http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/RSS.ashxVestasInside PagesMon, 04 May 2009 10:28:44 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=1Nr. 2, 2009 Zusammenarbeit bei eisigen Temperaturen Eiserner Wille in Magdeburg Bonusprogramm mit schärferem Fokus Die Zukunft im Blick2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=2Näher dran In den kommenden Wochen werden Boni in Höhe von xx Mio. Euro an Vestas-Mitarbeiter ausgezahlt. So erhalten sie handfeste Anerkennung für ihre Leistungen im Jahr 2008. Seite 4 Ein neuer Geist in Hohhot In der Hauptstadt der Inneren Mongolei wird gerade ein wichtiger Grundstein für die Zukunft von Vestas gelegt. Seite 7 Sinn für Service Der neue Geschäftsführer von Vestas Spare Parts and Repair weiß genau, worauf es in einem weltweiten Vertriebsnetzwerk ankommt. Seite 17 Eine Demonstration eisernen Willens Große Qualitätsverbesserungen und eine enorme Reduzierung des Ausschusses – die Einführung der sogenannten Critical-to-Quality-Parameter bei Vestas Castings Magdeburg hat auch die Mitarbeiter der Gießerei motiviert, das Beste aus sich herauszuholen. Seite 28 2 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=3Es GIBT Licht am Ende des Tunnels – auch wenn die Aussichten nicht überall gleich gut sind Vestas ist ein internationales Unternehmen. Das ist für Kenner der Branche nichts Neues. Auch, dass wir strategisch in drei Regionen – Nordamerika, Asien-Pazifik und Europa – vertreten sind, sollte weitgehend bekannt sein. Selbstverständlich richten wir unsere Unternehmensstrategie auch an den lokalen Entwicklungen auf den einzelnen Märkten aus. Relativ neu ist jedoch die Entwicklung, die zurzeit in jeder der drei Regionen zu beobachten ist. Unsere Wachstumsperspektiven sind insgesamt positiv. Das Wachstumspotenzial ist jedoch nicht in allen Märkten gleich hoch. Diese Entwicklung können wir natürlich bei der Strategieplanung für das Unternehmen nicht außer Acht lassen. Es wurden verschiedene Stimmen laut, dass wir bereits im Herbst 2008 anlässlich der Bekanntgabe unserer Prognosen für das neue Jahr Einsparungs- und Reorganisationsmaßnahmen auf den Weg hätten bringen sollen. Ich bin da anderer Meinung. Wir haben nie bestritten, dass 2009 für Vestas ein schwieriges Jahr werden würde. Gleichzeitig stellten wir auch klar, dass Entlassungen für uns wirklich nur als letzter Ausweg infrage kommen. Daran hat sich nichts geändert. Angesichts der ungleichen Entwicklung unserer internationalen Werksniederlassungen sowie der Zielmärkte für unsere Produkte sehen wir allerdings keine andere Möglichkeit, als das Unternehmen an die Gegebenheiten der jeweiligen Märkte anzupassen. Die Nachfrage in Nordeuropa ist zu niedrig und führt dazu, dass wir unsere aktuelle Kapazität in diesen Märkten nicht mehr aufrechterhalten können. Der Nachfragerückgang ist zum einen auf die Kreditkrise und zum anderen auf die ungünstige Wechselkursentwicklung des britischen Pfunds, der schwedischen Krone und des polnischen Zlotys zurückzuführen. Hinzu kommt das mangelnde Interesse an Windenergieanlagen in einigen nordeuropäischen Märkten. Diese Faktoren haben einen stärkeren Nachfrageeinbruch in den nordeuropäischen Ländern mit sich gebracht, als erwartet, und damit unweigerlich auch unsere Produktionswerke – insbesondere das Werk in Dänemark und die Rotorblattproduktion auf der Isle of Wight in Großbritannien – stark in Mitleidenschaft gezogen. Daher werden wir nun die Gespräche und Verhandlungen mit den Gewerkschaften aufnehmen, die die betroffenen Mitarbeiter in Dänemark und Großbritannien vertreten. Geplant ist eine Verringerung der Belegschaft um ca. 1.900 Mitarbeiter in Dänemark und Großbritannien. Ich bedauere aufrichtig, solch drastische Schritte ergreifen und Verhandlungsgespräche über die Entlassung einer so großen Anzahl von Mitarbeitern führen zu müssen. Ich weiß, dass Sie alle hart gearbeitet und Ihr Äußerstes gegeben haben. Umso unerträglicher und unverständlicher erscheint auch die Notwendigkeit von Entlassungen – dessen bin ich mir voll und ganz bewusst. Dieser Einschnitt schmerzt uns alle, aber unsere fortwährende Aufgabe ist es, das zu tun, was am besten für Vestas ist. Wichtig ist jetzt, dass wir die Dinge – ganz unabhängig von unserer Position bei Vestas – in einem objektiven Licht sehen. Die gute Nachricht ist, dass Licht am Ende des Tunnels zu sehen ist. Erst vor einer Woche kündigte die britische Regierung und allen voran der Klima- und Energieminister Ed Miliband an, dass Umweltfragen jetzt einen größeren Stellenwert einnehmen sollen als je zuvor. Mit großer Genugtuung stellte ich dann fest, dass insbesondere die moderne Energie an erster Stelle auf der Liste der britischen Regierung steht. Ich bin der Meinung, dass dies für unser Unternehmen sehr positiv zu werten ist. Die Initiative ist viel versprechend, und ich hoffe daher aufrichtig, dass sich diese Budgetentscheidung der britischen Regierung in den kommenden Monaten in konkreten Aufträgen für unseren britischen Standort zeigen wird. Da wir in der Vergangenheit vorwiegend auf internationaler Bühne tätig waren (im Gegensatz zu den meisten unserer Konkurrenten, die bisher ausschließlich den Heimvortei2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=4Vestas-Bonusprogramm 2009: näher dran In den kommenden Wochen werden Boni in Höhe von 38 Mio. Euro an Vestas-Mitarbeiter ausgezahlt. So erhalten sie handfeste Anerkennung für ihre Leistungen im Jahr 2008. Die Gesamtsumme wurde dieses Jahr mehr als verdoppelt; außerdem wurde ein größerer Fokus auf regionale Leistungen gelegt 4 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=5ins defacts „Das Ziel unseres Bonusprogramms ist es, ein besseres Verständnis für das Verhältnis zwischen der Arbeit unserer Mitarbeiter und den übergreifenden strategischen Zielen von Vestas zu schaffen. Ein Weg, dies zu erreichen, ist, die Ziele so eng wie möglich mit der Leistung der einzelnen Mitarbeiter zu verknüpfen.“ Das sagt Roald Steen Jakobsen, Geschäftsführer von People & Culture, zu den Veränderungen, die 2009 am Vestas-Bonusprogramm vorgenommen wurden. 2008 bildeten noch die Umsätze des Vestas-Konzerns und der Vertriebsniederlassungen als Ganzes die Grundlage für die Boni, dieses Jahr geht das Bonusprogramm noch eine Stufe weiter. Bei der Berechnung der Boni für 2009 werden auch die Umsätze einzelner Fabriken oder Regionen mit berücksichtigt. Dies gilt zum Beispiel für die Bereiche Sicherheit und Qualität. In anderen Worten: Ab jetzt reicht es nicht mehr aus, als Vertriebsniederlassung eine gute Sicherheitsstatistik zu führen, denn auch die Anzahl von Unfällen einzelner Fabriken wird zukünftig berücksichtigt. „Dieses Jahr führen wir das weltweite Bonusprogramm erst zum zweiten Mal durch und wir wollen unsere Vorgehensweise ständig optimieren. Es ist aber sehr gut, dass wir die Kapazitäten jetzt auf regionaler Ebene bewerten können, weil wir so die Leistung einzelner Mitarbeiter sehr viel besser einschätzen und belohnen können“, so Roald Steen Jakobsen. Das Bonusprogramm wurde ursprünglich genau dafür eingeführt, um Vestas-Mitarbeiter finanziell für gute Jahresergebnisse auszuzeichnen – sowohl für gute Umsätze als auch für gute Ergebnisse in Bereichen wie Sicherheit, Produktionsstabilität und Kundenbindung. Laut Roald Steen Jakobsen ist das Programm sehr wichtig, nicht nur als Belohnung für gute Arbeit und Engagement, sondern auch als Anreiz für alle Mitarbeiter, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Seiner Meinung nach ist es hierfür wesentlich, dass das Programm nun auch regionale Ergebnisse berücksichtigt. „Deshalb wollen wir das Bonusprogramm kontinuierlich weiterentwickeln, so dass mit den Boni immer stärker regionale Ergebnisse belohnt werden.“ So werden die Boni für 2009 berechnet Genau wie im Jahr 2008 sind die vier übergeordneten Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPIs) wieder ausschlaggebend für die Boni aller Mitarbeiter. Für Angestellte im Personalbereich des Vestas-Konzerns werden sie zu 100 Prozent in die Berechnung miteinbezogen, für Angestellte in anderen Unternehmensbereichen gelten die Zahlen in unterschiedlicher Gewichtung. Die vier übergeordneten Ziele sind: • Eine Umsatzrentabilität von 13 Prozent • Ein Nettoumlaufvermögen von höchstens 10 Prozent des Jahresumsatzes • Ein Umsatz von 7,2 Mrd. Euro • Ein Kundenzufriedenheitsindex von mindestens 65. In den Produktionsniederlassungen gelten diese Ziele in Kombination mit regionalen Zielen zu Aspekten wie Qualität, Sicherheit und Kosten. In den Vertriebs- und Serviceniederlassungen gelten sie in Kombination mit Zielen aus den Bereichen Sicherheit, durchschnittliche Zeitspanne zwischen Anlageninspektionen (MTBI) und Umsatz. Welche Ziele genau für eure Niederlassung gelten, wird euch noch mitgeteilt. In den meisten Fällen steht euch euer direkter Vorgesetzter oder die Abteilung People & Culture vor Ort für alle eventuell auftretenden Fragen zur Verfügung. i VestasInside 52009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=6Ein neuer Geist in Michael Tia n 6 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=7Hohhot In der Hauptstadt der Inneren Mongolei wird gerade ein wichtiger Grundstein für die Zukunft von Vestas gelegt Es war eine ziemliche Umstellung für Michael Tian, seine Frau und ihren 8-jährigen Sohn, als sie letztes Jahr von der chinesischen Industriestadt Tianjin nach Hohhot in die Innere Mongolei zogen. Aber Michael mag die Provinzhauptstadt, in der der allgegenwärtige Wind für einen wolkenlosen Himmel und klare Luft sorgt, auch wenn die Temperaturen nachts im Winter bis auf minus 30 Grad fallen können. „Tagsüber genießen wir die Sonne und dann sind es auch nur minus 10 Grad“, sagt er mit einem Lachen. Michael, 34, kam nach Hohhot, weil er in der neuen Vestas-Niederlassung hier als Führungskraft eingestellt wurde. 600 Kilometer trennen ihn nun von seiner früheren Wirkungsstätte, eine beachtliche Entfernung, aber nichts im Vergleich zu den Welten, die zwischen seinem neuen Job und seiner VestasInside 72009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=8vorherigen Arbeit als Produktionsleiter bei Siemens liegen. „Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Siemens war in Europa, weit weg von der Produktionsstätte in Tianjin”, erzählt Michael Tian. „Wenn wir Hilfe brauchten, mussten wir in Europa anrufen und sie mussten jemanden nach China schicken. Hier in Hohhot sitzen wir dagegen alle zusammen in einem Büro und können Informationen und Ideen austauschen. Und wenn wir Probleme haben, können wir sehr schnell eine Lösung finden.“ Auch nach Hohhot entsandte Mitarbeiter aus Dänemark spüren den Unterschied. „Die Zeitspanne zwischen Vorschlag und Umsetzung in die Tat ist angenehm kurz”, sagt Systemingenieur John Steffensen, 62, der im Mai letzten Jahres nach China kam. „Wir müssen uns nicht mit einem großen Verwaltungsapparat herumschlagen und können deshalb sehr schnell Entscheidungen treffen und tun, was getan werden muss.“ „Der Umstand, dass ich hier an jedem Aspekt der Arbeit so nah dran bin, gibt mir das Gefühl, Teil eines Gesamtprojektes zu sein und nicht nur ein winziger Aspekt von diesem. Das gefällt mir sehr gut“, fügt er hinzu. Strategisch wichtig Alte Mauern einreißen und bereichsübergreifend arbeiten, das zeichnet sowohl das Unternehmen als auch das neue Vestas-Werk in Hohhot aus. Die 45.000 m2 große Anlage vereint drei verschiedene Funktionsbereiche: Verwaltung, Produktion von Rotorblättern und Montage von Maschinenhäusern, Naben und Steuerungssystemen. Die Aufgaben in den Bereichen Vertrieb, Service, Technologie, Materialbeschaffung, Qualität, Logistik sowie Gesundheit und Sicherheit gelten als Teil der Teamarbeit und die Mitarbeiter in vielen dieser Bereiche arbeiten unter dem gleichen Dach. Alles dreht sich um Schnelligkeit, Flexibilität und Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse in einem Markt, der sich durch sein enormes Potenzial auszeichnet und durch erbarmungslosen Wettbewerb. „Der chinesische Markt ist einer der strategisch wichtigsten für die gesamte Windbranche”, sagt Lu Ming, Vestas China Vice President und Factory General Manager. „Nahezu alle internationalen Akteure der Branche sind heutzutage in China, dazu kommen einige einheimische Hersteller von Windenergieanlagen, die sehr aggressiv agieren.“ 8 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=9ins defacts Die Windenergieanlage V60: in und für China hergestellt Bei der V60 handelt es sich um eine 850-kW-Windenergieanlage, die speziell für Wind- und Wetterbedingungen in Nordchina hergestellt wurde. Damit ist die V60 die erste Windenergieanlage von Vestas, die für einen speziellen Markt hergestellt wurde. Die Entwicklung erfolgte sowohl in China als auch in Dänemark; hergestellt wird die Windenergieanlage im neuen Vestas-Standort in Hohhot. Die Anlagenkonstruktion beruht auf einer bereits bestehenden Vestas Plattform, der V52-850 kW. Diese wurde aufgerüstet und umgestaltet, um die großen – niedrigen und mittleren – Windmittel im Nördlichen China ins Visier zu nehmen. Sofern es möglich war, wurde die V60-850 kW mit einem ExtraMehrwert für den Kunden versehen. Hier einige Beispiele: • Ein größerer Rotor/längere Rotorblätter, die 20 % mehr Leistung aus dem Wind generieren können als die V52-850 kW. • Die V60-850 kW wurde für einen mühelosen Transport und Installation in schwierigen Aufstellungsorten konstruiert und ist einfacher und weniger teuer instand zu halten. • Die V60 ist bestens für die extrem kalten Winter für Nord China gerüstet. • Dank vorgenommener Verbesserungen an der V60-850kW, stellt die reibungslose Integration zwischen der Turbine und dem lokalen Energieversorgungsnetzes sicher. • Vor Ort beschaffte Komponenten tragen zu niedrigen Turbinenkosten und helfen bei der Entwicklung von starken lokalen Lieferanten. „Zudem formulieren die Kunden immer gezielter ihre Wünsche und Bedürfnisse”, fügt er hinzu. „Es geht also darum, den Kunden und den Wettbewerb zu verstehen und in der Lage zu sein, schnell auf die jeweilige Situation eingehen zu können.“ „Alle müssen sich unabhängig von ihrer Aufgabe und ihrer Position mit den gleichen Inhalten befassen und in die gleiche Richtung gehen. Wir müssen uns einen Geschäftsansatz zu Eigen machen, der sich konzentriert auf die Wertsteigerung für unsere Kunden.“ i2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=10Das mit dieser Must-Win-Battle beauftragte Team schuf die Grundlagen für das Werk, die Organisation und die Entwicklung der neuen Windenergieanlage. Da sich der Markt mit der Zeit jedoch immer wieder verändert, muss dieser Pioniergeist auch weiterhin die Tagesordnung in Hohhot bestimmen, so Lu Ming: Lu Ming, General Manager: „Jeder, unabhängig von seinem Funktions- und Führungs-grades, muss sich mit den gleichen Inhalten befassen und in die gleiche Richtung gehen.“ Über die Must-Win-Battle hinaus Die neue Turbine wird bald in die Produktion im Hohhot-Werk gehen (siehe Kasten). Mit der Fertigstellung zweier V60-850 kW Prototypen in die sem Monat wurde ein Meilenstein erreicht, der die sogenannte Eroberung des chinesischen Marktes, eine der 2008 bei Vestas gestarteten 12 MustWin-Battles, offiziell abschließt. „Wir müssen sicherstellen, dass unsere Unternehmenstätigkeit sich nicht auf eine Diskussion der V60-850 kW beschränkt. Stattdessen müssen wir den Eroberungsgeist aus den MustWin-Battles in die Zukunft mitnehmen. Zusammen mit einer starken Führung wird dies ein entscheidender Faktor zur Sicherstellung von Nachhaltigkeit sein.“ Eine Region mit enormem Potenzial Hohhot (2,56 Millionen Einwohner) ist die Hauptstadt und das wirtschaftliche Zentrum des Autonomen Gebiets Innere Mongolei der Volksrepublik China. Da sich in der Region 40 % der insgesamt in China nutzbaren Windressourcen befinden, wurde die Innere Mongolei von der Zentralregierung zu einer der vier chinesischen Regionen erklärt, in denen die Windenergie gefördert werden soll. Die Provinzregierung in Hohhot ist stark an Projekten interessiert, mit denen dieses riesige Potenzial genutzt werden kann. Vestas wird dabei als Branchenführer angesehen, ist aber nicht das einzige Unternehmen, das hier seine Dienstleistungen anbietet. So kämpfen über 30 Unternehmen, die meisten von ihnen aus China, erbittert um die Chance, die installierte Kapazität in der Region mit auszubauen. Durch die neuen Bau- und Entwicklungsprojekten verändert sich das Gesicht der Stadt und die Kapazität ihrer Industrie rasant. Auch die Eröffnung des Vestas-Werks in Hohhot am 16. April trägt mit den vor Ort beschafften Komponenten, den einheimischen Kunden und den vor Ort eingestellten Mitarbeitern zu dieser Entwicklung bei. Bis zum Ende dieses Jahres sollen in dem Werk 800 Menschen arbeiten, von denen viele aus dem Gebiet um Hohhot stammen werden. 10 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=11Das Scroby-Sands-Team gewinnt den Sicherheitspreis Eine Offshore-Windenergieanlage ist ein Arbeitsplatz mit vielen potenziellen Gefahren. Doch das Service-Team des Scroby-Sands-Windparks vor der englischen Ostküste hat soviel Einsatz bei der Verbesserung der Sicherheitsstandards gezeigt, dass es jetzt den Sicherheitspreis des Kunden E.ON erhalten hat. Der Preis ist eine der Maßnahmen, die E.ON ergriffen hat, um die Sicherheit der Auftragnehmer auf ihren Baustellen zu erhöhen und gleichzeitig die Zahl der Verletzungen am Arbeitsplatz zu verringern. „Der vielleicht wichtigste Aspekt für E.ON ist, wie gut sich Vestas entwickelt hat. Zu Beginn unserer Zusammenarbeit waren unsere Ansichten zum Thema Sicherheit noch sehr unterschiedlich und jetzt ist das Team von Vestas ausgesprochen engagiert und aktiv und zeigt sich so führend im Bereich Offshore-Sicherheit“, so David Rogers, der Vorsitzende von Environmental Compliance and Restoration in Großbritannien bei der Preisverleihung. Graeme Rudd und Peter Marjoram, beide vom Team bei Scroby Sands. Über 300 Vestas-Botschafter Viele Vestas-Mitarbeiter erzählen Studenten und anderen potenziellen neuen Mitarbeitern gerne und mit stolz von Vestas als Arbeitgeber. Um genau zu sein, haben sich schon 331 Mitarbeiter als Vestas-Botschafter gemeldet. Zu deren Aufgaben gehört es unter anderem, an Jobmessen teilzunehmen oder Studenten bei Projektarbeiten zu unterstützen. Laut Birgitte Brix Andersen, Employer-Brand-Managerin für Vestas, könnte es aber noch mehr Botschafter geben. Ihrer Meinung nach zeichnet sich ein guter Botschafter dadurch aus, dass er leidenschaftlich von seiner Arbeit bei Vestas berichten kann und sein Wis sen gerne teilt, auch auf internationaler Ebene. Alle Vestas-Mitarbeiter können Botschafter werden, egal in welcher Position sie sind und wo ihr Arbeitsplatz ist. Mehr Informationen hierzu findet ihr im Intranet: People & Culture > Employer Branding > Ambassador Network VestasInside 112009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=12Eine neue Realität 12 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=13Von außen sieht das Maschinenhaus im Vestas Technologiezentrum in Århus, Dänemark, genauso aus wie alle anderen. Aber im Inneren ist es alles andere als normal Allan Molbech streckt seine Hand aus, greift einen riesigen Antriebsmotor im Maschinenhaus und hebt ihn hoch – ganz ohne sich anzustrengen. Allan, der Virtual Reality Administrator bei Vestas Technology R&D, führt uns durch ein Universum, das er selbst mitentwickelt hat und in dem Komponenten, die in der realen Welt Tonnen wiegen, ganz einfach bewegt werden können. Wir befinden uns im Virtual-RealityMaschinenhaus in der Abteilung Technology R&D. Von außen sieht es aus wie ein ganz normales 3-MW-Maschinenhaus. Wenn man hineingeht, fühlt man sich jedoch erst einmal wie in einem Passagierflugzeug, aus dem die Sitze entfernt wurden. Man steht in einem leeren Raum mit weichem Teppich und indirektem Licht, das von den weißen, gebogenen Wänden strahlt. Hier gibt es viel mehr Platz als in den Maschinenhäusern, in die sich die Vestas Servicetechniker normalerweise quetschen müssen. Dieser Eindruck ändert sich aber schlagartig, sobald man einen der Spezial-3D-Helme aufsetzt. Plötzlich steht man mitten in einem „normalen“ Maschinenhaus. Sensoren im Helm und an der Decke des Maschinenhauses nehmen die Bewegungen auf und verwenden sie dazu, die Bilder, die man sieht, zu verändern. Wenn man also einen Blick unter den Generator werfen will, muss man sich nur hinknien und seinen Kopf in die richtige Richtung drehen. So ändert sich die Blickrichtung und man erkennt sofort, wo sich Generator, das Getriebe und alle anderen Komponenten im Maschinenhaus befinden. VestasInside 132009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=14Aber was hat Vestas damit vor? „Im Gegensatz zu 3D-Filmen im Kino – was natürlich auch eine tolle Erfahrung sein kann – wollten wir 3D als Werkzeug für unsere Kollegen nutzen, das sie täglich verwenden können“, erklärt Allan Molbech. „Wenn ein Konstrukteur an einer kleinen Veränderung am Anlagendesign arbeitet, kann er hierher ins Maschinenhaus kommen und in der virtuellen Realität testen, ob sein Plan in der Praxis funktionieren würde.“ Außerdem erhalten Besucher des Technologiezentrums so die Möglichkeit, einen Blick hinter die High-TechProdukte und -Prozesse von Vestas zu werfen. Mit diesem Maschinenhaus hat Vestas eine weitere technologische Hürde genommen. „Als wir den Zulieferern von unserem Plan mit der virtuellen Realität erzählten, hätte man eine Stecknadel fallen hören können. Aber dann hat irgendjemand gesagt: ‚Das hat noch nie jemand versucht”, erinnert sich Allan Molbech. „Aber wir haben es geschafft und jetzt schaffen wir völlig neue Möglichkeiten in diesem Bereich. Das liegt auch daran, dass wir verschiedene Funktionen auf eine Weise kombinieren, wie es vorher noch niemand gemacht hat. Und wir arbeiten mit Geräten, die selbst die NASA noch nicht einsetzt“, fügt er hinzu. Für die Entwicklung der V112-3.0 MWAnlage wurde die Technologie bereits genutzt. Hierzu lieferten Mitarbeiter aus der Produktion und den Serviceabteilungen wesentliche Beiträge. Das 3D-Maschinenhaus erlaubte es ihnen, die Anlagenauslegung und ihre Funktionsweise als Arbeitsplatz für die Servicetechniker vorab zu testen. So konnten sie auf mögliche Probleme in den tatsächlichen Maschinenhäusern hinweisen. Zudem konnte die Anlage stückweise auseinandergelegt und wieder zusammengesetzt werden. Das war eine große Hilfe für die Planung zukünftiger Produktionsprozesse. Langfristig gesehen hat die Technologie sogar noch ein viel größeres Potenzial. Beispielsweise ermöglicht sie Vestas-Mitarbeitern auf der ganzen Welt an einem Projekt zusammenzuarbeiten, da sie sich „im selben Raum“ befinden und ihre Arbeit im virtuellen Universum besprechen können. Außerdem kann die virtuelle Realität für die Ausbildung der VestasServicetechniker genutzt werden. Fast alles ist möglich, wenn man den Helm aufsetzt. 14 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=15Ein innovativer Ansatz Chris Spruce, Senior Specialist bei Technology R&D in London, Großbritannien, ist einer der vielen Vestas-Mitarbeiter, der mit Partnern außerhalb des Vestas-Konzerns zusammenarbeitet –dazu gehören Studenten und Forscher. Daneben arbeitet er natürlich mit anderen Abteilungen von Vestas zusammen. Ein neues Innovationsnetzwerk hat ihm diese Zusammenarbeit erheblich erleichtert. „Das Innovationsnetzwerk ist sehr nützlich für uns. Rechtliche und verwaltungstechnische Aufgaben, die bei der Gründung von externen Partnerschaften entstehen, fallen jetzt weg und die Technologen können sich voll und ganz auf ihre Ingenieursaufgaben konzentrieren“, so Chris Spruce. Das Netzwerk ist in der Abteilung Vestas Technology R&D verankert und hilft den Mitarbeitern dabei, interne und externe Forschungspartnerschaften zu bilden. Es unterstützt die Mitarbeiter und stellt gleichzeitig sicher, dass alle Forschungsprojekte der Vestas-Strategie entsprechen, dass der Wissensaustausch zwischen Vestas und seinen Partnern aktiv gefördert wird und dass alle Partnerschaften geregelt verlaufen. So lohnen sich die Partnerschaften für Vestas und die Partner noch mehr als zuvor. ins defacts Virtuelle Realität ist eine Technologie, die es ermöglicht, sich in einer computersimulierten, in 3D dargestellten Umgebung zu bewegen. Viele kennen die virtuelle Realität schon aus der Unterhaltungsindustrie – zum Beispiel aus Computerspielen – aber in vielen Bereichen kommt die Technologie auch im Zusammenhang mit Produktdesign zum Einsatz. i “Die Abteilung Technology R&D ist in den letzten Jahren enorm gewachsen und damit auch die Notwendigkeit, die Forschungsarbeit zu strukturieren und zu koordinieren. Das Innovationsnetzwerk ist der Knotenpunkt zwischen IPR, der Rechtsabteilung, den Projektmanagern, Spezialisten und natürlich den Partnern“, sagt Zoe Moore, Managerin des Innovationsnetzwerkes. Und die strukturierte Herangehensweise zahlt sich für alle Beteiligten aus. „Obwohl ich in Singapur arbeite, kann ich mit dem Netzwerk ganz leicht Partner auf der ganzen Welt finden. Es hilft mir, die Fähigkeiten potenzieller Partner zu vergleichen und den Besten auszuwählen. Außerdem ermöglicht es das Netzwerk, dass wir Ingenieure uns voll und ganz auf unsere eigentliche Arbeit konzentrieren können, während gleichzeitig Vertraulichkeits- und Projektvereinbarungen ausgehandelt werden“, erklärt Jian Huei Choo, leitender Ingenieur in der Abteilung Technology R&D. Bis jetzt hat allein die Unterabteilung Global Research aus der Abteilung Vestas Technology R&D über hundert Partnerschaften auf der ganzen Welt geschlossen. Zu den Partnern zählen akademische Einrichtungen wie Cambridge, MIT, Tsinghua und Colorado. VestasInside 152009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=1616 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=17Sinn für Service Der neue Geschäftsführer von Vestas Spare Parts and Repair weiß genau, worauf es in einem weltweiten Vertriebsnetzwerk ankommt Phil Jones freut sich schon riesig auf seine neue Aufgabe. Nachdem er 16 Jahre für amerikanische Luft- und Raumfahrtunternehmen gearbeitet hat – die letzten fünf davon für Honeywell Aerospace in Frankreich und der Schweiz – weiß er jetzt genau, was eine erfolgreiche, kundenorientierte Serviceorganisation ausmacht. Und das will er unbedingt bei Vestas umsetzen. „Amerikanische Luft- und Raumfahrtunternehmen haben eine ausgeprägte Servicementalität. Komplizierte Probleme müssen sehr schnell gelöst werden, da immer alles funktionieren muss. Dieselbe Philosophie gilt auch für die Windenergie“, erklärt Phil. Organisations- und Leistungsaufbau Phil hat seine neue Position als Geschäftsführer von Vestas Spare Parts and Repair am ersten Januar angetreten. Sein oberstes Ziel ist es, die gesamte Organisation und die Leistungsfähigkeit des globalen Ersatzteil- und Reparaturservice aufzubauen. Die Abteilung gehörte früher zu Vestas VestasInside 172009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=18„Es ist wichtig, dass Leute, die in eine unserer Workshops auf der ganzen Welt kommen, sofort verstehen, dass sie zu einer großen Familie gehören, die alle die gleichen Ideale und Arbeitsprozesse haben,“ sagt Phil Jones, President, Vestas Spare Parts & Repair. Nacelles und ist jetzt ein eigenständiges Vestas-Unternehmen. Aktuell ist der Ersatzteil- und Reparaturservice nicht sehr strukturiert. Einige Vertriebsniederlassungen haben eigene, regionale Reparaturniederlassungen aufgebaut. Sie alle verfügen über eigene Lagerhäuser auf der ganzen Welt, doch keine der Vertriebsniederlassungen weiß, was die anderen auf Lager haben. „Dieses zerrissene Modell hat sich einfach entwickelt und war nie so geplant. Wir ziehen die einzelnen Reparaturniederlassungen zu einem globalen Vertriebsnetzwerk zusammen. Regionale Knotenpunkte und Lager werden dann näher am Kunden sein“, erläutert Phil. Master Black Belt Als Six-Sigma-Spezialist mit Black-BeltQualifikation weiß Phil genau, wie Prozesse verbessert werden. Er arbeitet schon lange mit Werkzeugen, die dabei helfen, Daten, Messungen und Ziele besser zu verstehen und dabei Arbeitsprozesse definieren und diese langfristig verbessern. Jetzt geht er davon aus, dass sie ihm erneut wertvolle Hilfe leisten werden. „Bei der Black-Belt-Ausbildung lernt man viele nützliche Dinge, die einen davon abhalten, einen falschen Weg einzuschlagen. Man lernt, bei den Menschen den Fokus darauf auszurichten, genau das zu tun, was sie tun sollten – auf die Lösung zu schauen und nicht auf das Problem. Dazu werde ich meine Mitarbeiter motivieren”, fügt Phil hinzu. Mitarbeiter von verschiedenen Vertriebsniederlassungen zusammenzubringen und ihnen die entscheidende Botschaft vermitteln – das sind in 2009 die obersten Prioritäten. Um den Kunden die Vorteile, die Vestas Spare Parts and Repair bringen soll, auch wirklich zu garantieren, braucht Vestas eine starke Unternehmenskultur auch über geographische Grenzen hinweg. Dazu gehört die pünktliche Lieferung von Komponenten, so dass die Windenergieanlagen möglichst kurze Stillstandszeiten und möglichst geringe Energiekosten haben. Phil geht davon aus, dass er einen Großteil seiner Zeit damit verbringen wird, zu den einzelnen Standorten von Vestas Spare Parts and Repair zu reisen, um den Serviceteams die neue, einheitliche Unternehmenskultur zu vermitteln. 18 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=19ins defacts Seitdem Phil Jones seinen Abschluss in Maschinenbau an der Polytechnic of Wales gemacht hat, war seine Karriere ausgesprochen abwechslungsreich. Nachdem er noch ein Zweitstudium in Wirtschaftswissenschaften absolviert hat, war er in den Bereichen Vertrieb, Produktmanagement sowie Kundendienst und -support tätig und hat mehrere Flugzeugwerkstätten geleitet. Zu Hause ist er immer noch in Wales; dort verbringt er auch jedes Wochenende mit seiner Frau, Tochter und den zwei Söhnen. „Was wir tun, soll die wichtigsten Erwartungen unserer Kunden zufrieden stellen. Deshalb müssen wir versuchen, eine direkte Verbindung zwischen unserer Abteilung und den Kunden herzustellen, um so ein Gemeinschaftsgefühl zu erzeugen. Es ist sehr wichtig, dass Leute, die in eine unserer Werkshops auf der ganzen Welt kommen, sofort verstehen, dass sie zu einer großen Familie gehören, die alle die gleichen Ideale und Arbeitsprozesse haben.“ Europäische Hauptniederlassung Noch wird die Organisation, die Phil leitet, hauptsächlich von Dänemark aus geführt. Vestas ist aber gerade dabei, für die Hauptniederlassung einen neuen geeigneten Standort in Europa zu suchen. Der optimale Standort sollte attraktiv sein für Mitarbeiter mit den verschiedensten Qualifikationen – und gleichzeitig von Dänemark aus gut erreichbar bleiben. Gerade in Zeiten wie diesen, wenn wirtschaftliche Schwierigkeiten fast überall auf der Tagesordnung stehen, ist es für gute Kundenbeziehungen unerlässlich, bestehende Anlagen unterstützen und warten zu können.„Die Serviceindustrie wächst kontinuierlich”, sagt Phil. “Ich bin mir aber auch im Klaren, dass man das Lean-Konzept beachten muss, um eine Servicementalität aufzubauen. Es kommt nicht darauf an, wie viele Mitarbeiter wir haben oder wie viele Werke. Es geht vielmehr darum, einen Mehrwert für unsere Kunden, Aktionäre und natürlich auch die Mitarbeiter zu schaffen.“ i VestasInside 192009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=20Ein herzlicher Gruss an ins Ausland entsandte Mitarbeiter Der Vestas International Club stellt neuen Kollegen nicht nur das Unternehmen vor, sondern auch ein ganz neues Land 20 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=21„Als ich 2006 von den Vereinigten Staaten nach Dänemark zog, war der Wechsel nicht einfach“, erzählt Judi Sandwick, Cash Manager der sich in Randers befindlichen Finanzabteilung. „Einer meiner Kollegen half mir zwar bei der Eingewöhnung, aber von der Personalabteilung gab es zu dieser Zeit nicht ausreichend Unterstützung.“ Heute ist Judi Mitglied im Vestas International Club. Der Club war anfangs die Idee einer der kulturell buntesten Abteilungen von Vestas, Technology R&D in Dänemark, hat sich inzwischen aber zu einem Netzwerk mit über 140 Mitgliedern aus verschiedenen Niederlassungen und allen Ecken des Globus entwickelt. „Ziel des Clubs ist es, für im Ausland arbeitende Mitarbeiter ein soziales Netzwerk aufzubauen, ihren Ehepartnern bei der Arbeitssuche behilflich zu sein, ihnen soziale Kontakte zu vermitteln sowie Verfahren zu formulieren und mit Verbänden, die sich um nach Dänemark entsandte Mitarbeiter kümmern, zusammenzuarbeiten“, erläutert Jette Lydersen, Manager Development & Culture, People & Culture, Technology R&D, die 2008 den International Club ins Leben rief. Schließen einer Lücke „Der Club stellt eine dringend benötigte Unterstützung für ausländische Mitarbeiter dar, und ich habe mich sehr über seine Gründung gefreut. Jemand muss im Ausland arbeitenden Mitarbeitern dabei helfen, die dänische Kultur zu verstehen und sich dessen bewusst zu werden, was der Umzug in ein fremdes Land bedeutet“, sagt Judi Sandwick. Oft sind Kollegen, die bereits selbst einmal im Ausland gearbeitet haben, die beste Hilfe für neue Kollegen aus einem anderen Land. „Häufig weiß man einfach nicht, was man alles nicht weiß“, meint Sandwick. „Was ist eine CPR-Nummer und wie bekommt man eine, wo kann man am besten einkaufen gehen, was sind die Feinheiten beim Mieten einer Wohnung – wenn man das alles nicht selbst erlebt hat, kann man sich nur schwer die Barrieren vorstellen, denen ein Ausländer sich bei seinem Einleben gegenüber sieht. Deshalb ist es schön zu sehen, dass der International Club einige dieser Lücken schließt.“ Der International Club möchte ausländischen Kollegen und deren Familien beim Knüpfen sozialer Kontakte und bei der Freizeitgestaltung behilflich sein. Um Fragen rund um Visa, Bezahlung und Umzug kümmern sich andere Abteilungen. Zu den vom Club organisierten Aktivitäten gehören Ausflüge wie zum Beispiel ein Familienausflug nach Kopenhagen, der für diesen August geplant ist oder die Besichtigung einer Windenergieanlage, die im Juni stattfinden wird. Auf der Intranet-Seite finden sich Links zu sehenswerten Zielen in Dänemark und Nordeuropa, zu Kursen über Kunst und Kultur sowie ein Link zur entsprechenden Facebook-Gruppe, wo ein Austausch mit anderen ausländischen Kollegen, die ebenfalls für Vestas in Dänemark arbeiten, möglich ist. Eine helfende Hand Der Reiz des Clubs hat sich inzwischen bis nach ganz oben durchgesprochen. Der Geschäftsführer von Vestas Spare Parts and Repair zum Beispiel, Phil H. Jones, kam im Januar 2009 zu Vestas – und meldete sich als ausländischer Neuzugang (er stammt aus Wales) als erstes im International Club an. „Ich freue mich darauf, in welcher Form auch immer, helfen zu können“, so Herr Jones. „Ich habe bereits in der Schweiz und in Frankreich gelebt und gearbeitet und bin jetzt in Dänemark. Deshalb würde ich gern die Erfahrung weitergeben, die ich durch meine Auslandsaufenthalte gewonnen habe.“ Und genau darum geht es in dem Club: Kollegen lernen voneinander und können sich so leichter in einen neuen Job, ein neues Heim und ein neues Land einfinden. Wenn du Mitglied im International Club werden willst, sende eine E-Mail an GRPPCVestasInternationalClub@vestas.com oder gehe auf die folgende Intranetseite, um weitere Informationen zu erhalten: VestasIndex > People & Culture > Global Mobility Centre > Vestas International Club VestasInside 212009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=22Spatenstich in Colorado Sogar der dänische Kronprinz und die dänische Kronprinzessin waren anwesend, als Vestas am 26. März zur Grundsteinlegung von zwei neuen Fertigungsanlagen – ein Montagewerk für Maschinenhäuser und ein Rotorblattwerk – nach Brighton, Colorado, lud. Ole Borup Jakobsen, Geschäftsführer von Vestas Blades, war einer der Vertreter von Vestas bei dieser Veranstaltung, an der auch der Gouverneur von Colorado, Bill Ritter, teilnahm. “Der heutige Tag ist ein Lichtblick für uns und unsere wirtschaftlichen Bemühungen. Vestas gehört zu den wenigen Unternehmen, die unsere Vision von einer neuen Energiewirtschaft hier in Colorado tatsächlich verstanden haben“, erklärt Bill Ritter. „Wir sind überzeugt, dass wir Arbeitsplätze ausbauen und neu schaffen und gleichzeitig einen Vorwärtstrend für saubere Energien auslösen können. Unseren ersten wirtschaftlichen Erfolg verdanken wir Vestas.” Wenn die Werke 2010 voll einsatzfähig sind, werden dort 1.350 Menschen beschäftigt sein. 100 Arbeitsplätze in Schottland gerettet Nach monatelangen Verhandlungen zwischen Vestas und Skykon wurde der Verkauf der Turmfabrik von Vestas in Campbeltown in Schottland offiziell verkündet. Die offizielle Übernahme fand am 1. April 2009 statt. Vestas hatte eine Einstellung der Produktion für August 2008 vorgesehen. Die endgültige Entscheidung wurde gefällt, da die Fabrik nicht für Produkte ausgelegt war, die zunehmend auf dem Markt benötigt werden. Kurz danach erhielt Vestas von Skykon ein Angebot über eine mögliche Geschäftsübernahme. In den letzten Monaten hat Vestas dann alles daran gesetzt, die Arbeitsplätze in Campbeltown zu erhalten und mit dem Verkauf an Skykon hat dies auch geklappt. „Vestas ist den Angestellten der Campbeltown-Anlage sehr dankbar. Sie waren Vestas gegenüber sehr loyal und haben die Produktion auch während dieser unsicheren Zeit am Laufen gehalten“, so Knud Bjarne Hansen, Geschäftsführer von Vestas Towers, bei der feierlichen Übernahme. „Für die Arbeiter und ihre Familien sind das tolle Neuigkeiten. Für ganz Campbeltown und die lokale Wirtschaft sind das tolle Neuigkeiten“, erklärt Alex Salmond, der schottische Erste Minister, bei der Veranstaltung. 22 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=23Adiba war die letzte glückliche Gewinnerin von zwei Konzertkarten – vielleicht bist ja du der oder die nächste? Vestas Quiz Adiba Nielsen, technische Assistentin bei Vestas Nacelles, kann sich schon einmal auf einen tollen Abend mit Live-Musik freuen, denn sie hat das Quiz der letzten VestasInside gewonnen – und als Preis zwei Konzertkarten abgeräumt. Wie viele andere Teilnehmer wusste Adiba, dass Vestas 2010 10.000 MW Energie erzeugen will. Und jetzt haben wir wieder zwei Konzertkarten, die ihr gewinnen könnt! Um teilzunehmen, müsst ihr nur die folgende Frage beantworten: Welches Land war 2008 der größte Markt für Vestas? a) Die Vereinigten Staaten von Amerika b) China c) Spanien Sendet eure Antwort bis spätestens zum 1. Juni an vestasinside@vestas.com und schaut in der nächsten Ausgabe von VestasInside nach, ob ihr der glückliche Gewinner seid. VestasInside 232009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=24V E S TA S EXCELLENCE: Ein exzellenter Start OPTIMALE PRODUKTION Mit acht neuen Exzellenzzentren soll die Arbeitsweise von Vestas verändert und optimiert werden. Aber was genau machen diese Zentren eigentlich? Per Thiesen Hauptabteilungsleiter Was ist das wichtigste Ziel der Optimalen Produktion? Wir wollen die Einführung von Lean Six Sigma in den Produktionsniederlassungen von Vestas unterstützen, um sicherzustellen, dass alle Bereiche bei ihrer Arbeit verstärkt den Blick auf Verbesserungen richten und so eine Produktion auf Weltklasseniveau garantieren. Gleichzeitig konzentrieren wir uns auf die Frage, wie wir in anderen Bereichen der Wertschöpfungskette die Zeit zwischen Auftragserteilung und fertigem Produkt verkürzen können, um so die Gesamtleistung von Vestas zu erhöhen. Das erreichen wir zum Beispiel, indem wir eine bessere Zusammenarbeit zwischen Production Engineering bei den Produktionsniederlassungen und Technology R&D fördern, oder indem wir andere betriebsinterne Prozesse optimieren. 24 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=25OPTI M ALE PROZESSE Per Thiesen, Hauptabteilungsleiter Was ist das wichtigste Ziel der Optimalen Prozesse? Unsere Aufgabe besteht in der Schaffung und Entwicklung einer Struktur und Kultur, in deren Rahmen wir uns kontinuierlich damit auseinandersetzen, wie wir unser Geschäft noch besser betreiben können. Das erfordert eine eindeutige Definition aller Geschäftsprozesse sowie klare Verantwortlichkeiten und Rollenverteilungen in Zusammenhang mit diesen Prozessen. Mit den Optimalen Prozessen sollen die Geschäftsprozesse in allen Bereichen von Vestas gesteuert und ein einheitliches Vorgehen sichergestellt werden. Zudem wollen wir Richtlinien und Werkzeuge für die Arbeit an Verbesserungsprojekten auf der Grundlage von Lean Six Sigma entwickeln und gewährleisten, dass sich die erfolgreichsten Verfahren im ganzen Vestas-Konzern auch durchsetzen. Beispielsweise ist in China die lange Bearbeitungszeit vom Auftrag bis zur Inbetriebnahme der Schlüssel für eine Zunahme des Verkaufs. Indem man diesen Teil der Wertkette analysiert hat, sind die Prozesse mit den längsten Vorbereitungs- und Anlaufzeiten identifiziert worden. Durch die Neuerung von Workshops ist die Arbeitsstruktur mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten verbessert und organisiert worden, so dass Ausschreibungen in einem sehr kleinen Angebotsfenster bearbeitet werden können. Dieses stellt sicher, dass die Gesamtdurchlaufzeit verringert wird. Was haben Sie bisher mit Ihrer Arbeit erreicht? Wir bauen auf der Arbeit auf, die zuvor von der Abteilung Continuous Improvement bei Group People & Culture sowie der Abteilung Business Process Management bei Group Finance and Operations wahrgenommen wurde. Inzwischen wurden für alle Geschäftsprozesse die Prozesseigner ernannt, die sich im April zum ersten Mal trafen. Darauf aufbauend werden wir eng mit den Prozesseignern zusammenarbeiten, um mit ihnen die prozessorientierte Kultur einzuführen und zu fördern, die für Vestas zum Erreichen seiner strategischen Ziele von so zentraler Bedeutung ist. Auf wen bei Vestas wird sich Ihre Arbeit auswirken? Nur sehr wenige Mitarbeiter von Vestas werden unsere Arbeit unmittelbar spüren. Da die Optimalen Prozesse aber alle Geschäftsbereiche von Vestas umfassen, werden viele Aufgaben und Abläufe in der täglichen Arbeit der einzelnen Mitarbeiter von unserer Arbeit an der Optimierung der Geschäftsprozesse beeinflusst werden. VestasInside 25 Was haben Sie bisher mit Ihrer Arbeit erreicht? Wir bauen weiterhin auf den Ergebnissen der Must-Win-Battles des letzten Jahres auf, der Optimalen Produktion. Dazu gehört der Aufbau einer Kultur, bei der wir uns kontinuierlich auf die Verringerung von benötigter Zeit, von Kosten und Fehlern bei sämtlichen Abläufen konzentrieren. So schulen wir zum Beispiel die jeweiligen Mitarbeiter und Manager vor Ort im Umgang mit den verschiedenen Verbesserungswerkzeugen, damit wir die Kosten pro Megawatt reduzieren und Vestas beim Erreichen seiner Ziele helfen können. Auf wen bei Vestas wird sich Ihre Arbeit auswirken? Alle, die bei Vestas mit der Produktion zu tun haben, werden mit Lean und Six Sigma in Berührung kommen. Schließlich kann die Optimale Produktion nur erfolgreich sein, wenn die Entwicklung von den Mitarbeitern getragen wird, die tagtäglich in den Werken arbeiten. Ohne ihre Mitarbeit und ihr Engagement können wir keine überzeugenden Ergebnisse erzielen.2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=26OPTI M ALER VERTRIEB Søren Madsen Hauptabteilungsleiter Was ist das wichtigste Ziel des Optimalen Vertriebs? Kurz gesagt, besteht unsere Aufgabe darin, die Bereiche von Vestas zu unterstützen, die direkt mit unseren Kunden zusammenarbeiten. Das bedeutet, dass wir sicherstellen, dass der Vertriebsprozess für den Kunden einen Mehrwert schafft und wir alles tun, damit die Arbeit unserer Kollegen reibungslos abläuft und das Geschäft weiter wächst. Die Kunden nennen unserem Vertrieb ihre Anforderungen und unsere Aufgabe ist es, diese Anforderungen zu interpretieren und entsprechend darauf zu reagieren, sodass wir auch das liefern, was der Kunde wünscht. In der Praxis bedeutet das, dass wir eine gemeinsame Strategie entwickeln sowie einheitliche Strukturen und Prozesse schaffen und zudem allgemein die Fähigkeiten verbessern. Weiterhin unterstützen wir den Vertrieb mit der Einführung von Werkzeugen wie dem Key Account Management und sorgen dafür, dass der Vertriebsprozess für uns und für unsere Kunden besser und effizienter wird. Was haben Sie bisher mit Ihrer Arbeit erreicht? Der Must-Win-Battle Optimaler Vertrieb vom letzten Jahr hat die Grundlage für unsere Arbeit geschaffen, zum Beispiel im Bereich Key Account Management und im Hinblick auf die Bestimmung unserer drei wichtigsten Aufgaben: die Senkung der Energiekosten, die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeitsgarantie und die Gewährleistung einer reibungslosen Zusammenarbeit. An diesen Punkten werden wir weiterhin arbeiten, zum Beispiel indem wir die Anforderungen unserer Kunden noch gründlicher analysieren und indem wir eine reibungslose Zusammenarbeit mit den Kunden sicherstellen. Wichtig ist auch, dass wir den Erfahrungsaustausch zwischen den einzelnen Vertriebsniederlassungen fördern, da uns dies dabei helfen wird, die besten Lösungsstrategien in allen Bereichen des Unternehmens bekannt zu machen. Auf wen bei Vestas wird sich Ihre Arbeit auswirken? Unsere Arbeit wird alle Mitarbeiter in den Vertriebsniederlassungen von Vestas betreffen, vom Geschäftsführer bis hin zum Neuzugang. Da alle Mitarbeiter im Unternehmen in irgendeiner Form mit dem Vertrieb zu tun haben, werden wir nicht nur mit den Vertriebsmitarbeitern mit direktem Kundenkontakt arbeiten, sondern das gesamte Unternehmen einbeziehen. ins defacts Insgesamt hat Vestas acht Exzellenzzentren: • Optimaler Vertrieb • Optimale Produktion • Optimaler Service • Optimale Prozesse • Optimale Materialbeschaffung • Optimale Konstruktion • Optimale Qualität • Optimaler Transport und Optimale Logistik – Mehr Informationen über die letzten vier Exzellenzzentren findet ihr in der nächsten Ausgabe von VestasInside. 26 VestasInside i2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=27OPTI M ALER SERVICE John Nielsen Hauptabteilungsleiter Was ist das wichtigste Ziel des Optimalen Service? Kurz gesagt: einen Servicebereich entwickeln und voranbringen, der die Strategie „No. 1 in Modern Energy“ unterstützt. Das erreichen wir, indem wir unseren Kunden die von ihnen gewünschten Serviceleistungen und -produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen und fairen Bedingungen anbieten und diese verkauften Leistungen und Produkte dann pünktlich, in dem entsprechenden Umfang und gemäß der vereinbarten Spezifikation liefern. Optimaler Service stellt sicher, dass Vestas während des Lebenszyklus laufender Windenergieanlagen die richtigen Dinge tun kann. Und natürlich dreht sich hierbei alles um Risiko und Geld – ob nun als Kunde, Vestas oder einer unserer Eigentümer. Da die Kunden unsere Gehälter zahlen, ist die Kundenzufriedenheit auch für den Servicebereich das Maß aller Dinge. Was haben Sie bisher mit Ihrer Arbeit erreicht? Den Optimalen Service gibt es jetzt seit fast zwei Jahren und ein großer Teil der Arbeit hat sich auf die Schaffung einer neuen Struktur für den internationalen Servicebereich von Vestas konzentriert – Stichwort Aktives Output-Management. Damit stellen wir sicher, dass wir immer die richtigen Produkte zur Verfügung haben, wobei dies eine kontinuierliche Aufgabe ist. Gemeinsam mit Group Finance and Operations haben wir eine Reihe von Indikatoren zusammengestellt, mit denen der Servicebereich besser gesteuert und optimiert werden kann. Weiterhin haben wir das Vestas Site Management Model entwickelt, das alle Prozesse im Zusammenhang mit der Planung und Ausführung der Wartung von Windenergieanlagen umfasst, und haben das Modell mit den entsprechenden SAP-Anwendungen und der MayflowerEinführung verknüpft. Zudem wurde im Rahmen des Optimalen Service das neue Kundenportal von Vestas (VCP) entwickelt, welches gegenwärtig umgesetzt wird. Die kontinuierliche Weiterentwicklung des Kundenportals stellt ebenfalls eine Aufgabe dar, die das Gesamtprojekt voranbringen wird. Auf wen bei Vestas wird sich die Arbeit des Optimalen Service wahrscheinlich auswirken ? Momentan sind etwa 3900 Personen im Servicebereich von Vestas beschäftigt. Ich denke, dass alle auf die eine oder andere Art von unserer Arbeit betroffen sein werden, von dem Wartungstechniker in der Windenergieanlage bis hin zum Hauptabteilungsleiter im Bereich Service. So wird sichergestellt, dass alle eingebunden sind, mit den Entwicklungen Schritt halten und nicht zuletzt den Kunden im Blick haben. Vieles hiervon wird sich im Rahmen eines intensiven Dialogs sowohl mit den Service-Hauptabteilungsleitern als auch mit anderen wichtigen Entscheidungsträgern im Servicebereich der Vertriebsniederlassungen vollziehen. Zudem wird auch das Zusammenspiel von Prozessen, Produkten und Leistung in bestimmten Projekten eine wichtige Rolle spielen. Für eine Veränderung und Verbesserung unseres internationalen Servicebereichs ist diese Art von Zusammenarbeit von entscheidender Bedeutung. Wir arbeiten aber auch eng mit den Kollegen von Vestas Spare Parts & Repair, verschiedenen Abteilungen von Technology R&D und den meisten Bereichen des Konzerns zusammen. Für unseren Erfolg ist es von zentraler Bedeutung, dass wir alle Anregungen nutzen, unser Wissen austauschen und bereichsübergreifend zusammenarbeiten. VestasInside 272009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=28Eine Demonstration eisernen Willens 28 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=29http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=29ins defacts Vestas in Magdeburg Vestas Castings in Magdeburg, Deutschland ist Teil von Vestas Nacellles und produziert dickwandige Gussteile, vor allem Rotornaben, Lagergehäuse und Drehmomentstützen. Zum 31. Dezember 2008 waren in der Gießerei 117 Mitarbeiter beschäftigt. Die Arbeiter in der Gießereianlage Vestas Castings in Magdeburg können sich nur schwer an die Zeiten erinnern, als kontinuierliche Qualitätsverbesserungen noch kein Bestandteil ihrer alltäglichen Arbeit waren. Schließlich war für sie die Aussicht, ihre Arbeit noch besser ausführen zu können, schon immer ein wichtiger Ansporn. Große Qualitätsverbesserungen und eine enorme Reduzierung des Ausschusses – die Einführung der sogenannten Critical-to-Quality-Parameter bei Vestas Castings Magdeburg hat auch die Mitarbeiter der Gießerei motiviert, das Beste aus sich herauszuholen Parametern (Critical to Quality – ausschlaggebend für die Qualität) hat die Standards in der Gießerei auf eine Im letzten Jahr aber hat sich noch einmal etwas bewegt. Die Einführung von 130 prozessorientierten CTQ- i neue Ebene gebracht – auf die Four-Sigma-Ebene, um genau zu sein. Durch konkretere Spezifikationen für eingehende Rohstoffe und verstärkte Bewertungen der Gussverfahren haben es die Magdeburger Mitarbeiter geschafft, die Qualität von Schlüsselkomponenten wie Rotornaben zu verbessern und den Ausschuss auf 1,7 % zu senken. Kein schlechtes Ergebnis, wenn man die Herausforderungen bedenkt, die sich bei der Qualitäts- VestasInside 292009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=30http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=30ins defacts Verbesserungen durch die Mitarbeiter Eine Vielzahl der CTQ-Parameter bezieht sich auf die Rohstoffe. Einer dieser Parameter betrifft dabei das Vorhandensein eines speziellen Spurenelements im Eisen, das sich negativ auf die Struktur von dickwandigen Gussteilen auswirkt. Dank der Kontrolle dieses Punktes mit Hilfe von chemischen Analysen haben die Werksmitarbeiter die Qualität nachhaltig stabilisiert. Bei den Gesprächen in der Werkshalle über die Verringerung von Ausschuss habe sich Hartnäckigkeit als echter Volltreffer herausgestellt, so Steffen – Diskussionen und Untersuchungen wurden einfach so lange geführt, bis die Ziele erreicht waren. So trug zum Beispiel Schwindung aufgrund von fehlerhaften Gussmengen in großem Maße zum Ausschuss in der Gießerei bei. Mit der Umsetzung der entsprechenden CTQ-Parameter gehört dies jetzt jedoch der Vergangenheit an. Das Ziel Four Sigma Four Sigma war 2008 das Ziel für alle vier Produktionsniederlassungen von Vestas. Zu Beginn des Jahres befanden sich lediglich 30 % der 367 CTQ-Parameter von Vestas Nacellles auf Four-Sigma-Ebene. Zwölf Monate später bot sich ein vollkommen anderes Bild: Vestas Nacelles erzielte zu 100 % die Vorgaben und verzeichnete bereits Fortschritte bei einer Reihe von neuen CTQ-Parametern, die im dritten Quartal eingeführt worden waren. kontrolle von Gusseisenteilen ergeben, die zwischen 100 und 11.000 kg wiegen und aus 17.000 Tonnen Rohstoff jährlich hergestellt werden. Qualitätsmanager Steffen Hupfeld ist der Mann, der dafür sorgt, dass die richtigen Spezifikationen vorhanden sind und so die hohen Qualitätsstandards erfüllt werden. Das bedeutet, dass er in ständigem Dialog mit den Mitarbeitern in der Werkhalle steht. „Die Arbeiter in der Gießerei sind eng an der Festlegung der CTQ-Parameter beteiligt, und zudem sind sie im Falle von Abweichungen für die Benachrichtigung des Vorarbeiters verantwortlich“, erklärt Steffen Hupfeld. „Bei komplizierten CTQ-Fragen können wir auf viele Unterstützungsmöglichkeiten zurückgreifen, zum Beispiel auf die Rohstoffzulieferer und spezialisierte Testlabore. Die Produktion ist ein Prozess, der ständig in Bewegung ist und wir müssen daher ständig daran arbeiten, noch besser zu werden.“ „Dieser Fehler, der mittels Ultraschall festgestellt werden kann, ist im Laufe des letzten Jahres fast komplett verschwunden“, sagt Steffen. Viele kleine Initiativen haben zu den großen Veränderungen in Magdeburg beigetragen. Doch der wahre Grund für das Erreichen der Four-SigmaEbene ist das starke Engagement der Gießereimitarbeiter – erst damit konnten die Änderungen auch ihre Wirkung entfalten. 30 VestasInside i2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=31http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=31Haushohe Erwartungen Heute: die größte Baustelle von Vestas. Ab 2010: die größte Turmfabrik der Welt. In der flachen Landschaft rund um Pueblo, Colorado, in den USA, entsteht gerade ein rekordverdächtiges Bauprojekt. Denn hier, im Herzen des nordamerikanischen Kontinents, wird die neue Turmfabrik jährlich unglaubliche 200.000 Tonnen Stahl produzieren. Das stellt natürlich große Herausforderungen an die Produktionsanlagen. Ein Beispiel: Die Baustelle ist über 1,2 Mio. Quadratmeter groß, also größer als 150 Fußballfelder. Wenn der Bau beendet ist, wird der überdachte Produktionsbereich über 40.000 m² groß sein. Darüber hinaus stellt der An- und Abtransport von Materialien und fertigen Produkten große Anforderungen an die Infrastruktur. So werden allein im Fabrikgelände 12,8 km Gleise verlegt. VestasInside 312009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=32http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=32Das Warten hat ein Ende Die Einführung von Lean in der neuen Generatorfabrik in Tianjin war so erfolgreich, dass die Fabrik bereits als „Best in Class“ unter den Vestas Nacelles Werken gilt Handyspiele waren eine der Beschäftigungsmöglichkeiten, mit der die Mitarbeiter der 2-MW-Generatorfabrik in Tianjin sich die Zeit vertrieben, bis die halbfertigen Rotoren ihren Platz an der Fertigungsstraße erreichten. Das war, als es noch sechs Stunden dauerte bis ein Generator hergestellt wurde. Jetzt dauert es zwei Stunden und fünfzig Minuten, außerdem werden fünf Mitarbeiter weniger benötigt. Die Handys wurden weggepackt und die Angestellten können endlich effizient ihre ganze Schicht durcharbeiten. Entscheidend für die Veränderung war die Fortbildung zum Thema Lean. „Früher haben wir viel Zeit verschwendet“, sagt Jacky Fan Yang, der für den Wechsel zu Lean in Tianjin mitverantwortlich war. „Die Rotorproduktion bestand aus neun verschiedenen Prozessen, die aber nicht ausgeglichen waren. Nach den Lean-Fortbildungen haben wir ausgerechnet, dass die Standardtaktzeit* zwei Stunden und fünfzig Minuten betragen sollte. Dann haben wir ein neues Konzept entworfen, die Zahl der Arbeitsplätze von neun auf sieben verringert, jede Menge Abfall entsorgt und Spezialwerkzeuge entwickelt, die den Kran ersetzen. Denn der war Schuld an den langen Wartezeiten zwischen den einzelnen Prozessabschnitten.“ Auch bei der Fertigungsstraße für Statoren konnten ähnliche Verbesserungen erzielt werden, so dass die Fabrik 32 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=33http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=33Jung und effizient Die Produktion in der 2-MWGeneratorfabrik in Tianjin begann 2008. Seitdem haben es die 200 Mitarbeiter geschafft, die Fabrik zur effizientesten VestasGeneratorfabrik zu machen, die die „Best in Class“-Standards für die Lean-Werkzeuge 5S, Visuelles Management und Kombinationsblatt erfüllt. Die 850 kW-Generatorfabrik, die zurzeit auf einem Nachbargelände in Tianjin gebaut wird, wird im September dieses Jahres in Betrieb gehen. ins defacts Die Einführung von Lean Die Einführung von Lean ist eines der wesentlichen Ziele im Bereich „Optimale Produktion“, die in allen Vestas-Werken umgesetzt werden sollen. In Tianjin haben etwa 20 Angestellte an der Lean-Fortbildung teilgenommen, die aus mehreren fünftägigen Modulen bestand. . Standardarbeit ist eines der wichtigsten Lean-Werkzeuge. Durch das Umsetzen von effizienten Arbeitsabläufen, die in den Bereichen Sicherheit, Qualität, Quantität und Kosten überzeugen, wird die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen und die korrekte Anwendung anderer Lean-Werkzeuge geschaffen. nun ihr Produktionsziel erreicht hat. Die fünf Mitarbeiter, die für die Produktion der 2-MW-Generatoren nicht mehr benötigt werden, werden in die neue 850-kW-Generatorfabrik versetzt, die derzeit ebenfalls in Tianjin gebaut wird. Kresten Ovesen, der die Lean-Fortbildungen zusammen mit Thierry Masson geleitet hat, lobt die Belegschaft von Tianjin für ihren großen Einsatz. „Sie haben das neue Konzept vom ersten Tag an angenommen und waren durchgehend sehr diszipliniert. Die Geschäftsführung geht während aller Schichten durch die Fabrik, um sicher- zustellen, dass alle anfallenden Probleme sofort gelöst werden können. Zudem gefallen den Mitarbeitern die geregelten Lean-Arbeitsabläufe“, so Jacky. „Unsere Leute kommen jetzt in die Fabrik, um zu arbeiten, nicht um herumzustehen. Das ist viel zufriedenstellender.“ *Die Taktzeit passt die Zeit, die benötigt wird, um ein Teil oder ein Fertigprodukt herzustellen, der Verkaufsgeschwindigkeit an und ist somit die Grundlage für die Arbeitsverteilung unter den einzelnen Mitarbeitern. i VestasInside 332009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=34http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=34Der Kunde hat gesprochen – hören wir zu Finden Sie heraus, was Ihre Kunden erwarten – und sorgen Sie dafür, dass sie es bekommen. Die Formel für eine bessere Kundenbindung ist einfach. Nun geht es darum, sie in die Praxis umzusetzen Stellen Sie den Kunden in den Mittelpunkt, versetzen Sie sich in seine Lage oder seien Sie einfach „kundenorientiert“. Wenn es darum geht, wie man sich bestmöglich um seine Kunden kümmert ist die Liste der wohlmeinenden Ratschläge schier endlos, das gilt auch für Vestas. Doch wie lassen sich die guten Vorsätze in die Tat umsetzen? Ein Großteil dieser Aufgabe obliegt nun Group Marketing & Customer Insight. Senior Vice President Morten Albæk ist der Leiter dieser neuen, Anfang des Jahres ins Leben gerufenen Stabsfunktion. Seiner Ansicht nach ist der erste Schritt des Prozesses denkbar einfach: Es gilt herauszufinden, was der Kunde möchte. „Es scheint ziemlich nahe liegend, doch Unternehmen vergessen häufig, dass der Kunde die Grundlage ihres Geschäfts bildet. Deshalb haben wir nur wenig Grund zu feiern, wenn uns ein technologisches Meisterstück gelingt. Wir sollten abwarten, bis die fragliche Technologie ihren Nutzen für den Kunden bewiesen hat und der Kunde das anerkennt.“ erklärt Morten Albæk. „Dasselbe gilt für das Marketing. Auch hier sollten wir unsere Arbeit daran messen, welche Relevanz unsere Kunden den Informationen zumessen, die wir ihnen bieten und nicht daran, ob wir Preise gewinnen oder von anderen Vertretern unserer Zunft gelobt werden.“ Um nun die Informationen der Kunden als Basis zur Verbesserung der Arbeitsbeziehung nutzen zu können, wurde die Arbeit mit der Kundenbindungsanalyse auf die neue Stabsfunktion übertragen und gleichzeitig ein neues gemeinsames System für das Management der Kundenbeziehungen eingeführt: das Customer Relationship Management. „Unsere Kunden sagen uns – zuletzt in der diesjährigen Kundenbindungsumfrage – dass Ihnen viel an einer engen Beziehung mit uns liegt. Zugleich teilen Sie uns mit, dass die Zusammenarbeit mit uns nicht immer einfach ist. Das zu ändern, erfordert viel Einsatz – damit unsere Kunden wirklich eine engere Partnerschaft mit uns eingehen 34 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=35http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=35ins defacts Group Marketing & Customer Insight setzt sich aus vier Abteilungen zusammen: • Customer Experience – zuständig für Nutzenversprechen, das Customer Excellence Board, Kundendialoge • CRM and Customer Intelligence – zuständig für CRM sowie die Kunden- und Marktanalyse • Strategy & Planning – zuständig für Marktstrategie und Kampagnenmanagement • Concepts & Ideas – zuständig für die visuelle Identität, das Ideenlabor, Online-Marketing und -Communities, Offlineund Produkt-Marketing sowie Messen und Veranstaltungen. Senior Vice President Morten Albæk möchten und wir Ihnen die Intimität bieten, die den Schlüssel zu einer wahrhaft partnerschaftlichen Zusammenarbeit darstellt.“ Morten Albæk betont außerdem, dass dieser Prozess insbesondere in den einzelnen Vertriebseinheiten von Vestas angestoßen werden muss. Aufgabe der zentralen Funktion ist es lediglich, die Werkzeuge zur Verfügung zu stellen, die dies erleichtern und auf die Anstöße aus den einzelnen Vertriebseinheiten zu reagieren. Zu diesem Zweck werden Mitarbeiter von Group Marketing & Customer Insight in die einzelnen Vertriebs- und Dienstleistungseinheiten kommen. Außerdem werden ab 2010 die Marketing-Budgets aufgeteilt, so dass das größte Stück des Kuchens – heute und in Zukunft – auf die größten Märkte entfällt. „Diese Maßnahmen reflektieren den Umstand, dass wir uns an den tatsächlichen Bedingungen und Märkten der einzelnen Vertriebseinheiten orientieren müssen“, so Morten Albæk. Ein weiteres Kernelement der Arbeit ist es, die 100 wichtigsten Vestas-Kunden verstärkt in den Mittelpunkt zu rücken. Das Verhältnis von Vestas zu diesen Kunden wird durch regelmäßige Folgemaßnahmen sowie ein „Dashboard“ im Auge behalten, das die jüngsten Eindrücke der Kunden bezüglich ihrer Arbeitsbeziehungen mit Vestas darstellt. So soll sichergestellt werden, dass Vestas mögliche Probleme ohne Verzögerungen angehen kann. „Wir werden nicht kundenorientierter, indem wir mit modischen Schlagworten um uns werfen. Wir müssen unsere Systeme, Prozesse, Bonusstrukturen und Strategien ändern und weiterent- wickeln, damit diese die Bedürfnisse unserer Kunden und die Wirklichkeit noch besser abbilden“, betont Morten Albæk. Auf lange Sicht werden die neuen Initiativen dafür sorgen, dass Vestas Auftraggeber mehr als zufrieden und loyale Kunden sind – und zu Botschaftern Vestas werden. Der Weg zur Umsetzung dieses Ziels kann sich jedoch als schwierig und lang erweisen. „Wenn wir die Nummer eins unserer Branche und eine starke globale Energie-Marke werden möchten, gibt es nur einen Weg: Wir müssen das Unternehmen mit der stärksten Kundenorientierung unseres Sektors werden.“ President und CEO näher am Kunden Vestas muss seinen Kunden näher kommen und diese Philosophie schließt alle ein. Deshalb wird die Geschäftsführung von Vestas – einschließlich Ditlev Engel, President und CEO – in Zukunft mindestens einmal im Jahr mit den größten Vestas-Kunden zusammentreffen. Zusätzlich werden die größten Kunden eingeladen, an jährlich stattfindenden „Wind Camps“ teilzunehmen, die die Gelegenheit zu Gesprächen darüber bieten, wie die Partnerschaft zwischen Vestas und seinen Kunden weiter verbessert werden kann. VestasInside 35 i2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=36http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=36Vestas Central Europe macht in Sachen Kundenbindung einen riesigen Sprung nach vorn 36 VestasInside2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=37http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=372008 noch eine der Vertriebsniederlassungen mit dem schlechtesten Ergebnis, haben gezielte Anstrengungen nun zu einer rekordverdächtigen Verbesserung der Kundenbindung bei Vestas Central Europe im Jahr 2009 geführt ins defacts Die wichtigsten Änderungen bei Vestas Central Europe • Regelmäßige Treffen von Customer Relationship Manager und Kunden • Sorgfältige Nachverfolgung, Protokollierung aller durchgeführten Maßnahmen • Beobachtung der Kundenbindung durch häufiges Erfassen des Kundenzufriedenheitsgrades • Aktive Kommunikation mit dem Kunden, einschließlich neuester Angaben zu Verbesserungen bei der durchschnittlichen Zeitspanne zwischen zwei Inspektionen (MTBI) Bei der diesjährigen Umfrage zum Thema Kundenbindung unter den Kunden von Vestas sticht Vestas Central Europe klar hervor. Die Ergebnisse zeigen, dass Vestas Central Europe in der diesjährigen Umfrage den Kundentreueindex fast verdoppelt hat. Dieser enorme Sprung ist das Ergebnis einer mehrgleisigen Strategie, die im Juli 2008 eingeführt wurde. Bewusstsein war – und ist – dabei das Schlüsselwort. i „Wir haben in unserer Niederlassung eine Kampagne gestartet, um ein Bewusstsein für die Bedeutung der Kundenbindung zu schaffen. Gleichzeitig wollten wir damit zeigen, wie wichtig es ist, die Kunden zu einer Teilnahme an der jährlichen Umfrage zu motivieren“, sagt Katrin Jacobi, Managerin des Projekts „Dialog für Entwicklung“ bei Vestas Central Europe. VestasInside 372009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=38http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=38ins defacts Insgesamt nahmen 515 Befragte von 350 Kunden an der VestasUmfrage zur Kundenbindung 2009 teil. Die Umfrage wurde im Dezember 2008 und im Januar 2009 durchgeführt und die Ergebnisse zeigen einen Gesamttreueindex von 52. Damit liegt das Ergebnis unter den angestrebten 60 Punkten, aber über dem Ergebnis von 46 aus dem Jahr 2008. „Es war sehr wichtig, die Einstellung der Mitarbeiter zu verändern und ihnen zu vergegenwärtigen, dass sie unabhängig davon, ob sie eine Windenergieanlage besteigen oder ans Telefon gehen, daran denken sollen, dass unsere Kunden unsere Arbeit beobachten, genau zuhören und schließlich unsere Bemühungen anerkennen“, so Katrin Jacobi. Der gezielte Ansatz hat funktioniert: Unter allen der im Rahmen der Umfrage zur Kundenbindung im Jahr 2009 Befragten waren die Kunden von Vestas Central Europe die am zufriedensten im Hinblick auf den Punkt Zusammenarbeit mit Vestas. Zudem erzielte die Niederlassung die höchste Punktzahl für den Parameter „reibungslose Zusammenarbeit“. Ein Ansprechpartner Ein Grund für das Ergebnis könnten die organisatorischen Änderungen sein, die zusammen mit der Einrichtung der Position des Customer Relationship Managers in der Niederlassung eingeführt wurden. Customer Relationship Manager stellen sicher, dass alle großen Kunden einen einzigen Ansprechpartner bei Vestas haben und dass unabhängig davon, ob sich der Kunde in der Vertriebs oder Servicephase befindet. „Die Customer Relationship Manager sind die Anwälte der Kunden innerhalb von Vestas. Sie ruhen nicht eher, bis das Problem des Kunden gelöst worden ist“, erklärt Katrin Jacobi. Sie fügt hinzu, dass der intensive Dialog mit den Kunden auch zu einer verbesserten Teamarbeit unter den Mitarbeitern geführt hat. „Die Customer Relationship Manager müssen die internen Vestas-Barrieren überwinden, mit denen die Kunden unter Umständen schon früher zu kämpfen hatten. Mit der neuen Struktur wollten wir allen Mitarbeitern auch klar machen, dass es um Teamarbeit geht. Das ist wie beim Fußball – es kann nur funktionieren, wenn man als Team auftritt.“ Einer der Schritte im Rahmen der Kampagne bestand in der Beurteilung der einzelnen Kundenerwartungen und -bedürfnisse anhand eines intensiven Dialogs mit den Kunden. Intern war die Hauptbotschaft an alle Mitarbeiter klar: 38 VestasInside i2009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=39http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=39my Vestas Die Hitze des Sommers und die Kälte des Winters: Dieses Mal haben sich die Kollegen von Vestas auf den Wechsel der Jahreszeiten konzentriert In Thenksai in dem indischen Bundesstaat Tamil Nadu traf Aswim Cumar von Corporate Social Responsibility in Indien diese Frauen beim Chilischoten putzen. Bei einem Strandausflug mit seiner Familie genoss Finn Dybro Kallehauge von Master Data Management bei Technology R&D sowohl einen erfrischenden Sprung ins kühle Nass als auch den Anblick der Windenergieanlagen von Vestas in der Ferne. Ole Juulsgaard, Master Machine Technician und Installationsverantwortlicher bei Vestas Northern Europe, schickte uns dieses Bild von einem kalten Fleck im schwedischen Bliekevare. VestasInside 392009-05-04T10:28:44+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=40http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022009/?Page=40Redaktion Peter Wenzel Kruse (verantwortlicher Redakteur), Peter Gisselmann Rasmussen. VestasInside ist ein internationales Magazin für alle Mitarbeiter von Vestas. Es erscheint auf Englisch, Dänisch, Deutsch, Italienisch, Spanisch und Chinesisch. Redaktionsschluss: 28. April 2009. Auflage: 21.000 Beiträge von: Anne Nielsen, Cath Mersh, Rina D’Angelo und Peter Gisselmann Rasmussen. Herausgeber von VestasInside: Vestas Wind Systems A/S, Alsvej 21, 8940 Randers SV., Dänemark Tel. +45 9730 0000 – Fax: +45 9730 0001 www.vestas.com DE2009-05-04T10:28:44+02:00