http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/RSS.ashxVestasInside PagesMon, 02 Nov 2009 09:55:37 +0100http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=1No 4, 2009 Ein neuer Anfang bei Vestas Offshore Auf Qualität kommt es an Besuche die Inseln aus grüner Energie Tina und Maite‘s schwierige Entscheidung2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=2Eine schwierige Entscheidung Dein Unternehmen verlegt seinen Sitz an einen 700 km entfernten Standort. Folgst du ihm? Mit dieser Frage sah sich Tina Schäffner konfrontiert, als man sie und ihre Kollegen darüber informierte, dass Vestas Mediterranean nach Madrid umziehen würde. Seite 4 Neuer Schwung bei Vestas Offshore Eingehende Aufträge und die neue Windenergieanlage V112-3.0 MW sorgten in den letzten Monaten für Auftrieb bei Vestas Offshore. Seite 12 Leidenschaft für Asien Fünf Jahre Erfahrung mit Asiens pulsierendem Wirtschaftsleben haben bei Sean Sutton einen so großen Eindruck hinterlassen, dass er unbedingt dorthin zurückkehren wollte. Ein Gespräch mit dem neuen Geschäftsführer von Vestas Asia Pacific. Seite 16 Hello and Goodbye Was macht Vestas für Arbeitnehmer attraktiv? Und warum entscheiden sich manche Mitarbeiter, neue berufliche Herausforderungen in anderen Unternehmen zu suchen? Wir haben mit zwei Mitarbeitern über ihre Beweggründe für ihre jeweiligen Entscheidungen gesprochen. Seite 22 2 VestasInside2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=3Triple15 Heute haben wir für die Zukunft von Vestas neue Ziele festgelegt. Bis 2015 muss Vestas einen Umsatz von 15 Milliarden Euro und einen Gewinn vor Zinsen und Steuern von 15 Prozent erreichen. Deswegen nennen wir diese Ziele ‚Triple15‘, also ‚dreimal 15‘. In sechs Jahren muss unser Unternehmen daher zweimal so groß und noch rentabler sein als heute. Wir müssen diese Ziele einfach erreichen, wenn wir weiterhin in einer Branche führend sein möchten, in der die Konkurrenz größer und professioneller wird, das Angebot rapide steigt und Kunden logischerweise auch immer mehr von uns erwarten. Wenn wir uns hinsichtlich Professionalität, Qualität und Größe nicht ständig weiterentwikkeln und verbessern, überlassen wir die Initiative anderen. Und das geht einfach nicht. Es ist also entscheidend, dass jeder Mitarbeiter bei Vestas genau weiß, wie jeder Einzelne von uns dazu beitragen kann, diese Ziele zu erreichen. Indem wir die Abteilungen und Geschäftsbereiche bei Vestas neu ausrichten, schaffen wir klarere Positionen und Verantwortungsbereiche und strukturieren das Unternehmen einheitlicher und transparenter. Der Entwurf steht bereits, jetzt müssen wir alle überlegen, wie wir unser Engagement am besten einsetzen. Nur beschäftigt zu sein reicht nicht. Wir müssen uns mit den richtigen Dingen beschäftigen, nämlich denen, die zum Erfolg von Triple15 führen. Dazu muss sich jeder einzelne Mitarbeiter konzentrieren und Prioritäten setzen. Gleichzeitig sind die Führungskräfte bei Vestas aufgerufen, die Richtung vorzugeben und als gutes Beispiel voranzugehen. Wir werden Euch Triple15 in den nächsten Monaten näherbringen, um sicherzustellen, dass wir im gesamten Unternehmen die richtigen Schritte unternehmen. Mit unserem gemeinsamen Engagement müssen wir weiterhin in unserer Branche führend bleiben, damit wir 2015 zurückblicken und sehen können, dass wir unsere Vision umgesetzt haben, Windkraft als Energiequelle mit fossilen Brennstoffen gleichzustellen: Wind, Öl und Gas. Vielen Dank für Euer Engagement und Eure gute Arbeit, macht weiter so! Ditlev Engel Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender VestasInside 32009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=4Eine schwierige Entscheidung Dein Unternehmen verlegt seinen Sitz an einen 700 km entfernten Standort. Folgst du ihm? Mit dieser Frage sah sich Tina Schäffner konfrontiert, als man sie und ihre Kollegen darüber informierte, dass Vestas Mediterranean nach Madrid umziehen würde. „Das war ein ganz schöner Schock für mich”, so Tina Schäffner, Assistentin im Bereich Projects & Technology. Sie erinnert sich sehr gut an den Tag im November 2008, als sie und ihre Kollegen bei Vestas Mediterranean von der Entscheidung erfuhren, dass der Hauptsitz des Unternehmens von Barcelona nach Madrid verlegt werden würde. Für die Mitarbeiter in Barcelona gab es entweder die Option, dem Unternehmen in die spanische Hauptstadt zu folgen oder aber Vestas zu verlassen. Für Tina war dies keine einfache Entscheidung: Da ihr Freund aus Barcelona stammt und auch sein Sohn dort lebt, war klar, dass er ihr nicht sofort nach Madrid würde folgen können. „Es war wirklich eine sehr schwierige Entscheidung. Wie die meisten anderen brauchte ich Zeit, um darüber nachzudenken. Die Situation war vor allem deshalb besonders kompliziert, da wir nicht viele Informationen darüber erhielten, was uns in Madrid erwartet”, berichtet sie. Die betroffenen Mitarbeiter hatten bis zum 1. April dieses Jahres Zeit, eine Entscheidung zu treffen. „Es war gut, dass Vestas uns für diesen Schritt soviel Zeit gab, aber insgesamt war es ein schwieriges Jahr”, fügt Tina hinzu. „Für die Mitarbeiter, die nicht nach Madrid gingen, war es besonders schwer, nicht die Motivation zu verlieren. Die Atmosphäre war sehr angespannt und es wurde viel über die Zukunft gesprochen.“ Die Hauptstadt wartet Nach sorgsamem Abwägen des Für und Wider fällte Tina schließlich eine Entscheidung: Sie wird mit Vestas in die spanische Hauptstadt umziehen. „Der Hauptgrund für meinen Entschluss war die Tatsache, das ich sehr gern für Vestas arbeite. Das Unternehmen bietet mir hervorragende Möglichkeiten, mich weiter zu entwickeln und Neues zu lernen”, erklärt sie. Ihre Entscheidung bedeutet, dass sie unter der Woche in Madrid leben und arbeiten und am Wochenende nach Barcelona pendeln wird, um Zeit mit ihren Freunden und der Familie zu verbringen. „Es wird schwer werden. Ich habe das Gefühl, völliges Neuland zu betreten”, merkt sie an. Ab 1. November befindet sich ihr Arbeitsplatz in Madrid – weit weg von ihrem Lebensgefährten und den Freunden, aber auch weg von dem Druck, der das letzte Jahr gekennzeichnet hat. „Ich liebe Barcelona und kann deshalb nicht behaupten, dass ich mich wirklich auf den Umzug freue. Andererseits bin ich froh, bald mit viel Motivation in unserer neuen Umgebung zu arbeiten.” 4 VestasInside2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=5Tina Schäffner zieht mit Vestas nach Madrid…während Maite Sanchez Casares sich entschieden hat, in Katalonien zu bleiben und ihre berufliche Karriere nicht mehr bei Vestas fortzusetzen. Die Familie steht an erster Stelle Maite Sanchez Casares wird sich bald nach einer neuen Arbeitsstelle umsehen. Während Vestas seinen Standort nach Madrid verlegt, hat Maite sich entschlossen, in ihrer Heimatstadt Barcelona zu bleiben. Ende des Jahres wird alles vorbei sein. Nachdem sie zwei Jahre für die Abteilung People & Culture bei Vestas Mediterranean gearbeitet hat, verlässt Maite Sanchez Casares das Unternehmen. Oder ist es vielleicht genau umgekehrt? Vestas verlässt Barcelona und Maite bleibt zurück. „Es gab eine Menge guter Gründe, mit dem Unternehmen nach Madrid zu gehen: meine tollen Kollegen und die täglichen Herausforderungen bei People & Culture sind nur zwei davon. Aber unterm Strich waren andere Faktoren doch ausschlaggebender“, erklärt sie. Maite wurde in Barcelona geboren und verbrachte ihre Kindheit und Jugend hier. Die Tatsache, dass auch das Leben ihres Mannes, der Tochter und der Eltern eng mit der Stadt verbunden ist, führte dazu, dass ein Umzug in die spanische Hauptstadt für sie keine Option war. „Es war eine sehr schwierige Entscheidung, über die ich viel nachgedacht und über die ich mit meiner Familie diskutiert habe. Letzten Endes waren auch finanzielle Gründe dafür verantwortlich, dass ich in Barcelona bleibe“, berichtet sie. Wie alle ihre Kollegen, sowohl die Zurückbleibenden als auch VestasInside 52009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=6diejenigen, die nach Madrid gehen, erhält Maite eine Abfindung. Dennoch muss sie sich eine neue Arbeitsstelle suchen und noch einmal ganz von vorn beginnen. „Es ist schade, sich von jemandem verabschieden zu müssen, den du richtig gern hast. Und vielleicht denke ich in Zukunft darüber nach, was wohl geschehen wäre, wenn ich mit nach Madrid gegangen wäre. Aber letztendlich muss man eine Entscheidung treffen und zu ihr stehen”, findet Maite, die fast ein Jahr Zeit hatte, um über ihre Zukunftsperspektiven nachzudenken. „Gleich nachdem wir die Nachricht erhielten, haben viele Kollegen verständlicherweise sehr emotional reagiert – sowohl mit Wut als auch mit Frustration. Trotzdem jeden Tag weiterzumachen war ein langwieriger, schwieriger Prozess. Um bis zum Ende durchzuhalten, war es für mich sehr wichtig, mich auf meine täglichen Aufgaben bei der Arbeit zu konzentrieren“, führt Maite aus. Als Mitarbeiterin von People & Culture war sie intensiv damit beschäftigt, dafür zu sorgen, dass jedem Mitarbeiter der Niederlassung ein möglichst angenehmes Ende seiner Beschäftigungszeit bei Vestas in Barcelona bereitet wurde. „Wenn ich ehrlich bin, hatte ich nicht die Zeit, viel über die Zukunft nachzudenken oder meine Motivation zu verlieren. Aber wenn hier alles zu Ende geht, werde ich meine Arbeit bei Vestas vermissen – vor allem meine wunderbaren Kollegen.” 6 VestasInside2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=7Standortwechsel bei Vestas Mediterranean Der Umzug des Hauptsitzes von Vestas Mediterranean nach Madrid fordert seinen Tribut bei den Mitarbeitern. Doch langfristig gesehen wird dieser Schritt die Position des Unternehmens stärken. i Die Verlegung des Hauptsitzes von Vestas Mediterranean von Barcelona nach Madrid stellt eine schwierige, aber notwendige Entscheidung dar, so die Einschätzung von Juan Araluce, Geschäftsführer von Vestas Mediterranean. „Wir gelangen dadurch in unmittelbare Nähe zu unseren Kunden und Hauptentscheidungsträgern. Und die Tatsache, dass sich Mitarbeiter von Vestas Mediterranean und Vestas Iberia dann am selben Standort befinden, wird die Nutzung von Synergieeffekten und die Optimierung unserer Ressourcen leichter machen – auch wenn die beiden Niederlassungen zwei unabhängige Unternehmen bleiben”, fügt er hinzu. Gleichzeitig bedauert er, dass der Umzug den Abschied von vielen kompetenten Mitarbeitern in Barcelona bedeutet. „Der Standortwechsel bedeutet für die Mitarbeiter und ihre Familien eine große Veränderung, und wir akzeptieren vollkommen die Entscheidung all derer, die dem Unternehmen nicht nach Madrid folgen können oder wollen.“ „Für uns ist es das Wichtigste, die Entscheidung jedes Einzelnen, wie auch immer sie ausfällt, mitzutragen”, betont Juan Araluce. Weiter führt er aus, dass von der Abteilung People & Culture spezielle Support-Teams ins Leben gerufen wurden, von denen sowohl die zurückbleibenden Mitarbeiter als auch diejenigen, die dem Unternehmen nach Madrid folgen, Unterstützung erhalten. Für beide Gruppen wurden Abfindungen vereinbart. Gleichzeitig fand eine Reihe von Versammlungen statt, bei denen die Mitarbeiter die Möglichkeit hatten, ihre Bedenken zu äußern. Gleichwohl ändert dies nichts an der Tatsache, dass mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter in Barcelona dem Unternehmen nicht nach Madrid folgen werden. „Unser Unternehmen wird sowohl Fachwissen als auch Berufserfahrung verlieren, was wir sehr bedauern und was eine große Herausforderung für uns bedeutet. Wir tun deshalb alles in unserer Macht Stehende, um einen reibungslosen Standortwechsel zu gewährleisten. Damit dies möglich wird, ist ein großes Maß an Respekt und Verständnis nötig, sowohl von den Zurückbleibenden als auch von denen, die am Umzug teilnehmen. Unsere Mitarbeiter sind damit sehr gut umgegangen“, unterstreicht er. ins defacts • Die Verlegung des Hauptsitzes von Vestas Mediterranean nach Madrid bedeutet für das Unternehmen eine bessere Positionierung auf dem Markt und eine größere Nähe zu wichtigen spanischen und internationalen Kunden, wie zum Beispiel zu den Hauptsitzen von EDF, EDP und Iberdrola. Gleichzeitig eröffnet der neue Standort verbesserte Möglichkeiten für einen engen Dialog mit der spanischen Regierung und anderen Entscheidungsträgern. Im neu erbauten Firmengebäude, das vier bisherige Standorte ersetzt und sich in der Nähe von Madrids internationalem Flughafen befindet, ist Platz für mehr als 600 Mitarbeiter. Der Umzug wird noch vor Ende 2009 abgeschlossen sein. Etwa 40 Prozent der Mitarbeiter der Niederlassung in Barcelona folgen dem Unternehmen nach Madrid. Der Zeitplan: • 18 November 2008: Der Umzug nach Madrid wird angekündigt. • 30 März 2009: Deadline für Mitarbeiter um Ihre Entscheidung bekannt zu geben. • September – Dezember 2009: Mitarbeiter ziehen in drei Schritten um2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=8Ein Instrument mit Signalwirkung Wie reagierst du, wenn ein Kollege vertrauliche Informationen, die er im Rahmen einer früheren Tätigkeit erhalten hat, an ein Konkurrenzunternehmen weitergeben will? Und wie gehst du mit Diskriminierung am Arbeitsplatz um? Dies sind nur einige der Fragen, die sich nun mit Hilfe des neuen Code of Conduct beantworten lassen. Der Code of Conduct soll Mitarbeitern, die bei ihrer täglichen Arbeit mit einem Problem konfrontiert werden, als Wegweiser dienen. So beinhaltet der Code of Conduct zum Beispiel Hinweise, wie im Fall von Bestechung und Diskriminierung vorzugehen ist und führt Richtlinien für die Vergabe von Geschenken und für Sicherheitsprobleme auf. „Er soll Mitarbeitern, die eine schwierige Entscheidung zu fällen haben, dabei helfen, die richtige Lösung für das Problem zu finden. Oder anders formuliert: ihnen dabei helfen, in typischen Konfliktsituationen, wie die meisten von uns sie schon erlebt haben, den richtigen Weg zu gehen.“ Aber was ist passiert, dass dieser Code of Conduct auf einmal notwendig ist? „Vestas ist inzwischen ein internationales Unternehmen und mit dem Code of Conduct wird sichergestellt, dass jeder weiß, wie er sich in be- EthicsLine Im Zusammenhang mit dem neuen Code of Conduct wurde das „Whistleblower-Konzept“ umbenannt, um seine Beratungsfunktion zu unterstreichen. Es heißt nun EthicsLine. Die EthicsLine ist nicht nur die Adresse, um Verstöße zu melden, sondern auch der Ansprechpartner bei Fragen zu ethischen Themen. In der Mehrzahl der Fälle ist es sicher am besten, zuerst das Gespräch mit dem Vorgesetzten oder internen Unterstützungsteams zu suchen. Sollte dies nicht möglich sein, ist die EthicsLine der richtige Ansprechpartner. 8 VestasInside i „Der Umgang mit weltweit unterschiedlichen Konventionen und Verfahrensweisen kann in einem internationalen Unternehmen wie Vestas sehr schwierig sein. Deshalb brauchen wir einen von allen Mitarbeitern anerkannten ethischen Grundsatzkatalog, den man immer zu Rate ziehen kann, egal wo man arbeitet oder welche Position man innehat.“ So lautet die Meinung von Malin Stavlind, Director of Corporate Social Responsibility, BU People & Culture, zu dem neuen Code of Conduct von Vestas. „Im Prinzip handelt es sich dabei um einen Grundsatzkatalog für ethisches Verhalten, der für alle Mitarbeiter von Vestas verpflichtend ist und mit dem auf diese Weise der gute Ruf von Vestas geschützt wird. Gleichzeitig dient er den Mitarbeitern auch als Werkzeug“, erklärt Malin Stavlind. ins defacts2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=9Durch die Veröffentlichung des Code of Conduct wissen auch die Kunden, Aktionäre und Geschäftspartner, was sie von Vestas erwarten können. „Die Erwartungen unserer Anteilseigner gegenüber Vestas sind hoch – sowohl, was unsere Produkte und ihre Herstellung betrifft, als auch hinsichtlich unseres Verhaltens als Unternehmen. Diesen Erwartungen müssen wir gerecht werden und jeden möglichen Skandal durch unsere Initiative gleich im Vorfeld ausschließen. Zum Beispiel geht es darum, Korruption zu verhindern, die in vielen Teilen der Welt ein großes Problem darstellt. Dabei kann uns der Code of Conduct helfen“, so Malin Stavlind. • Alle Vestas-Mitarbeiter erhalten in den nächsten Wochen eine Einführung zum Code of Conduct durch ihren Vorgesetzten. • Außerdem ist jeder Mitarbeiter zur Teilnahme an einem neuen e-learning-Kurs zum Code of Conduct verpflichtet. Dieser Kurs dient als Anleitung zur richtigen Anwendung des Code of Conduct. Er zeigt auf, wo weitere Informationen erhältlich sind und wie mögliche Probleme ggf. zu melden sind. i stimmten Situationen zu verhalten hat – und wenn nicht, dass zumindest jeder weiß, wo er nachschlagen kann”, erklärt Malin Stavlind. ins defacts • Solltest du unsicher sein, wie in einer bestimmten Situation vorzugehen ist, kannst du dich an deinen Vorgesetzten, deine People & Culture-Abteilung, die Rechtsabteilung oder an die Corporate Social ResonsibilityAbteilung wenden. Solltest du dich an keine der genannten Abteilungen wenden wollen, steht die Vestas EthicsLine zur Beantwortung deiner Fragen zur Verfügung. • Mehr Informationen zum Code of Conduct sind auf der Intranetseite der Corporate Social Responsibility erhältlich. VestasInside 92009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=10Was würdest du tun? Der Code of Conduct gibt Antworten auf Fragen, mit denen wir alle konfrontiert werden können. Wir haben drei Kollegen zu ihren ersten Reaktionen befragt. Tine Buch Olesen, Spare Parts Warehouse. Es ist deine Aufgabe, ein Unternehmen für die Entwicklung verschiedener e-Learning-Lösungen für Vestas zu suchen. Bei einer der Firmen, die Vestas vorschlägt, hast du Anteile in beachtlicher Höhe erworben. Wie gehst du vor? „Zunächst wäre es natürlich schwierig, nicht an meine eigene Investition in dieses Unternehmen zu denken. Aber selbst wenn mir dieser Gedanke nicht käme, könnten Kollegen später die Grundlage für meine Entscheidung für dieses Unternehmen in Frage stellen. Daher würde ich davon absehen, diese Entscheidung zu fällen.“ ? ? ? Anders Hvashøj Pedersen, Vestas Excellence, Construction Excellence. Chris Schwinghammer, Senior Accountant, Vestas Americas. Du und deine Kollegen sollen eine Windenergieanlage installieren. Es war euch jedoch nicht möglich, den vorgeschriebenen Krantyp zu mieten. Dein Kranlieferant hat dir ein etwas kleineres Modell empfohlen und versichert dir, dass du die Windenergieanlage damit problemlos installieren kannst. Wie gehst du vor? Einer deiner Teamkollegen hat einen Sprachfehler. Er spricht komisch und einige Leute machen sich über ihn lustig. Wie gehst du vor? Der Code of Conduct rät in einer solchen Situation Folgendes: Informiere deinen Vorgesetzten über dieses Problem und übertrage die Verantwortung für die Wahl eines Zulieferers einem Kollegen. Eine Beteiligung an einem Unternehmen könnte dein Urteil beeinflussen. ! ! ! Der Code of Conduct rät in einer solchen Situation Folgendes: Setze niemals einen Kran ein, der nicht exakt mit den technischen Vorgaben von Vestas übereinstimmt, da dies deine eigene Sicherheit und die deiner Kollegen gefährden könnte. Unterbrich die Arbeit solange, bis der richtige Kran eintrifft. „Gelingt es mir nicht, einen Kran zu mieten, der die von Vestas vorgegebenen technischen Anforderungen erfüllt, unterbreche ich die Arbeit solange, bis wir den gewünschten Krantyp erhalten. Ich lasse mich nicht von der Argumentation des Zulieferers beeindrucken. Technology R&D entscheidet über den einzusetzenden Krantyp, niemand anders. Denn schließlich steht die Sicherheit an erster Stelle.“ „Zunächst würde ich die Mitarbeiter, die über ihn lästern, darauf hinweisen, dass dieses unkollegiale Verhalten unangemessen und nicht erwünscht ist. Fahren sie damit fort, würde ich People & Culture darüber informieren, da es sich bei einem solchen Verhalten um Mobbing handelt, das zudem das Arbeitsklima negativ beeinflusst.“ 10 VestasInside Der Code of Conduct rät in einer solchen Situation Folgendes: Du hast verschiedene Möglichkeiten. Die erste wäre, direkt mit den betreffenden Personen zu sprechen. Durch die Einflussnahme von Kollegen lassen sich Probleme dieser Art oft lösen. Zudem kannst du deine Bedenken gegenüber deinem Vorgesetzten oder deiner People & Culture-Abteilung äußern. Sie sind auf die Lösung solcher Probleme spezialisiert. Eine weitere Möglichkeit ist, sich an EthicsLine zu wenden.2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=11Thomas hat ein Wochenende für zwei Personen gewonnen Vestas – vielleicht bist Quiz du der nächste glückliche Gewinner? Wie „grün” wird Vestas im Jahr 2010 sein? So lautete die Frage der letzten Ausgabe von VestasInside, bei der wir wissen wollten, welche ehrgeizigen Ziele Vestas sich bei seinem eigenen Energieverbrauch gesetzt hat. Die Zielvorgabe für den Gesamtenergieverbrauch bei Vestas liegt bei 50 Prozent – aber wir fragten nach dem Elektrizitätsverbrauch. Hier sollen 90 Prozent des gesamten Stroms aus nachhaltigen Energiequellen stammen. Einige Mitarbeiter wussten die richtige Antwort, unter ihnen Thomas Rasmussen, Angestellter im Warenlager von Vestas Blades in Lem, Dänemark. Thomas kann sich nun über eine Wochenendreise für zwei Personen freuen. Ein Wochenende für zwei ist auch der Preis dieser Ausgabe – wenn du die folgende Frage beantworten kannst: Vestas errichet zurzeit in den USA die größte Turmfabrik der Welt. In welchem US-amerikanischen Staat genau? a) Colorado b) Kansas c) Idaho Sende deine Antwort bis spätestens zum 31. Dezember an vestasinside@vestas.com und schau in der nächsten Ausgabe von VestasInside nach, ob du der glückliche Gewinner bist. VestasInside 112009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=12Neuer Schwung bei Vestas Offshore 12 VestasInside2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=13Eingehende Aufträge und die neue Windenergieanlage V112-3.0 MW sorgten in den letzten Monaten für Auftrieb bei Vestas Offshore. Eine Sandbank 40 km vor der belgischen Küste mag sich für manche nach großer Langeweile anhören. Nicht so für Vestas Offshore – denn Vestas wird für die Bligh Bank genannte Sandbank 55 Windenergieanlagen des Typs V90-3.0 MW liefern und sich anschließend um deren Wartung kümmern. Der im Juli dieses Jahres bekannt gegebene Auftrag für den Windpark Bligh Bank ist dabei nicht nur der erste große OffshoreVertrag seit geraumer Zeit, sondern auch ein Symbol für die Rückkehr von Vestas auf den Offshore-Markt. Weitere gute Neuigkeiten gab es im September, als Vestas die OffshoreWindenergieanlage V112-3.0 MW auf den Markt brachte. Zwei Ereignisse von herausragender Bedeutung, wie Anders Søe-Jensen, Geschäftsführer von Vestas Offshore, findet. Was bedeutet es für Vestas Offshore, eine neue Windenergieanlage auf den Markt gebracht zu haben ? „Unheimlich viel. Meine Kollegen sind bei Vestas Offshore, weil sie sich mit Leib und Seele für den Erfolg der Offshore-Windenergie einsetzen. Daher hat die Einführung eines neuen Produkts unsere Stimmung natürlich enorm gehoben. Wir sind stolz darauf, ein so wettbewerbsfähiges Produkt anbieten zu können. Vestas verkauft jetzt drei unterschiedliche Arten von Offshore-Windenergieanlagen – mehr als alle unsere Mitbewerber. Wir sind also nicht wieder auf dem Markt präsent, um einfach nur mitzuhalten, sondern weil wir für unsere Branche die Richtung vorgeben wollen.“ ins defacts 30. Juli 2009: Vestas gibt einen Auftrag über 55 Windenergieanlagen des Typs V90-3.0 MW für den Offshore-Windpark Bligh Bank bekannt. Für Vestas ist dies der bisher drittgrößte Offshore-Auftrag. 15. September 2009: Vestas stellt auf der Windenergiekonferenz EWEC in Stockholm die Windenergieanlage V112-3.0 MW für Offshore-Projekte vor. Mit insgesamt über 900 MW hat Vestas die Hälfte der weltweiten Offshore-Kapazität installiert. Die V112-3.0 MW ist neben den Anlagetypen V90-3.0 MW und V80-2.0 MW die dritte Windenergieanlage im OffshorePortfolio. i VestasInside 132009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=14Welches sind die entscheidenden Vorteile von Vestas? „Unsere Anlagen sind robust, zuverlässig und äußerst effizient. Wir verfügen über viel Erfahrung. Und bei uns sind Experten tätig, die sich sehr gut mit den Offshore-Verhältnissen auskennen. Wir sind ein erfahrener Akteur auf einem noch sehr jungen Markt.“ In der Vergangenheit hat Vestas teuer für neue Erkenntnisse im Offshore-Bereich bezahlt. Sind wir jetzt für OffshoreProjekte bereit? „Ja. Wir haben eng mit Vestas Technology R&D zusammengearbeitet und unsere Kenntnisse und Erfahrungen zu Leistung und Wartung der Anlagen ausgetauscht. Gemeinsam stellen wir sicher, dass die für unseren Erfolg nötigen Verbesserungen umgesetzt werden.“ Wie sieht die Zukunft für Vestas Offshore aus? „Der Erfolg im Offshore-Bereich hängt von unserer Fähigkeit ab, den Kunden das zu geben, was sie wollen. Und das sind nicht immer möglichst große Anlagen. Wir müssen unseren Kunden auch die niedrigsten Energiekosten bieten und die Wirtschaftlichkeit des Projekts garantieren. Kurz gesagt: Wir müssen das beste Gesamtpaket liefern, und dafür sind Qualität und Leistung der Anlagen, die durchschnittliche Zeitspanne zwischen zwei Inspektionen und die Betriebszeit sowie die Wartungsleistung entscheidend.“ Was bedeuten die neuen Aufträge und die neue Windenergieanlage für dich? Ane Mette Lysbeck Carstensen, Service Sales Manager – Randers, Dänemark „Trotz der wenigen Großaufträge in den letzten 12 Monaten haben die Mitarbeiter der Abteilung nicht den Mut verloren. Die neue V112-3.0 MW festigt die Position von Vestas auf dem Offshore-Markt und verheißt Gutes für die Zukunft des Unternehmens. Ohne neue Anlagen wäre der Wiedereinstieg in den Offshore-Markt sehr schwierig geworden.“ Ian Gibson, Lagerkoordinator – Barrow, Großbritannien „In den vergangenen 12 Monaten mussten wir alle den Gürtel enger schnallen. Die neue V1123.0 MW gibt uns daher viel Auftrieb, besonders in der gegenwärtigen Situation. Es ist ein Schritt in die richtige Richtung und zeigt, dass Vestas sich vorwärts bewegt.“ Anders Søe-Jensen, President Offshore. Marc Bull, Deputy Supervisor – Great Barrow, England „An unserem Standort arbeiten wir mit der V903.0-MW, mit der es ein paar Probleme gegeben hat. Inzwischen laufen die Anlagen gut, aber um das zu erreichen, waren eine Reihe von Verbesserungen vonnöten. Mit der V1123.0 MW verfügen wir jetzt über eine Anlage, die speziell für den Offshore-Einsatz entwickelt wurde. Ich denke, dass Vestas damit wieder selbstbewusster den Kunden gegenüber auftreten kann.“ 14 VestasInside2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=15Pfadfinder auf den Spuren des Windes Mitarbeiter aus drei Business Units verbrachten einen Teil des Sommers zusammen mit Pfadfindern aus über 40 Ländern im Pfadfinderlager Blue Summer in Aabenraa, Dänemark. Insgesamt nahmen mehr als 19.000 Pfadfinder an dem Camp teil. Thema des Camps war das Klima, und da Vestas zu den Sponsoren gehörte, spielte Windenergie eine zentrale Rolle bei den Aktivitäten. So konnten die Pfadfinder zum Beispiel mithilfe eines Windkanals ihre selbstgebauten Rotorblattprofile testen. Einige der Vestas-Mitarbeiter im Camp sind selbst in der Pfadfinderbewegung aktiv, und alle Mitarbeiter erhielten die Möglichkeit, den Jugendlichen ihre Kenntnisse der Windenergie zu vermitteln. Ein aktiver Ansatz Vestas hat sich zehn universellen Prinzipien in den Bereichen Achtung der Menschenrechte, Arbeit und Umwelt sowie Kampf gegen die Korruption verschrieben. Das Bekenntnis zu diesen Prinzipien unterstrich Vestas noch einmal, als das Unternehmen im September der Global Compact-Initiative der Vereinten Nationen beitrat. Dabei handelt es sich um eine strategische Politikinitiative für Unternehmen, die sich der Idee eines nachhaltigen Wirtschaftens verpflichtet haben. Zu weiteren Unternehmen, die sich dieser Initiative angeschlossen haben, zählen L’Oreal, Hewlett-Packard und Microsoft. Motorrennen im Wind Im dänischen Westjütland fand im September ein Windenergierennen, das Wind Power Race, statt, beim dem von Studenten aus sechs europäischen Universitäten gebaute „Windautos“ an den Start gingen. Sponsor des Rennens war Vestas. Für das Rennen der mit Windenergie betriebenen, einzeln angefertigten Autos der Studenten wurde die Rollbahn des Flughafens in Stauning genutzt. Das Auto des Siegerteams von der Amsterdamer Technischen Universität, „Spirit of Amsterdam“, war aus Teilen eines Segelflugzeugs zusammengebaut und erwies sich als das effizienteste und schnellste der anwesenden Autos. Søren Husted, Geschäftsführer von Vestas Nacelles, übergab den ersten Preis. VestasInside 152009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=16Leidenschaft für Asien Fünf Jahre Erfahrung mit Asiens pulsierendem Wirtschaftsleben haben bei Sean Sutton einen so großen Eindruck hinterlassen, dass er unbedingt dorthin zurückkehren wollte. Ein Gespräch mit dem neuen Geschäftsführer von Vestas Asia Pacific. Sean Sutton war begeistert, als sein damaliger Arbeitgeber ihn fragte, ob er in Asien arbeiten wolle. „Meine Reaktion darauf war: Wahnsinn! Hongkong! Singapur! Und dann erfuhr ich, dass von Seoul die Rede war – und ich musste einen Atlas zu Hilfe nehmen“, erinnert sich der gebürtige Australier mit einem Lachen. Gelungene Weichenstellung Die folgenden drei Jahre in Korea sowie zwei weitere in Hongkong erwiesen sich als Wendepunkt in Sean Suttons beruflichem Werdegang. In dieser Zeit brachte er um ihr Überleben kämpfende regionale Niederlassungen des Siemens-Konzerns wieder auf Erfolgskurs und wurde dafür mit Auszeichnungen in den Bereichen Rentabilität und Kundenorientierung bedacht. Dieser berufliche Erfolg diente als Sprungbrett für seine neue Spitzenposition als Global Head der Siemens Building Automation Solutions in der Schweiz. Zu diesem Zeitpunkt hatte Asien bereits einen tiefen Eindruck bei Sean Sutton hinterlassen. Nur 18 Monate später erhielt er das Angebot, Geschäftsführer von Vestas Asia Pacific in Singapur zu werden. Er nahm es an. In Asien zu Hause „Mir gefällt das geschäftliche Umfeld in Asien”, erklärt Sean Sutton. „Es ist so spannend hier, weil das Potenzial unheimlich groß ist und so viele Kulturen aufeinander treffen. Es ist immer viel los – und das rund um die Uhr.” Eine der vielen Aufgaben, mit denen Sean Sutton sich in seinen ersten Monaten bei Vestas auseinandersetzte, lautete, Vestas Asia zu einer noch geschlosseneren Niederlassung zu formen. „Als Niederlassung setzen wir uns im Prinzip aus vielen kleinen Unternehmen zusammen“, erklärt er. „Wir haben versucht herauszufinden, wo die gemeinsamen Schnittpunkte unserer Niederlassung liegen und welche besondere Verantwortung in den einzelnen Ländern auf uns wartet. Nun geht es darum, dies in der Praxis klar umzusetzen.” Während es Sean Sutton als Geschäftsführer darum geht, die Geschäftsbeziehungen des Konzerns innerhalb Asiens auszubauen, schätzt er im Privaten die größere geographische Nähe zu seiner Familie. Für ihn als Australier und seine koreanische Frau SunKyong bedeutet der Standort in Singapur, dass es für beide relativ einfach ist, in Kontakt mit der Familie zu bleiben. 16 VestasInside2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=17Eine lohnende Herausforderung Die Identifizierung von Marktsegmenten und Zielgruppen bleibt die wichtigste Aufgabe für Sean Sutton als Geschäftsführer von Vestas Asia Pacific. Die rasche Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt hat die Kundenbindung zu einem noch entscheidenderen Faktor gemacht. Sie zu stärken ist eines der erklärten Ziele von Sean Sutton. „Unser Ziel ist es, den Anteil von regelmäßigen Aufträgen unserer Großkunden zu erhöhen. Der Vorteil für den Kunden liegt darin, dass wir durch auf den Kunden zugeschnittene Lösungen die Transaktionskosten verringern und die Qualität der Projekte verbessern können“, fügt er hinzu. Da die Niederlassung wichtige Büros in Melbourne und Chennai hat, gehören zu Sean Suttons Position viele Dienstreisen. Da bleibt wenig Zeit, um wie früher für Triathlonwettkämpfe zu trainieren. Wenn er nach Hause kommt, erwartet ihn seine Frau, die ihm die Zwillinge in den Arm drückt. Das Leben ist arbeitsreich – und Sean Sutton genießt jede einzelne Minute. „Was mir an Vestas gefällt ist das Gefühl, an der Lösung eines Problems teilzuhaben: Die Energiefrage und der Klimawandel betreffen heutzutage jeden Einzelnen von uns. Die Möglichkeit, hier einen entsprechenden Beitrag zu leisten, ist einfach großartig.“ Seit sie stolze Eltern von Zwillingen geworden sind – Brüder von SunKyongs 10-jährigem Sohn –, hat die Familie einen noch höheren Stellenwert. „In der Schweiz war es schwierig für uns, den Kontakt zur Familie aufrechtzuerhalten. Deshalb wollten wir auch wieder zurück nach Asien“, fügt Sean Sutton hinzu. Das richtige Profil Aus der Sicht von Vestas hatte Sean Sutton genau das passende Profil, um die Geschäftsführung bei Vestas Asia Pacific zu übernehmen: ein Ingenieur mit einem Master in Business Administration, umfassender Erfahrung und erwiesener Führungskompetenz sowie eine Affinität zur asiatischen Kultur. Die Tatsache, dass er Grundkenntnisse des Koreanischen und Kantonesischen erworben hat, sprechen für sein Enga- gement. Während seines ersten Aufenthalts in Korea fand Sean Sutton nämlich schnell heraus, dass Koreanischkenntnisse dringend notwendig waren: „Es gab nur einen Mitarbeiter, der fließend Englisch sprach. Deshalb versuchte ich, so schnell wie möglich Koreanisch zu lernen. Gleichzeitig besuchten 65 meiner Mitarbeiter Englisch-Intensivkurse.” Heute ist Sean Suttons Führungsstil gekennzeichnet durch den Einfluss kompetenter Vorgesetzter, fähiger Mitarbeiter und einiger Prinzipien, die er als „grundlegend und einfach“ bezeichnet. „Im Grunde dreht sich alles um die richtige Schwerpunktsetzung: die Identifizierung der wichtigsten Marktsegmente, der Zielgruppen und der Hauptprojekte“, fasst er zusammen. VestasInside 172009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=18Auf Qualität kommt es an Wenn wir unseren hohen Qualitätsansprüchen bei Vestas-Produkten nicht gerecht werden, zahlen wir einen hohen Preis: sowohl mit barem Geld als auch hinsichtlich der Wahrnehmung bei unseren Kunden. 18 VestasInside2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=19„Vergleiche die Situation mal mit deinem Auto: Wenn du es zur Reparatur in eine Werkstatt bringst, erwartest du höchste Qualität, wenn du es wieder abholst – und willst keine Abstriche machen.“ So erklärt Lars Roesgaard Mose das Prinzip seiner Arbeit, die er zusammen mit zwei Kollegen seit einem Jahr für Vestas Offshore ausführt. Das drei Mann starke Team, das es zusammen auf 25 Jahre Erfahrung im Umgang mit Vestas-Windenergieanlagen bringt, führt an allen OffshoreStandorten von Vestas Qualitätskontrollen an den dort installierten Windenergieanlagen durch. „Wir erstellen eine Art Status-Bericht”, erklärt Lars Roesgaard Mose. Bei der Untersuchung der Windanlagen können sich die unterschiedlichsten Mängel herausstellen: von Ölflecken auf dem Boden des Maschinenhauses, die ganz schnell zu einem Sicherheitsrisiko werden können, bis hin zu überlasteten Leitungen oder einer in der Ecke vergessenen leeren Wasserflasche. Doch warum sind Qualitätskontrollen dieser Art so wichtig? „Gelingt es uns nicht, die Qualität zu liefern, die unsere Kunden von uns erwarten, gibt es sehr viele Konkurrenzunternehmen, an die sie sich stattdessen wenden können“, führt Lars Roesgaard Mose weiter aus. Die regelmäßigen Kontrollen der Windenergieanlagen erfüllen daher einen doppelten Zweck: Einerseits wird durch sie gewährleistet, dass die Wartung jeder einzelnen Windenergieanlage korrekt durchgeführt wurde und so mögliche zukünftige Betriebsprobleme vermieden werden können. Andererseits garantieren die Kontrollen, dass die Kunden die Windenergieanlagen stets in einwandfreiem Zustand vorfinden. „Wir Mitarbeiter von Vestas müssen uns immer darüber im Klaren sein, das wir den Reparatur- und Wartungsser- vice nicht an unseren eigenen Windenergieanlagen durchführen, sondern an denen unserer Kunden. Deshalb müssen wir ständig überprüfen, wie wir unseren Service noch verbessern und voneinander lernen können“, so Lars Roesgaard Mose. Die Offshore-Initiative von Vestas diene als gutes Beispiel für die Konzentration auf Qualität, die Vestas weiter verstärken müsse, so Jacob Bonde Larsen, Senior Specialist im Bereich Quality Excellence, dessen Aufgabe die Qualitätssicherung in allen Geschäftsbereichen von Vestas ist. „Uns bei Vestas Excellence geht es nicht darum, alles zu kontrollieren, sondern Richtlinien für die Zukunft festzulegen und unsere Kollegen zu unterstützen“, betont Jacob Bonde Larsen. Lars Roesgaard Mose „Viele glauben, dass Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung nur für den Bereich Produktion von Belang sind, wo beispielsweise der Einsatz des Six Sigma-Systems im letzten Jahr zu einer erheblichen Verbesserung des Qualitätsstandards geführt hat. Tatsächlich umfasst das Konzept der Qualitätssicherung jedoch sehr viele Bereiche. Unsere Kunden erfahren die Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen in vielerlei Hinsicht – zum Beispiel beim Transport, bei der Lagerung von Anlagenkomponenten, der Kundenbetreuung und der Produktneuentwicklung“, erklärt Jacob Bonde Larsen. „Entstehen Schäden an den Rotorblättern während des Transports zum Standort, kann dies darauf zurückzuführen sein, das wir nicht über ein Verfahren zur Fehlervermeidung verfügen. Und angesichts des sich ständig verschärfenden Wettbewerbs werden sich die Hersteller, die Fehler machen und keine gute Qualität bieten, nicht auf dem Markt behaupten können – so einfach ist das“, fügt er hinzu. Aus diesem Grund erhalten viele Unternehmensbereiche von Vestas Unterstützung, um so in den kommenden Monaten weitere Verbesserungen erzielen zu können. Jacob Bonde Larsen ins defacts • Quality Excellence ist eins von acht Excellence Centers bei Vestas. Das Zentrum trägt die Verantwortung dafür, dass sich alle Bereiche von Vestas zielgerichtet um Qualitätsverbesserungen bemühen – zum Beispiel durch die Festlegung, die Bemessung und Optimierung der Verfahrens- und Produktqualität. • Mehr Informationen zu Quality Excellence und den sieben anderen Excellence Centers erhältst du im Intranet von Vestas: 2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=20Der Weg zu einem besseren Arbeitsplatz Als Johnny Nancke von den enttäuschenden Ergebnissen seiner Abteilung bei der Mitarbeiterbefragung im letzten Jahr erfuhr, beschloss er, etwas zu tun – sich und seinen Kollegen zuliebe. „Wenn man mit solchen Ergebnissen konfrontiert wird, kann man auf zweierlei Art reagieren: sich auf die Suche nach einem neuen Manager machen oder aber etwas verändern. Wir entschieden uns für Letzteres”, erklärt Johnny Nancke, Manager of Nacelle, Tools & Equipment in Ringkøbing, Dänemark. Die Ergebnisse der Abteilung in der Mitarbeiterbefragung 2008 waren nicht gerade ermutigend. So äußerten die Mitarbeiter viel Kritik hinsichtlich der täglichen Arbeit und ihrem direkten Vorgesetzten. Die Ergebnisse gehörten zu den schlechtesten in der Vestas Nacelles – Organisation. Ein Sprachrohr für das Management „Die Kritik hat mich überrascht. Deshalb berief ich ein Meeting ein, in der die Ergebnisse von der gesamten Abteilung analysiert wurden und offen darüber diskutiert wurde, was die Ergebnisse der Umfrage bedeuteten“, führt Johnny Nancke aus. Davon ausgehend erarbeitete er zusammen mit der People & Culture-Abteilung vor Ort einen Aktionsplan, der eine Reihe der Elemente aufgriff, deren Umsetzung die Mitarbeiter erwarteten. Dazu gehörten zum Beispiel mehr Feedback, die Durchführung eines Projekttages zum Thema Stressmanagement und die Entwicklung von effizienten Arbeitsmethoden. Zusammen ergaben diese Elemente eine zielgerichtete Initiative zur Verbesserung der Arbeitsmoral des Teams. „Genau das kann die Mitarbeiterumfrage bewirken. Sie ist ein Sprachrohr. Viele Mitarbeiter haben Schwierigkeiten damit, einfach an der Tür ihres Managers zu klopfen und ehrlich ihre Meinung zu äußern. Diese Möglichkeit wird ihnen durch die Mitarbeiterbe- fragung gegeben“, erklärt Lone Jensen von People & Culture, Vestas Nacelles. Im Gespräch bleiben „Du schuldest es deinen Mitarbeitern, nach einer Umfrage zu untersuchen, was verbessert werden kann. Alles andere wäre ein Ausdruck mangelnden Respekts. Die Aufgabe ist dann, herauszufinden, welche Verbesserungen nötig sind und dies dann umzusetzen”, fügt Lone Jensen hinzu. Im Rahmen des Aktionsplans von Tools & Equipment wurden Folgeumfragen durchgeführt, anhand derer sichergestellt werden sollte, dass die Initiativen den gewünschten Effekt hatten. Und den hatten sie. Bereits drei Monate später ergab die Auswertung der Umfragen positivere Ergebnisse. Nach sechs Monaten hatten sich die Umfrageergebnisse in manchen Bereichen um mehr als 20 Punkte erhöht. 20 VestasInside2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=21ins defacts ins • Im letzten Jahr nahmen 86 Prozent aller Vestas-Mitarbeiter an der Umfrage teil. • Dieses Jahr findet die Befragung im Zeitraum vom 2. bis 16. November 2009 statt. • Für die Teilnahme an der Mitarbeiterumfrage fülle bitte den dir zugesandten elektronischen Fragebogen oder das Formular in Papierform aus. Gegenseitiger Nutzen Aber der erreichte Erfolg ist auf mehr zurückzuführen als nur auf eine „einfache“ entscheidende Maßnahme des Managements. Laut Johnny Nancke beruht er mindestens genauso auf dem Engagement der Mitarbeiter. „Wenn die Mitarbeiter nicht die Chance nutzen, sich mit Meinungen und Ideen einzubringen, ist die Umfrage wertlos“, erklärt er, bevor er mit Nachdruck darauf hinweist, dass die Umfrage nicht nur dem Nutzen der Mitarbeiter dient. Sie ist auch ein wichtiges Instrument für die Manager. „Wenn du kein Gefühl dafür hast, wo deine Mitarbeiter stehen, ist ein gutes Management schwierig. Die Gefahr hierbei ist, dass sich das Management in die eine Richtung und die Mitarbeiter sich in die andere bewegen”, fügt Johnny Nancke abschließend hinzu. Lilian Nielsen, Technische Assistentin, Tools & Equipment Die Ergebnisse der Initiativen, die als Reaktion auf die Mitarbeiterumfrage ins Leben gerufen wurden, haben dazu beigetragen, den Stresspegel im Team deutlich zu senken. Natürlich nicht von einen Tag auf den anderen, sondern nach und nach. Was mich angeht, hat mir die Umfrage dabei geholfen, mich auf einige Punkte zu konzentrieren, die ich verbessern wollte. Wichtig ist, sich vor Augen zu halten, dass die Umfrage den Mitarbeitern die Gelegenheit gibt, das Augenmerk auf bestimmte Bereiche zu lenken. Das ist eine Chance, die man unbedingt nutzen muss. Peer Michél Baden Thaasti, Projektleiter, Tools & Equipment Die Mitarbeiterbefragung hat eine Reihe von Problemen in den Fokus gerückt und gezeigt, wie wir mit ihnen umgehen können. Als Folge hat sich das Miteinander am Arbeitsplatz verbessert und es macht jetzt mehr Spaß, zur Arbeit zu kommen. Ein weiterer Vorteil der Umfrage ist, dass sie Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Wenn man sich nicht engagiert, ändert sich nichts. i VestasInside 212009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=22Hello Was macht Vestas für Arbeitnehmer attraktiv? Und warum entscheiden sich manche Mitarbeiter, neue berufliche Herausforderungen in anderen Unternehmen zu suchen? Wir haben mit zwei Mitarbeitern über ihre Beweggründe für ihre jeweiligen Entscheidungen gesprochen. Vestas setzt alles daran, seine Ziele zu erreichen. Genau das ist es, was Tarang Shah, einen kürzlich eingestellten SCADA-Ingenieur bei Vestas Pacific, Australien, so sehr anspricht. Warum wolltest du für Vestas arbeiten? Ich wusste genau, für welche Art Unternehmen ich arbeiten wollte, und Vestas hat all diese Kriterien erfüllt. Die Unternehmensphilosophie von Vestas hat mich angesprochen. Vestas scheint alles daran zu setzen, seine Ziele zu erreichen, was sich zum Beispiel in der Vision „Wind, Öl und Gas“ und in dem Leitsatz „Fehler dürfen bei Vestas einfach nicht passieren“ ausdrückt. Und wer wäre nicht gern Teil eines schnell wachsenden und dynamischen Unternehmens, das bereits mehr als 35.000 Windenergieanlagen errichtet hat? Was hat dich bei Vestas am meisten überrascht? Das sich alles so schnell verändert. Die Branche entwickelt sich extrem schnell, was bedeutet, dass auch Vestas sich sehr schnell weiterentwickelt. Überraschend ist auch, dass die Einarbeitung hier einen wesentlich geringeren Anteil einnimmt, als ich zuerst dachte. Aber das ist mit Sicherheit Teil der Unternehmensstrategie: die Mitarbeiter lernen schnell, auf eigenen Beinen zu stehen, statt die ganze Zeit von jemand anderem abhängig zu sein. Was erwartest du von deiner Zeit bei Vestas? Ganz persönlich hoffe ich, ein noch besserer SCADA-Ingenieur zu werden – und ich hoffe, dass Vestas mit meiner Hilfe bald über ein noch besseres SCADA-System verfügt. Was meinst du – wie lange wirst du bei Vestas bleiben? Ich glaube, dass ich viele Jahre für Vestas arbeiten werde: Für mich gibt es hier viele Herausforderungen und Aufgaben und viel Neues zu lernen. Tarang Shah Alter: 31 SCADA-Ingenieur, Vestas Asia Pacific Verheiratet, zwei Kinder Vestas-Mitarbeiter seit dem 20. Juli 2009 Vorher dreieinhalb Jahre Projektmanager bei Rockwell Automation Master in Informationssysteme (MIS) 22 VestasInside2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=23and Goodbye Die Entfernung zum Arbeitsplatz zu groß, der Abstand zum Kunden auch. Aus diesem Grund wechselte Kenneth Thomsen von Vestas in ein kleineres Unternehmen. Was hat dich veranlasst, einen neuen Arbeitsplatz zu suchen? Meine Arbeit bei Vestas hat mir viel Spaß gemacht. Aber das Pendeln zwischen Arbeitsplatz und Zuhause hat mich jeden Tag zwei Stunden gekostet. Das sind zehn Stunden pro Woche und 40 im Monat, was insgesamt einer ganzen Arbeitswoche entspricht. Das ist einfach zuviel, wenn man eine Familie hat. Als ich dann also ein interessantes Stellenangebot erhielt, obwohl ich eigentlich nicht aktiv eine neue Stelle suchte, habe ich die Gelegenheit zur Veränderung ergriffen. Welche neuen Herausforderungen erwarten dich nun? Ich freue mich auf meine Arbeit im Bereich Beratung und Vertrieb. Ich kann es immer kaum erwarten, das Büro zu verlassen und Geschäfte abzuschließen. Im Moment arbeite ich mit vielen Kollegen zusammen und habe viel Kundenkontakt. Das macht mir wirklich Spaß. Zudem arbeite ich für ein kleines Unternehmen, bei dem mich die vielfältigsten Herausforderungen erwarten. Ich glaube, es ist gut, wenn man beides kennt: die Arbeit in einem großen Unternehmen und in einem kleinen. Was fehlt dir im Vergleich zu deiner Arbeit bei Vestas? Mir fehlt es, Teil eines so aufregenden Unternehmens mit großartigen Produkten zu sein. Und ich vermisse meine wunderbaren Kollegen. Ich mag Vestas sehr und all das, wofür es steht. Was vermisst du nicht? Die lange Fahrerei im Auto zur und von der Arbeit, zwei Stunden täglich, vermisse ich nicht. Die oft langwierigen Entscheidungswege und meine fehlende Einflussmöglichkeit bei Entscheidungsprozessen fehlen mir auch nicht. In großen Unternehmen vergeht viel Zeit zwischen der Entwicklung einer neuen Idee und ihrer Umsetzung − vielleicht muss das so sein, aber fehlen tut es mir nicht. Kannst du dir vorstellen, eines Tages wieder bei Vestas zu arbeiten? Vielleicht, ich will das nicht grundsätzlich ausschließen. Vestas bietet immer wieder neue interessante Herausforderungen. Kenneth Thomsen Alter: 38 Management Consultant bei IT-Optima Vorher Analyst im Bereich Market Intelligence bei Vestas Verheiratet, drei Kinder Ein Jahr Mitarbeiter von Vestas, nun Management Consultant bei IT-Optima Bachelor (Wirtschaft) VestasInside 232009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=24Die ausgetretenen Pfade verlassen Windenergie bewährt sich schon lange. Und angesichts vielversprechender Zukunftsaussichten für die Branche erscheinen neue Ideen am Horizont. Hier sind einige von ihnen− urteile selbst. Inseln aus grüner Energie Da der Anteil von Windstrom im Netz zunimmt, müssen Ingenieure nun Wege finden, diese Energie für Zeiten mit geringem Windaufkommen zu speichern. Eine der einfachsten Energiespeichermethoden stellt das Aufwärtspumpen von Wasser dar. Dies lässt sich in bergigen Gegenden leicht durchführen, aber was ist in flachen Landstrichen zu tun? Gottlieb Paludan, ein dänisches Architekturbüro, arbeitet zusammen mit dem dänischen Forschungsinstitut Risø-DTU an einem Energiespeicherplan, der die Schaffung künstlicher „Energieinseln“ im Meer vorsieht. Nachts, wenn der Energiebedarf gering ist, wird die überschüssige Energie der Windenergieanlagen dazu verwendet, Wasser aus einem 25–35 m unter dem jeweiligen Meeresspiegel befindlichen Betonbekken zu pumpen. Mit dem dann tagsüber ins leere Becken zurückfließenden Meerwasser werden Wasserturbinen betrieben, wobei ähnlich wie bei einem Gezeitenkraftwerk elektrischer Strom erzeugt wird. Die voraussichtliche Effizienz hierbei beträgt 75 Prozent. Die „Inseln aus grüner Energie“ würden sich entweder auf offener See befinden oder in der Nähe von Städten, wo sie zusätzlich Lebens-, Arbeits- und Erholungsraum bieten könnten. 24 VestasInside2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=25Windenergieanlagen hoch in der Luft Fliegende Windenergieanlagen könnten sich stärkere, gleichmäßiger wehende Winde hoch über der Erdoberfläche zu Nutze machen. Dieser Gedanke steht hinter den fliegenden Generatoren, die eine Höhe von 10.000 Metern erreichen, wo Jetstreams zu Windstärken von über 30 m/s führen. Obwohl bisher noch kein fliegender Generator Produktionsreife erreicht hat, sind viele Unternehmen in diesem Bereich tätig. Zu diesen Konstruktionen, die leichter als Luft sind, gehört zum Beispiel das Magenn Air Rotor System (MARS) des in Kanada und den USA ansässigen Unternehmens Magenn Power. Bei MARS handelt es sich um ein heliumgefülltes, mit Turbinenschaufeln ausgestattetes Luftschiff, das in etwa 300 m Höhe um eine horizontale Achse rotiert. An Bord befindliche Generatoren produzieren Strom, der über ein Verbindungskabel nach unten übertragen wird. Die technischen Schwierigkeiten hierbei liegen in der Entwicklung von leichtgewichtigen Kabeln, der Erschließung sicheren Luftraums und in dem Halten des Luftschiffs an einer Stelle über lange Zeiträume hinweg. Blitze stellen ebenfalls ein Problem dar. Der Aufstieg der „urbine” „Urbinen” – das heißt Windenergieanlagen auf den Dächern von Stadthäusern und auf öffentlichen Plätzen – beflügeln die Fantasie von Architekten, Geschäftsinhabern und Städteplanern, die auf der Suche nach einer nachhaltigen Zukunft sind. Beispiele für in Hochhäuser integrierte Windenergieanlagen sind das neue Bahrain World Trade Center (BWTC) oder der Pearl River Tower in Guangzhou, China. Eine Schwierigkeit dieser in die Gebäude eingebauten Windenergieanlagen stellt die sich ändernde Windrichtung dar. Beim BWTC wird dieses Problem dadurch umgangen, dass sich der Wind zwischen den segelförmigen Türmen wie in einem Trichter sammelt und so die Windenergieanlagen in Gang setzt, die auf horizontalen Brücken zwischen den Türmen installiert sind. Der noch im Bau befindliche Pearl River Tower wird mit vier Windenergieanlagen ausgestattet sein. Hier befinden sich die Windenergieanlagen in stromlinienförmigen Kanälen, die das Gebäude durchziehen. Windenergieanlagen in tiefem Wasser Im Juni 2009 nahm das norwegische Erdölunternehmen StatoilHydro die weltweit erste große schwimmende Windenergieanlage Hywind in Betrieb. Der 65 m hohe Turm der Windenergieanlage befindet sich auf einem vertikalen Stahlzylinder, der mit Ballast (Wasser und Felsgestein) gefüllt ist und von der Wasseroberfläche 100 m in die Tiefe reicht. Drei Vertäuungsseile stabilisieren den Zylinder in dem über 700 m tiefen Wasser. Vestas profitiert nun auch von der „Tiefwasser-Kompetenz“ der Norweger. Eine neue Forschungsgruppe wird in Norwegen sowohl fest fixierte als auch schwimmende Windenergieanlagen untersuchen, die für eine Wassertiefe von über 30 m geeignet sind. Neben den Vestas-Mitarbeitern gehören zu den 30 Mitgliedern des Nowitech-Konsortiums Vertreter der Forschungsorganisation SINTEF und Mitarbeiter der University of Science and Technology in Trondheim. „Schwimmende Windenergieanlagen stellen einen Nischenmarkt da, und die Installation von Pfeilern in flachem Wasser wird immer kostengünstiger sein“, sagt Senior Specialist Bo Rohde Jensen, Vestas Technology R&D. Seiner Meinung nach könnten schwimmende Windenergieanlagen die Lösung für große Anlagen auf hoher See sein oder für Gegenden, wo es kaum Flachwasser gibt. VestasInside 252009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=26Eine größere Spannweite Das Rotorblatt ist ein komplexes Bauteil der Windenergieanlagen von Vestas, für dessen Herstellung spezielle Fachkenntnisse und technisches Knowhow nötig sind. Aus diesem Grund wurde in allen Vestas Blades-Werken, in denen 44 Meter lange Rotorblätter hergestellt werden, ein neues System eingeführt. Gleiches gilt für die VestasWerke in Tianjin und Hohhot, die 29 Meter lange Rotorblätter produzieren. Dieses System, das Training Development Record (TDR) genannt wird, zielt darauf ab, die Produktionskenntnisse der einzelnen Mitarbeiter zu erhöhen, erklärt Jens Laursen-Schmidt, Training Specialist des Bereichs People & Culture bei Vestas Blades. Schmidt ist für die Organisation des Systems verantwortlich. „Wir haben die Produktion in 24 verschiedene Arbeitsschritte unterteilt, wobei bei jedem dieser Arbeitsschritte eine besondere Fähigkeit oder Kompetenz gefragt ist. Die Arbeitsschritte reichen von der Verklebung der Rotorblätter bis hin zur Arbeit am Holm“, erklärt er. „Durch die Aufgliederung erhalten wir einen guten Überblick über die Fachkenntnisse der Mitarbeiter in jeder einzelnen Abteilung unserer Werke. Letztendlich wird sich das in einer beständigeren Qualität unserer Schulungen und in der Produktion ausdrükken. Außerdem hoffen wir, dadurch die Schulungszeiten zu verkürzen sowie die Sicherheit am Arbeitsplatz, die Qualität unserer Produkte und unsere Produktivität zu erhöhen.“ Das System steht in enger Verbindung mit dem Performance & Development Dialogue (PDD), der auf die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter abzielt. „Wir nehmen die persönliche Entwicklung unserer Mitarbeiter sehr ernst und sind nun, da wir genau erkennen können, welche Fertigkeiten in welchem Arbeitsschritt gefragt sind, in der Lage, den PDD auf die Bedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters abzustimmen“, führt Jens Laursen-Schmidt aus. Laut Anne Walker, Training Manager im Rotorblattwerk in Windsor, Colorado, wurde das System bisher mit gutem Ergebnis umgesetzt. „Es wurde sehr positiv aufgenommen. Die Mitarbeiter verstehen, was von ihnen erwartet wird, sie können ihre eigenen Fortschritte verfolgen und erkennen, wo ihre Stärken liegen und in welchen Bereichen sie sich weiterentwikkeln müssen“, fügt sie hinzu. „Vestas wiederum wird deutlich, wo weiterer Schulungsbedarf besteht und über wie viele Kompetenzen jeder einzelne Mitarbeiter in den verschiedenen Bereichen der Werke verfügt.“ 26 VestasInside2009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=27my Vestas Die besten Fotos über den Alltag bei Vestas stammen in dieser Ausgabe aus Dänemark und England. Die beeindruckende Windenergieanlage des Firmenhauptsitzes in Randers, Dänemark, gesehen durch die Linse des Fahrers Torben Victor Schmidt. Während eines Aktiv-Wochenendes auf dem Mountainbike unterbricht Yohann Bellanger, Mitarbeiter des Technology Centre auf der Isle of Wight, für einen Moment seine Radtour, um die atemberaubende Aussicht zu genießen. Aufgenommen wurde das Foto von Entwicklungsingenieur Andrew Hedges, der sich über den Preis für das beste Foto dieser Ausgabe freuen kann. VestasInside 272009-11-02T09:55:37+01:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/042009/?Page=28Redaktion: Peter Wenzel Kruse (verantwortlicher Redakteur), Peter Gisselmann Rasmussen. VestasInside ist ein internationales Magazin für alle Mitarbeiter von Vestas. Es erscheint auf Englisch, Dänisch, Deutsch, Italienisch, Spanisch und Chinesisch. Redaktionsschluss: 1. Oktober 2009 Auflage: 21.000 Beiträge von: Andrew Longeteig, Cath Mersh, Kristian Fredslund Andersen und Peter Gisselmann Rasmussen. Textüberprüfung: Annette Pergin, Velia Senatore, Nicole Cai, Andrea Schneider und Silvia Hernando Carrera. Herausgeber von VestasInside: Vestas Wind Systems A/S, Alsvej 21, 8940 Randers SV., Denmark Tel. + 45 9730 0000 – Fax: +45 9730 0001 www.vestas.com DE2009-11-02T09:55:37+01:00