helt forsvundet,” siger Steffen. De mange små initiativer har tilsammen ledt til store forbedringer i Magdeburg. Men der er ingen tvivl om, hvad der virkelig ligger bag 4 Sigma-præstationen: medarbejdernes glødende engagement. 30 VestasInside i2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=31http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=31Plads til tårnhøje ambitioner I dag Vestas’ største byggeplads nogensinde; fra 2010 verdens største tårnfabrik. Det er rekordernes byggeri, der er undervejs i det flade landskab ved Pueblo, Colorado. Her, midt på det nordamerikanske kontinent, skal fabrikken kunne forarbejde ikke mindre end 200.000 tons stål om året, og det stiller krav til omgivelserne; byggepladsen strækker sig eksempelvis over mere end 1,2 mio. kvadratmeter, svarende til mere end 150 fodboldbaner, og til produktionen kommer mere end 40.000 kvadratmeter under tag. Transporten med materialer og færdige produkter stiller også store krav til infrastrukturen – og på selve fabriksområdet alene anlægges ikke mindre end 12,8 kilometer jernbane. VestasInside 312009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=32http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=32Slut med at vente på kranen Omlægningen til Lean på den nye generatorfabrik i Tianjin i Kina er gået så godt, at fabrikken allerede fører an i Vestas Nacelles Spil på mobiltelefonen var en af de måder, medarbejderne på 2 MWgeneratorfabrikken i Tianjin fik tiden til at gå, mens de ventede på, at den næste halvfærdige generator-rotor, en af generatorens hoveddele, nåede frem til deres del af produktionslinjen. Det var dengang en generator var færdig hver sjette time. Nu tager det to timer og halvtreds minutter – med fem færre medarbejdere om opgaven. Mobiltelefonerne er pakket væk, og medarbejderne kan nu arbejde mere effektivt i løbet af dagen. Uddannelse i Lean har gjort hele forskellen. “Tidligere spildte vi en masse tid,” siger Jacky Fan Yang, Lean Change Agent i Tianjin. “Vi havde ni processer i rotorproduktionen, og de var ikke i balance. Efter den indledende uddannelse beregnede vi, at den normale takttid burde være to timer og halvtreds minutter. Så nu har vi lavet en ny indretning af produktionen, reduceret antallet af arbejdsstationer fra ni til syv, elimineret en masse affald og bygget særlige værktøjer til at erstatte den kran, der 32 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=33http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=33Ny og effektiv Produktionen på 2 MW-generatorfabrikken i Tianjin begyndte i 2008. Siden da har de 200 kolleger gjort det til en meget effektiv generatorfabrik. Den 850 kWgeneratorfabrik, der opføres på en nabogrund, påbegynder produktion i september i år. ins defacts var en del af forklaringen på den lange ventetid mellem processerne.” Den linje i fabrikken, der arbejder med generatorens anden del, statoren, har opnået lige så imponerende resultater. Derfor lever fabrikken i dag op til produktionsmålene – og de fem medarbejdere, der blev frigivet fra produktionen her, bliver flyttet til den bygning, der er under opførelse ved siden af, og hvor der inden længe vil blive produceret 850 kW-generatorer. Kresten Ovesen, der har kørt Lean-uddannelsen i Tianjin i samarbejde med kollegaen Thierry Masson fra Vestas Nacelles’ Continuous Improvementafdeling, roser Tianjin- medarbejderne for deres fantastiske indsats. “De tog imod det fra dag ét og har været meget disciplinerede omkring det. På hvert skift går ledelsen gennem fabrikken for at sikre, at de problemer, der eventuelt opstår, løses med det samme.” Operatørerne er også glade for den nye måde at arbejde på. “Nu kommer folk for at arbejde – ikke for at vente – og det er meget mere tilfredssstillende,” siger Jacky Fan Yang. Omstilling til Lean I Tianjin har omkring 20 medarbejdere deltaget i en Lean-uddannelse som omfatter en række uge-lange moduler. “Standard works” er et af de vigtigste Leanværktøjer. Ved at etablere en effektiv arbejdsgang med hensyn til sikkerhed, kvalitet, mængde og pris, bliver der skabt et grundlag for løbende forbedringer og for brugen af andre Lean-værktøjer. i VestasInside 332009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=34http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=34Kunden har talt – så lyt Find ud af, hvad kunden forventer – og sørg så for at levere det. Opskriften på forbedret kundeloyalitet er enkel – nu skal den føres ud i livet Sæt kunden i centrum, sæt dig selv i kundens sted – eller måske bare ‘vær kundecentreret’. Der findes masser af floskler om, hvordan man bedst tager sig af sine kunder – også hos Vestas. Men hvordan omdanner man de gode intentioner til praksis? En stor del af den opgave ligger i hænderne på Group Marketing and Customer Insight. I spidsen for den nye koncernstabsfunktion, der blev oprettet ved årsskiftet, står Senior Vice President Morten Albæk. For ham er første skridt i processen ganske enkelt: Find ud af, hvad kunden vil have. “Det lyder banalt, men ofte glemmer man som virksomhed, at udgangspunktet for forretningen er kunden. Derfor skal vi ikke fejre, når vi skaber et exceptionelt stykke teknologi – det skal vi først gøre, når den skaber værdi for kunden, og kunden anerkender os for det. For først i det øjeblik kan vi med troværdighed sige at vi udviklet et exceptionelt produkt,” forklarer han. “Det samme gælder i marketing; her vil vi måle vores arbejde på, hvor relevant og brugbar kunderne finder den information, vi giver dem – og ikke om vi vinder priser og hæder blandt kollegaer for vores kreativitet,” siger Morten Albæk. Netop for at kunne bruge kundernes input som grundlag for at styrke kvaliteten af Vestas’ kunderelationer, er arbejdet med den årlige kundeloyalitetsanalyse og Customer Dialogues flyttet til den nye stabsfunktion – i øvrigt sammen med udrulningen af det fælles system for håndtering af kunderelationer, Customer Relationship Management. “Vores kunder fortæller os – senest i loyalitetsanalysen i år – at de gerne vil indgå i tætte partnerskaber med os. De siger samtidig, at det ikke er let at samarbejde med os. Så vi har en stor udfordring i at rette op på kundernes lyst til et tættere og mere intimt samarbejde – og sikre, at vi leverer 34 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=35http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=35ins defacts Group Marketing & Customer Insight er organiseret i fire afdelinger: • Customer Experience – ansvar for Value Proposition, Customer Excellence Board og Customer Dialogues. • CRM and Customer Intelligence – ansvar for Customer Relationship Management og kunde- og markedsanalyse. • Strategy and Planning – ansvar for markedsstrategi og kampagnestyring. • Concepts and Ideas – ansvar for visuel identitet, “Idea Lab,” onlinemarketing og communities, offline- og produktmarketing samt udstillinger og events. Senior Vice President Morten Albæk. den intimitet, der er forudsætningen for et ægte partnerskab,” siger Morten Albæk. Han understreger, at opgaven i meget høj grad skal løftes lokalt i Vestas’ forretningsenheder. Den centrale funktion skal levere de værktøjer, der gør arbejdet lettere – og reagere på de input, som forretningsenheder leverer. Derfor skal medarbejdere fra Group Marketing & Customer Insight fysisk være placeret hos hver af salgsog serviceforretningsenhederne. Desuden bliver marketingbudgetterne fra 2010 fordelt, så de største markeder – i dag og i fremtiden – får den største andel af marketingbudgettet. “Det er tiltag, der afspejler, at det er den lokale forretningsenheds virkelighed og markeder, vi skal forholde os til,” forklarer Morten Albæk. Et andet centralt princip i arbejdet er en øget fokus på Vestas’ 100 vigtigste kunder. Vestas’ præstation i forhold til disse kunder vil blive fulgt med hyppige opfølgninger og et ‘dashboard’, der viser kundens seneste vurdering af samarbejdet med Vestas på flere parametre, så der kan rettes op på eventuelle problemer hurtigt. “Vi bliver ikke mere kundeorienterede ved at gå rundt og bruge populære buzzwords til hinanden. Vi skal forandre og udvikle vores virksomheds systemer, processer, incitamentsstrukturer og strategier så de i endnu i højre grad end i dag tager afsæt i kundens behov og virkelighed” siger Morten Albæk. De nye initiativer skal på sigt betyde, at Vestas’ kunder ikke alene skal være tilfredse og loyale kunder – de skal samtidig være ambassadører for Vestas. Det bliver et langt, sejt træk at opnå den status. “Hvis vi vil være nummer et i vores industri og et stærkt globalt energibrand, er der kun én vej – og det er at blive den mest kundecentrerede virksomhed i vores branche.” Koncernchefen hos kunderne Vestas skal tættere på kunderne – og den tankegang involverer alle. Derfor er det planlagt, at Vestas’ topledelse, herunder koncernchef Ditlev Engel, fremover skal mødes med Vestas’ største kunder som minimum én gang om året. Desuden vil Vestas’ største kunder blive inviteret til årlige Wind Camps, der giver mulighed for at diskutere hvordan partnerskaberne mellem Vestas og kunderne kan forbedres. i VestasInside 352009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=36http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=36Vestas Central Europe: Det store spring 36 VestasInside2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=37http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=37Fra en position som en af de dårligst rangerede forretningsenheder i 2008 har Vestas Central Europe med en målrettet indsats opnået rekordstore forbedringer i kundeloyaliteten i 2009 ins defacts Vestas Central Europa skiller sig ud, når man ser på resultaterne af dette års loyalitetsundersøgelse blandt Vestas’ kunder. Forretningsenheden har næsten fordoblet sit loyalitetsindeks i forhold til året før. Den store forbedring er resultatet af en flerstrenget strategi, som blev rullet ud i juli 2008. Øget bevidsthed var – og er – helt central for resultaterne. “Vi har lanceret en kampagne i vores organisation, der sigter på at skabe bevidsthed om betydningen af kundeloyalitet og på at få kunderne til Initiativerne i Vestas Central Europe omfattede blandt andet: • Regelmæssige møder mellem Customer Relationship Managers og kunder • Tæt opfølgning og registrering af samtlige beslutninger • Måling af kundens “loyalitetpuls” med hyppige målinger af tilfredsheden • Proaktiv kommunikation med kunden, herunder opdateringer på forbedringer i Mean Time Between Inspections (MTBI). i at deltage i den årlige undersøgelse,” siger Katrin Jacobi, Dialogue for Development Manager. Et af tiltagene var at vurdere den enkelte kundes forventninger og behov ved at have en tæt dialog med dem. Internt var det centrale budskab til alle kolleger klart: “Det var meget vigtigt at ændre mentaliteten hos alle internt, så vi har forståelsen for, at uanset om man arbejde i møllen på site eller tager telefonen på kontoret, så skal vi huske, at vores VestasInside 372009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=38http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=38kunder ser, hører og vurderer vores indsats,” siger Katrin Jacobi. Den fokuserede strategi virkede. Kunderne hos Vestas Central Europe var blandt de mest tilfredse blandt alle svarpersonerne i loyalitetsundersøgel- Én kontakt En af årsagerne skal måske findes i ændringer i organisationen, hvor der er oprettet en Customer Relationship Manager-funktion. Disse managers skal sikre, at alle større kunder har ét kontaktpunkt i Vestas – uanset om kunden er i salgs- eller servicefasen. “Customer Relationship Managers er kundens talerør ind i Vestas. De presser på, indtil kundens problem er blevet løst,” siger Katrin Jacobi. Hun tilføjer, at tæt dialog med kunderne I alt 515 svarpersoner fra 350 kunder deltog i Vestas’ kundeloyalitetsanalyse i 2009. Undersøgelsen blev foretaget i december 2008 og januar 2009, og resultaterne viser et samlet loyalitetsindeks på 52 – under målet på 60, men en forbedring i forhold til 2009, hvor det samlede indeks var 46. også har ført til forbedret holdånd blandt de ansatte. “De skal bryde igennem de indre barrierer i Vestas, som kunderne måske har oplevet tidligere. Samtidig har vi forsøgt at sikre en forståelse for, at det er en holdindsats. Det er ligesom at spille fodbold – det bliver først en succes, når du fungerer som et team.” 38 VestasInside i sen, når det gjaldt samarbejdet med Vestas. Forretningsenheden var også topscorer på de spørgsmål, der handlede om, hvor let Vestas er at samarbejde med. ins defacts2009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=39http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=39my Vestas Sommerhede og vinterkulde – Vestas-kolleger har denne gang stillet skarpt på årstidernes skiften I Thenkasi i den indiske delstat Tamil Nadu mødte Aswin Cumar fra Corporate Social Responsibilty i Indien kvinderne her, der arbejder med at rense chilier. Finn Dybro Kallehauge fra Master Data Management i Technology R&D har på en strandtur med familien nydt både en svalende dukkert og udsigten til Vestasmøllerne i det fjerne. Maskinmester og Installation Supervisor Ole Juulsgaard fra Vestas Northern Europe har indsendt billedet her fra en kold site i Bliekevare i Sverige. VestasInside 392009-05-02T10:03:26+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=40http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DK/022009/?Page=40Redaktion Peter Wenzel Kruse (ansvarshavende), Peter Gisselmann Rasmussen. VestasInside er et internationalt magasin for Vestas’ medarbejdere. Magasinet udgives på engelsk, dansk, tysk, italiensk, spansk og kinesisk. Redaktionen er afsluttet den 28. april 2009 Oplag: 21.000 Tekst: Anne Nielsen, Cath Mersh, Rina D’Angelo og Peter Gisselmann Rasmussen. VestasInside er udgivet af Vestas Wind Systems A/S, Alsvej 21, DK-8940 Randers SV. Tlf.: 97 30 00 00 – Fax: 97 30 00 01 www.vestas.com DK2009-05-02T10:03:26+02:00