http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/RSS.ashxVestasInside PagesWed, 30 Apr 2008 17:34:40 +0200http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=1http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=1Nr. 2, 2008 Eine völlig andere Klasse der Produktion Cosimo weist den Weg Ziel Leipzig Ein neuer Anfang – und ein schwerer Abschied2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=2http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=2Ziel: 06347 Leipzig Gerbstedt-Ihlewitz Kreisverkehre, Schnee und volle Rastplätze können jedem Fahrer Probleme bereiten. Besonders trifft dies jedoch zu, wenn man einen 75-Tonnen-Nacelle-Transporter fährt. Seite 8 Mission Malmö Vielen Mitarbeitern wurde der Eintritt in andere Abteilungen in der Nähe des alten Arbeitsortes angeboten, einige Stellen wurden abgebaut, und manchen Mitarbeitern wurde der Umzug nach Malmö angeboten. Seite 16 Ein Plan für hervorragenden Service Verbesserte Kommunikation und Planung sowie ein Management-Team, das aktiv an Veränderungen herangeht – das sind einige der Maßnahmen, die ergriffen wurden, um das Serviceangebot von Vestas zu verbessern. Seite 24 Mit 25 schon 10 Jahre Vestas-Erfahrung Trine Hauritz Madsen ist eine der jüngsten Mitarbeiterinnen bei Vestas – trotzdem ist kaum einer ihrer Kollegen so lange wie sie im Unternehmen beschäftigt. Seite 26 2 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=3http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=3Verbesserung ist Pflicht Alles läuft gut für Vestas. Aus den Zahlen für 2007 lassen sich die größten Gewinne ablesen, die je erzielt wurden. Es gibt allen Grund, stolz darauf zu sein, und ich möchte jedem Einzelnen für die viele harte Arbeit danken, die zu diesen Zahlen geführt hat. Wir dürfen bei unserer ganzen Freude jedoch nicht vergessen, dass keine Zeit für Selbstzufriedenheit oder den Glauben bleibt, wir könnten Wunder vollbringen. Die Welt, in der sich Vestas befindet, verändert sich kontinuierlich, und so lange wir nicht ebenso kontinuierlich unsere Fähigkeiten in unserem Tätigkeitsbereich verbessern, werden wir ganz einfach nicht in der Lage sein, unsere Führungsposition als Nummer 1 der modernen Energien zu halten. Dabei geht es um mehr als Umsatz. Ein deutlicher Beleg für die Notwendigkeit zur Verbesserung findet sich in der Wahrnehmung, die die Kunden von Vestas als Partner haben. Die aktuelle Umfrage zeigt, dass wir in diesem speziellen Bereich noch einen sehr langen Weg vor uns haben. Manche sind vielleicht versucht, zu fragen, ob wir uns darum überhaupt Gedanken machen müssen, jetzt, wo Vestas Geld verdient. Die Antwort lautet: Ja, und zwar sehr. Unser Erfolg der nächsten Jahre hängt von unserer Fähigkeit ab, den Anforderungen und Erwartungen unserer Kunden gerecht zu werden. Unsere 12 Must-Win Battles, von denen einige in dieser Ausgabe vorgestellt werden, sollen uns dabei unterstützen, die Erfüllung der Marktanforderungen sicherzustellen. Diese Initiativen sollen das kontinuierliche Wachstum unseres Geschäfts sicherstellen, denn wenn wir uns nicht weiterhin als Einzelne und als Unternehmen entwickeln, werden wir in Zukunft nicht mehr die Nummer 1 der modernen Energien sein. So einfach ist das. Unsere Must-Win Battles betonen gleichzeitig, dass wir nie das große Ganze aus den Augen verlieren dürfen, selbst wenn sich die Dinge bei Vestas schnell entwickeln. Die 12 MustWin Battles gewährleisten den Fokus und eine angemessene Prioritätensetzung. Denn selbst wenn wir wollten, könnten wir nicht alle unsere Aufgaben auf einmal erledigen. Ich hoffe, dass ihr ebenso wie ich den derzeitigen Erfolg von Vestas genießt. Ich hoffe auch, dass ihr bereit seid, eure Rolle zu übernehmen, damit Vestas zu einem noch besseren Unternehmen wird. Schließlich macht das Leben als Nummer 1 immer noch am meisten Spaß – in allen Bereichen. Mit herzlichen Grüßen Ditlev Engel Präsident und Vorstandsvorsitzender VestasInside 32008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=4http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=4Verbesserter Kundendienst „Die Antwort liegt bei uns selbst“, sagt Ditlev Engel zu dem enttäuschenden Ergebnis der Umfrage zur Kundentreue 2008. „Es gibt nur eine Lösung - die Situation zu akzeptieren und die Sache anzugehen.“ Was ist schief gelaufen? Diese Frage haben sich schon viele gestellt, seitdem die Ergebnisse der Umfrage zur Kundentreue 2008 bekannt wurden. Anstatt an den in der Umfrage in 2007 ermittelten Ergebnissen einer verbesserten Kundentreue anzusetzen, konnte in 2008 ein Rückgang der Kundentreue verzeichnet werden. Wie konnte es dazu kommen? Mit einem Kundentreueindex von 46 Punkten liegt das Ergebnis der Umfrage 2008 zwei Punkte hinter den im Jahr 2007 erreichten 48 Punkten – und sieben Punkte von den für dieses Jahr angestrebten 53 Punkten entfernt. Von allen Vertriebsniederlassungen hat nur Americas dieses Ziel erreicht und mit 55 Punkten sogar übertroffen. Dieses Ergebnis zeigt, dass Kunden in allen Phasen (Vertrieb, Projekt oder Service) eine konstante Leistung geboten wurde. Lichtblick Ditlev Engel macht aus seiner Enttäuschung keinen Hehl – und sieht dennoch auch etwas Positives darin. Wie das Ergebnis für Americas zeigt, sind die Aussichten alles andere als schwarz. Das ermutigende Feedback zur Qualität und Leistung der Windenergieanlagen und zu den Arbeitsbeziehungen mit dem Vestas-Personal lässt einen Lichtblick am Horizont erscheinen. „Im Vergleich zu den Vorjahren wurden die Anlagen und ihre Leistung aus Kundenperspektive höher bewertet. Die Mängel liegen im Servicebereich, wozu der Kundendienst und die War- tung, Berichterstattung und Kommunikation zählen“, sagt er. „Das Gute daran ist, dass wir mit dem richtigen Fokus und einiger Aufmerksamkeit eine Lösung für diese Probleme finden können. Das sieht man an Americas.“ Must-Win-Battles im Brennpunkt Ebenfalls positiv ist es zu bewerten, dass Vestas bereits viele der Bereiche identifiziert hat, die die an der Umfrage beteiligten Kunden für besonders verbesserungswürdig hielten. Die 12 im Januar gestarteten Must-Win-Battles stellen die bisher konzentrierteste und entschiedenste Initiative zur Lösung der zentralen Probleme bei der Kundentreue dar. 4 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=5http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=5„Die Ergebnisse der Umfrage bestätigen, dass die von uns ins Leben gerufenen Must-Win-Battles die richtigen sind. Selbst wenn wir ein besseres Ergebnis erzielt hätten, würden wir uns darauf konzentrieren“, sagt Ditlev Engel. Eine Herausforderung wartet All dies ändert jedoch nichts daran, dass eine große Herausforderung bevorsteht, wenn das für die Umfrage 2009 gesteckte Ziel erreicht werden soll: ein Kundentreueindex von 60 Punkten. Ob dies erreicht wird, lässt sich an der Höhe der Zahlungen aus dem Vestas-Bonusprogramm ablesen. Am 1. Januar dieses Jahres wurde dieses Programm vom Management auf alle Mitarbeiter ausgeweitet. „Wenn wir keine Verbesserung erreichen, werden wir so bezahlt, wie wir es verdient haben“, meint Ditlev Engel und fügt hinzu: „Wir dürfen nicht vergessen, dass die Kunden unsere Gehälter bezahlen. Wir müssen die Latte höher legen. Die Antwort liegt bei uns selbst. Es gibt nur eine Lösung - die Situation zu akzeptieren und die Sache anzugehen. Wir müssen alle einen Schritt zurücktreten und uns auf das Rezept konzentrieren.“ Steigerungsmöglichkeiten Ein positiver Aspekt des diesjährigen Umfrageergebnisses betrifft die allgemeine Zufriedenheit der Kunden hinsichtlich der Arbeitsbeziehungen mit den Mitarbeitern von Vestas. Auf die Frage nach der Zuverlässigkeit und Verantwortungsbereitschaft der Vertriebs-, Projekt- und Servicemitarbeiter äußerten sich die Kunden meist übereinstimmend positiv. Dasselbe gilt auch für die Kompetenzen der Mitarbeiter in der Wahrneh- mung der Kunden. Dabei beeindruckt die meisten der Befragten das hohe Niveau an Fachwissen und Knowhow und die strikte Einhaltung von Richtlinien und Verfahren bezüglich Gesundheit, Sicherheit und Umwelt, selbst unter hohem Zeitdruck. Aber die unbequeme Wahrheit lässt sich nicht verschweigen: In den Bereichen Kundendienst, Wartung, Berichterstattung und Kommunikation sind viele Kunden mit Vestas nicht zufrieden. Die Kunden befürworten zwar größtenteils die Qualität der Anlagen von Vestas, nicht aber die Projektdurchführung. Die Verbesserung dieser Bereiche mit schwacher Leistung ist für den Erhalt und Ausbau des Marktanteils von Vestas entscheidend. Es gibt viel zu tun. VestasInside 52008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=6http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=6Gewonnen hat . Vestas Americas sticht mit einem außergewöhnlichen Ergebnis bei der diesjährigen Umfrage zur Kundentreue hervor. Diese Vertriebsniederlassung hat das Ziel von 53 Punkten für 2008 als einzige übertroffen. Vestas Mediterranean schaffte es auf den zweiten Platz und liegt mit 52 Punkten nur einen Punkt hinter dem angestrebten Ergebnis. Mit 55 Treuepunkten konnte Vestas Americas sein Ansehen bei den Kunden seit 2007 um drei Punkte verbessern. In allen Phasen der Kundenbeziehungen - Vertrieb, Projekt und Service - wurde Vestas Americas für eine gleichbleibende Leistung belohnt. Die Fähigkeit von Vestas Americas, die in der Umfrage von 2007 von den Kunden hervorgehobenen Verbesserungsmöglichkeiten in die Tat umzusetzen, wurde noch ein zweites Mal belohnt: mit dem Vestas Dialogue Award 2008. Vorbild „Americas ist zum Vorbild für das gesamte Unternehmen geworden und verdient die diesjährige Auszeichnung voll und ganz“, sagt Per Arberg Jensen, Chef des Teams Dialog für Entwicklung, das die Umfrage durchführt. Jonathan Barringer, Hauptverantwortlicher für die Umsetzung von Verfassungsprojekten bei Vestas Americas, berichtet über die Bemühungen in der Niederlassung: „Jeder bei AME hat sich engagiert in den Dialog für Entwicklung und in weitere Bereiche eingebracht, damit unsere Kunden das erhalten, was sie brauchen, und damit auf auftretende Probleme angemessen reagiert werden kann“, sagt er. Erfolgreiche Initiativen Zu den Initiativen, die Vestas Americas im Laufe des vergangenen Jahres vorgestellt hat, zählt ein Projekt für den Markenaufbau im Bereich Sicherheit. Damit soll das Bewusstsein der Kunden hinsichtlich laufender Verbesserungen der Sicherheit bei Vestas erhöht wer- den. Weitere wichtige Faktoren für den Erfolg von Vestas Americas sind eine erhöhte Ausrichtung auf Account Management, eine verbesserte technische Berichterstattung und ein neues Team für die Klärung von Kundenanliegen. Jonathan Barringer ergänzt: „Die Verbesserungsprojekte bewegen sicher manches, doch den Großteil der Verbesserungen führe ich auf den täglichen Einsatz zur Eindämmung und vorzeitigen Lösung von Kundenproblemen und die verbesserte Kommunikation bei der Problemlösung zurück.“ 6 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=7http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=7Vestas Graduate Programme weckt großes Interesse Das Graduate Programme von Vestas erfreut sich weltweit einer schnell wachsenden Beliebtheit. Bei Ablauf der Bewerbungsfrist im März waren über 5.000 Bewerbungen auf die rund 35 Plätze des Programms eingegangen, das im September 2008 startet. Im Vorjahr lag die Anzahl der Bewerbungen bei 2.800, im Jahr 2006 waren es 800. Dazu bemerkt Inge-Mette Rosenberg Jørgensen, Managerin des Graduate Programme: „Die erhöhte Anzahl an Bewerbungen in diesem Jahr weist auf das gestiegene Ansehen Vestas als Arbeitgeber, den allgemein guten Ruf des Graduate Programme und das gestiegene Interesse junger Kandidaten hin, die im Bereich der erneuerbaren Energien arbeiten möchten.“ Wasser in Zahlen Windenergie ist eine wettbewerbsfähige, saubere, berechenbare und leicht zu installierende Energiequelle vor Ort. Es gibt jedoch noch ein weiteres gutes Argument für die Windenergie – im Gegensatz zu anderen Energiequellen wird sehr wenig Wasser verbraucht. 5 Die Wassermenge in Liter, die benötigt wird, um 5 MWh Elektrizität aus Windenergie zu erzeugen. Dies entspricht dem Elektrizitätsverbrauch eines normalen Haushalts in Europa. 10.000 Die Wassermenge in Liter, die benötigt wird, um genauso viel Elektrizität in einem Kohlekraftwerk zu erzeugen. 890.000 Die Wassermenge in Liter, die benötigt wird, wenn ein Haushalt den Elektrizitätsverbrauch eines Jahres mit Strom aus Biomasse der ersten Generation decken soll. Quelle: „A Water for Energy Crisis“, DHI, 2007 VestasInside 72008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=8http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=8Ziel: Leipzig 8 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=9http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=9Kreisverkehre, Schnee und volle Rastplätze können jedem Fahrer Probleme bereiten. Besonders trifft dies jedoch zu, wenn man einen 75-Tonnen-Nacelle-Transporter fährt. Es ist ein bitterkalter, wolkenloser Morgen im Nacelle-Werk von Vestas in Viborg, Dänemark. Ein einzelner Gabelstapler beschleunigt über den Hof und eine Hand voll Mitarbeiter mit Sicherheitshelmen und – westen schlendert durch das Werk. Ein Lkw trifft ein. Der Fahrer, Christian Hansen, springt in roten Hosen, einer blauen Jacke und schwarzen Handschuhen aus dem Führerhaus. Drei Männer in Sicherheitswesten kommen ihm entgegen. Christian arbeitet für die Firma Torben Rafn & Co. und soll heute eine Nacelle (Gondel) mit 90 V und 2 MW sicher zur Windfarm Gerbstedt-Ihlewetz in der Nähe von Leipzig bringen. Der Beladevorgang ist reine Routine. Der hintere Teil des Lkw wird abgekoppelt und die Gondel, die auf einem eigenen Anhänger befestigt ist, wird mit dem Führerhaus und dem hinteren Teil des Transporters verbunden. Doppelte Kontrolle Ein Mann mit einem Sicherheitshelm öffnet die Luke der Gondel und klettert heraus. Er überprüft noch ein letztes Mal, ob die Gondel vollständig ist. Fehlt nur ein einziges Kabel, kann die Gondel an ihrem Zielort in Deutschland nicht montiert werden. Nach ungefähr einer Stunde klettert Christian zurück in das Führerhaus. Er legt den Gang ein und verlässt das Werk. Vor ihm liegen 750 Kilometer Fahrt mit einer Last von 75 Tonnen. Hinter ihm fährt ein Begleitfahrzeug, um sicherzustellen, dass die anderen Verkehrsteilnehmer den vorgeschriebenen Sicherheitsabstand zum langsamer fahrenden Schwertransporter einhalten. Christians Kollege im Begleitfahrzeug funkt ihn an: „Die Gondel hängt zehn Zentimeter zu weit nach links.“ Aufgrund seiner langjährigen Erfahrung mit Schwertransporten ist Christian anderer Meinung, hält aber trotzdem an und überprüft die Position. „Trotz achtjähriger Erfahrung darf man sich nicht überschätzen“, erklärt er. Präzisionsarbeit Nach einigen Kilometern fährt die kleine Kolonne auf den ersten Kreisverkehr zu. Christian verringert die Geschwindigkeit auf 5 km/h. Beim Einfahren in den Kreisel sieht er den gesamten 36 Meter langen Anhänger im Seitenspiegel. Christian koordiniert das Manöver genau mit seinem Begleitfahrzeug. „Sieht gut aus“, versichert ihm sein Kollege. Christian muss die volle Breite der Straße ausnutzen und der Lkw kippt leicht zur Seite, als der rechte Reifen an den Rand des Kreisverkehrs stößt. Dreißig Zentimeter rechts von der Stelle, an der Christians Reifen angestoßen ist, haben andere Lastwagen tiefe Spuren in den Rasen gegraben. „Das sind diejenigen, die ihr Ziel verfehlt haben“, sagt er. Dreizehn Stunden später bewegt sich der Konvoi auf der endlos erschei- nenden, verregneten Autobahn durch Norddeutschland. Der Regen fällt unaufhörlich, Stunde um Stunde. Es ist drei Uhr morgens, als Christian auf einen Rastplatz abfährt. Für den großen Schwertransporter ist jedoch kein Platz und die Polizei winkt Christian weiter. Es wird jedoch eng. Christian bewegt seinen Transporter langsam an den Begrenzungspfählen links am Randstreifen vorbei und behält dabei die Lkws rechts genau im Auge. 10 Meter. 20 Meter. 30 Meter. Endlich hat das hintere Ende alle Hindernisse passiert und die Fahrt kann zum nächsten Rastplatz weitergehen. Eingeschneit Mittlerweile ist es früh am Dienstagmorgen. Der Nachthimmel hellt sich langsam auf und die ersten Schneeflocken fallen auf die Windschutzscheibe. Laut Vorschriften dürfen keine Schwerlasten transportiert werden, wenn es schneit. „Wir können auf der Autobahn aber nicht einfach auf dem Standstreifen parken“, erklärt Christian. Er fährt beim nächsten Rastplatz ab, der jedoch auch sehr voll ist. Trotzdem schafft Christian es schließlich, seinen Lkw zwischen zwei großen, gelben Lastwagen zu parken. Verkürzter Osterurlaub Sechzehn Stunden muss Christian laut Vorschriften Rast machen, bevor er seinen Weg fortsetzen darf. Außerdem VestasInside 92008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=10http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=10„Für den letzten Streckenabschnitt bis zur Anlage haben wir eine Polizeieskorte organisiert. Nach dem deutschen Gesetz dürfen wir ohne Polizeieskorte keine Hauptstraßen befahren“, erklärt Christian. Wenig später taucht ein Polizeiwagen auf. hat er gerade erfahren, dass er erst am Mittwochabend in Leipzig abladen darf, also erst in einem Tag. Das bedeutet, dass sich sein Osterurlaub – und das Wiedersehen mit seiner Familie – um einen weiteren Tag verschiebt. „Es ist immer ärgerlich, wenn so etwas passiert, aber man lernt mit der Unsicherheit in dieser Branche zu leben“, berichtet Christian Hansen auf der Fahrt zu einem Rastplatz bei Magdeburg – dem letzten Halt vor seinem Ziel in Leipzig. Polizeieskorte Es ist jetzt 11 Uhr am späten Mittwochabend. Ein Fahrer aus Polen hat Christian geholfen, seinen Transporter zu starten, da sein Akku leer war. Glücklicherweise konnte Christian ihn mithilfe seiner Starterkabel und des polnischen Lkw wieder in Gang setzen. Er dankt dem Fahrer für seine Hilfe und macht sich auf den Weg nach Leipzig. Eine Stunde später fährt Christian von der Autobahn ab. „Für den letzten Streckenabschnitt bis zur Anlage haben wir eine Polizeieskorte organisiert. Nach dem deutschen Gesetz dürfen wir ohne Polizeieskorte keine Hauptstraßen befahren“, erklärt Christian. Wenig später taucht ein Polizeiwagen auf. Ziel der Reise: die Windenergieanlage Gerbstedt Die Straße schlängelt sich durch eine beleuchtete Landschaft, vorbei an endlosen Reihen von Windenergieanlagen. Der Windpark ist durch die Leuchten auf jeder der Windenergieanlagen in ein rotes Licht getaucht, so dass Piloten sie von Weitem erkennen können. Christian muss bei jedem Einfahren in einen neuen Polizeibezirk eine Pause einlegen. „Die Polizei kann uns nur innerhalb ihres eigenen Bezirks begleiten. Wir müssen also jedes Mal auf eine neue Eskorte warten, wenn wir in eine neue Gegend kommen“, erklärt er. Um halb zwei morgens, nach sechs durchquerten Bezirken, biegt Christian endlich in eine Seitenstraße ein, die zum Windpark Gerbstedt führt. Vor ihm sieht er andere Fahrzeuge, die mit Rotorblättern beladen sind. Nächster Halt – Osterurlaub Am nächsten Tag darf Christian als Letzter in der Schlange seinen Lkw abladen. Während die Rotorblätter mit einem Kran von den anderen Fahrzeugen gehoben werden, wird er zur Vorbereitung der Gondel nach hinten gelotst. 10 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=11http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=11Am Donnerstagnachmittag um drei Uhr bekommt er endlich grünes Licht und darf sich auf den Heimweg machen. Von hier aus fährt er direkt nach Hause nach Dänemark. Jetzt gibt es keine Probleme mehr, da er seine Fracht abgeliefert hat. „Die Reise hat länger gedauert als geplant und man ist schon ein bisschen frustriert, wenn man warten muss, bis man abladen darf. Aber jetzt fahre ich heim und verbringe Ostern mit meiner Familie“, sagt Christian abschließend. VestasInside 112008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=12http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=12Noch besser werden – mit vereinten Kräften Die Mitarbeiter der Rotorblattfabrik im dänischen Nakskov haben als Erste die Prinzipien kennen gelernt, die zur Verbesserung des Produktionsflusses und der Abläufe in den Vestas-Werken entwickelt wurden. Für diese Entwicklung sind die Erfahrung und das Fachwissen aller Mitarbeiter gefordert. 12 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=13http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=13ins defacts Must-Win Battle Nr. 4: Optimale Produktion Das Projekt „Optimale Produktion“ gilt für alle Fabriken von Vestas – für alle Produktionsniederlassungen in allen Ländern. Die Erfahrungen mit Lean, Six Sigma und TPM in verschiedenen Einheiten von Vestas bilden den Hintergrund für diese neue gemeinsame Initiative. Das Ziel besteht darin, den Arbeitsfluss in der Produktion zu optimieren und auf diese Weise die Durchlaufzeit (auch als „Lead Time“ bezeichnet) zu verringern, die Kapazitäten der Werke zu steigern und die Lagerbestände zu verkleinern. Es ist das erste Mal, dass Vestas eine neue Arbeitskultur systematisch im gesamten Unternehmen einführt. „Zunächst vermutete ich, diese Initiative sei darauf ausgerichtet, uns in der Fabrik mehr und schneller arbeiten zu lassen. Mit dieser Vermutung war ich vermutlich nicht allein. Inzwischen weiß ich jedoch, dass es um etwas anderes geht. Das neue System wurde vielmehr entwickelt, um uns die Arbeit zu Must Win Battles erleichtern und überflüssige Elemente abzuschaffen, die die Abläufe derzeit noch verkomplizieren.“ So äußert sich Brian Sølberg, Mitarbeitervertreter der Rotorblattfabrik in Nakskov, zu seinem ersten Kontakt mit einem Prozess, der im Laufe der nächsten Monate auf alle Fabriken von Vestas übertragen werden soll. Dieser Prozess läuft unter dem Motto „Optimale Produktion“ i VestasInside 132008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=14http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=14und bezieht sich auf eine umfassende Initiative, mit der die Fertigung von Vestas in allen Produktionsniederlassungen optimiert und die bestmögliche Ressourcennutzung in den Werken gewährleistet werden soll. Im März nahm Brian Sølberg mit einer Gruppe von Kollegen aus der Nakskover Fabrik am ersten von mehreren Workshops teil, die bald in allen Produktionsniederlassungen durchgeführt werden. In diesen Workshops lernen die Teilnehmer die Prinzipien kennen, die zu Verbesserungen führen sollen und erhalten Unterstützung bei der frühzeitigen Erkennung und Beseitigung möglicher Probleme. „Wir besprechen ganz offen, warum wir unsere Arbeitsweise ändern müssen. Der Grund liegt ganz einfach darin, dass sich die Anforderungen ändern, die an Vestas gestellt werden. Wir tauschen uns auch über die Vorteile des neuen Systems für die Mitarbeiter aus“, sagt Nina Skovby Lundkvist, Leiterin des Kompetenzzentrums für TPM und Schlanke Produktion. „Mit dem neuen System soll die Arbeit mehr Spaß machen, denn es zielt darauf ab, den alltäglichen Produktionsfluss zu optimieren. Außerdem ist es natürlich immer ein tolles Gefühl, in einem erfolgreichen Team zu arbeiten“, erläutert sie. Das Projekt „Optimale Produktion“ baut auf den Erfahrungen auf, die bei Vestas bereits mit Systemen wie Schlanke Produktion und TPM gesammelt wurden. „Viele Leute denken, dass sie unter Druck gesetzt werden sollen, damit sie schneller arbeiten und die Produktions- zahlen steigen. Es geht aber viel eher darum, intelligenter zu arbeiten, nicht härter” erklärt Jan Nielsen, Lean Manager für Continuous Improvement. Er unterstreicht, wie wichtig es ist, dass die Verbesserungsvorschläge von den Mitarbeitern selbst kommen, denn nur sie selbst verfügen über die direkte Erfahrung aus den Arbeitsabläufen. Die Mitarbeiter des Werks in Nakskov, die an dem Workshop teilnahmen, freuen sich schon auf die nächste Stufe. „Es war eine sehr positive Erfahrung. Ich freue mich darauf, dass in der Produktion alles ordentlicher und übersichtlicher wird. Damit wird es einfacher, genau das zu finden, was für die Arbeit erforderlich ist“ sagt Lars Holm, Mitarbeiter der Fabrik. Lars war begeistert, dass am Workshop Produktionsmitarbeiter, Angestellte und Manager der Fabrik teilnahmen. Seiner Ansicht nach ist diese Zusammensetzung sehr wichtig. „Die Unterstützung durch das Management, also die Leute, die die Änderungen letztlich in die Praxis einführen, ist für den Erfolg des Prozesses entscheidend. Wenn du als Mitarbeiter das Gefühl hast, gegen eine Wand zu reden, sobald du Verbesserungen vorschlägst, gerät der gesamte Prozess ins Stocken”, sagt er. Derselben Meinung ist Lars’ Kollege Dagmir Cerimagic. „Wir haben sehr positive Gespräche mit den Managern geführt und die ersten Verbesserungen bereits umgesetzt. Wenn wir so weitermachen, werden wir hervorragende Ergebnisse erzielen, da bin ich mir sicher“, fügt er hinzu. Die Ergebnisse werden sichtbar werden, wenn die Geschwindigkeit der Verbesserungen zunimmt. „Wir benötigen eine stärkere Vereinheitlichung unserer Produktionsverfahren bei Vestas, damit wir das Potential der Unternehmensgröße wirklich nutzen und die einzelnen Werke erfolgreiche Lösungen untereinander austauschen können“, sagt Jan Nielsen von Continuous Improvement. Für die Mitarbeiter in Nakskov besteht die nächste Phase darin, ihr Wissen mit den Kollegen in der Produktion zu teilen. „Wir sind uns sicher, dass wir bei einigen Kollegen auf Widerstand stoßen werden. Das ist ganz normal, wenn Veränderungen anstehen. Wenn es dazu kommt, besteht unsere Aufgabe darin, zu erklären, wie diese Veränderung eine Verbesserung bewirken kann“, sagt Brian Sølberg. Er ist davon überzeugt, dass sich die Initiative nicht „bloß“ auf die Produktionseffizienz positiv auswirken wird. „Ich glaube, dass auch die Arbeitszufriedenheit steigen wird. Das ist ein Ergebnis daraus, dass den Mitarbeitern zugehört wird und sie das Gefühl erhalten, an der Schaffung einer optimierten Arbeitsumgebung beteiligt zu sein.“ O2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=15http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=15H2 H2 2 Wasserstofftankstelle bei Nacelles Bald wird Vestas Nacelles (Ringkøbing, Dänemark) der erste von einer Brennstoffzelle betriebene Gabelstapler geliefert. Der Gabelstapler und die Wasserstofftankstelle sind das erste greifbare Ergebnis des Projekts „Hydrogen Link Vestjylland“ (Wasserstoffprojekt Westdänemark). Vestas beteiligt sich zusammen mit H2Logic und mehreren internationalen Unternehmen an diesem Projekt. Zusätzlich zu dieser wird Vestas in Dänemark vier weitere Wasserstofftankstellen eröffnen, die der Versorgung einer Reihe weiterer wasserstoffbetriebener Fahrzeuge dienen. Damit ist dieses Projekt in Dänemark das größte seiner Art. Vestas spielt außerdem eine weitere Schlüsselrolle in diesem Projekt: Der für den Fahrzeugantrieb verwendete Wasserstoff wird unter Einsatz erneuerbarer Energie erzeugt – mit Strom aus Windenergieanlagen. Vestas in Windsor Am 5. März 2008 wurde das neue Werk von Vestas Blades in Windsor, Colorado, USA, offiziell eröffnet. Unter den anwesenden Gästen befanden sich Bill Ritter, der Gouverneur von Colorado, und James. P. Cain, der US-Botschafter in Dänemark. Die Fabrik ist das erste Vestas-Werk auf amerikanischem Boden. „Der Einsatz dänischer Technologie zur Erfüllung der Vorgaben zum Anteil an erneuerbaren Energien in den USA ist das beste Beispiel für eine Partnerschaft wie wir sie für die Versorgungssicherheit und die großen Umweltfragen unserer Zeit brauchen“, so Botschafter James P. Cain bei der Eröffnungsfeier. Bei der offiziellen Eröffnung wurde den Anwesenden das erste im Werk hergestellte Rotorblatt präsentiert. H2 H H2 H H 2 2 2H 2 H2 H2 H 2 H2 H2 H 2 VestasInside 152008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=16http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=16Mission MALMÖ Ein Schub für die Personalrekrutierung und ein besserer Anschluss an einen großen internationalen Flughafen waren nur zwei der Gründe für die 2007 getroffene Entscheidung, den Hauptsitz von Vestas Northern Europe vom dänischen Videbæk ins schwedische Malmö zu verlegen. Vielen Mitarbeitern wurde der Eintritt in andere Abteilungen in der Nähe des alten Arbeitsortes angeboten, einige Stellen wurden abgebaut, und manchen Mitarbeitern wurde der Umzug nach Malmö angeboten. Bereits Anfang 2008 zogen die Mitarbeiter aus Videbæk und dem schwedischen Falkenberg in die neuen Malmöer Räumlichkeiten ein. Bis zur Fertigstellung des neuen Hauptsitzes Anfang 2009 arbeiten die Mitarbeiter in gemieteten Gebäuden. 16 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=17http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=17VestasInside 172008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=18http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=18Der Fall ins Bodenlose Es war ein ziemlicher Schock, als das Management von Vestas Northern Europe seine Entscheidung verkündete, den Hauptsitz der Niederlassung vom dänischen Videbæk ins schwedische Malmö zu verlegen. Nach dieser Nachricht war die Stimmung bald angespannt und die Zukunft schien ungewiss. Lasse Højgaard-Mouritsen musste mit seiner Familie eine Entscheidung treffen. „Als ich davon erfuhr, fühlte ich mich zunächst, als ob mir jemand den Boden unter den Füßen wegzieht“, berichtet Lasse Højgaard-Mouritsen, Teamleiter im Service Controlling. Am 26. Juni 2007 beruft das Management von Vestas Northern Europe alle Mitarbeiter zu einer Konferenz ein. Hier wird ihnen mitgeteilt, dass das Unternehmen aufgrund ernsthafter Probleme mit den Einnahmen sowie wegen der Sicherung des Marktanteils und der Kundenzufriedenheit umstrukturiert werden müsse und dass daher der Hauptsitz von Videbæk in Westjütland auf die schwedische Seite des Öresund verlegt werden muss. Diese Entscheidung bedeutet nicht einfach nur eine Verlegung, sondern auch einen Personalabbau von 20 %. „Die Mitarbeiter waren sehr frustriert, weil sie nicht wussten, was sie denken sollten“, erinnert sich Lasse an den schicksalhaften Tag. „Ich hatte das Gefühl, besonders betroffen zu sein, denn damals war ich noch nicht lange bei Vestas. Und natürlich geht man davon aus, dass als erstes die Neuen entlassen werden.“ Wegen dieser Unsicherheit war der Sommer 2007 für Lasse eine schwieri- ge Zeit. Doch schon bald sah er Licht am Ende des Tunnels: gegen Ende des Sommers wurde ihm eine zweijährige Versetzung nach Malmö angeboten. „Ich freute mich sehr, dass man mir diese Chance bot, aber ich war mir überhaupt nicht sicher, ob es für mich und meine Familie gut sein würde, ‚die Zelte abzubrechen‘ und unser soziales Netz aufzugeben.“ Schwierig für seine Frau Das soziale Netz zu Hause war einer der Gründe für die Unentschlossenheit der Familie, denn Lasse und seine Frau waren seit Januar Eltern eines kleinen Jungen, und ohne soziales Netz kann es schwierig werden, Babysitter zu finden. „Für mich ist es leichter, denn durch die Arbeit werde ich schnell Leute kennen lernen und habe von Anfang an einen funktionierenden Arbeitsrhythmus“, erzählt Lasse. „Für meine Frau ist das jedoch ganz anders, denn sie verbringt viel Zeit allein mit unserem Sohn.“ Der Wendepunkt Die Familie entschied sich trotz aller Unsicherheit dafür, den Schritt zu wagen, und zog im März um. „Der Zeitpunkt war richtig, denn meine Frau musste ihren Arbeitsplatz sowieso aufgeben. Außerdem hatten wir beide das Gefühl, eine großartige Gelegenheit wahrzunehmen, um herumzukommen und eine andere Kultur kennen zu lernen. Außerdem fanden wir, dass wir durch die neue Situation auf eine ganz andere Art gemeinsam als Familie Zeit verbringen könnten“, berichtet Lasse. Darüber hinaus ist die Stelle in Schweden sehr attraktiv, und Lasse wartet voller Vorfreude darauf, die Arbeit im neuen Büro aufzunehmen. „Die Vorstellung, etwas von Anfang an mit aufzubauen, gefällt mir sehr. Meine neuen Kollegen kommen aus Schweden, Dänemark, Polen und Großbritannien, also ist die Atmosphäre wirklich international. Einsatzbereitschaft und Freude herrschen vor. „Im Büro kann man die Energie förmlich spüren“, erklärt Lasse und ergänzt: „Für mich ist das die Bestätigung dafür, dass wir die richtige Entscheidung getroffen haben.“ Und was, wenn Heimweh aufkommt.? „Malmö liegt nur 300 km von unserer alten Heimat entfernt und in 3½ Stunden können wir dort sein“, sagt Lasse mit einem Lächeln. 18 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=19http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=19Ein neues Arbeitsleben Sales Manager Bengt Nilsson arbeitet seit 2006 für Vestas in Falkenberg. Allerdings wurde die Abteilung in Falkenberg geschlossen und Bengt arbeitet jetzt in Malmö. Als er umzog, musste sich Bengt leider von vielen ihm nahestehenden Kollegen verabschieden. „Viele meiner Kollegen, die nicht die Möglichkeit hatten, nach Malmö zu ziehen, haben gekündigt. Bei einem Arbeitsweg von zwei bis drei Stunden jeden Tag, hätten sie ihr Privatleben nicht aufrechterhalten können“, berichtet er. Es war schwer für ihn, so viele gute Kollegen zu verlieren. „Mit vielen von ihnen war ich eng befreundet und habe auch außerhalb der Arbeit etwas unternommen“, sagt Bengt. Bengt lebt mit seiner Familie in Halmstad und pendelt fast jeden Tag zur Arbeit. Er braucht ungefähr 2 Stunden – für die Strecke nach Falkenberg brauchte er früher nur eine halbe Stunde. „Nach der Versetzung mussten wir zu Hause sehr viel flexibler werden. Momentan verbringe ich viel Zeit in Malmö, denn wir befinden uns immer noch in der Startphase“, erzählt er. Trotz des langen Arbeitswegs und der Ungewissheit unter den Kollegen blickt Bengt Nilsson positiv in die Zukunft. „Mich freut es, dass der Hauptsitz nach Schweden verlegt wurde. Es ist schade, dass einige gute Kollegen nicht mehr dabei sind, aber das Leben geht weiter“, meint er. VestasInside 192008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=20http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=20Ein schwieriger Abschied Helena Vestergaard ist sichtlich bewegt, wenn sie an die Zeit vor der Verlegung des Hauptsitzes der Abteilung nach Malmö denkt. Sie selbst hat eine Stelle in Videbæk behalten und arbeitet für Systems Support, aber sie musste sich von vielen ihrer alten Kollegen verabschieden. „Wir waren eine gute und dynamische Abteilung mit vielen erfahrenen Mitarbeitern, die jetzt nicht mehr dabei sind“, erzählt sie. „Ein qualifizierter und sehr erfahrener Kollege hat z.B. einen Job bei der Konkurrenz gefunden. Für mich war das ein großer Verlust, denn er war einer der Kollegen, mit denen man sich auf Anhieb versteht. Es tut schon weh, wenn man sich von einem nach dem anderen verabschieden muss“, sagt sie. „Deshalb versuchen wir, die Situation mit Humor zu nehmen. Aber es ist trotzdem sehr schade, so viele großartige Mitstreiter und Freunde zu verlieren“, erzählt Helena. Die alten Kollegen sind durch neue ersetzt worden, und es ist nicht leicht, die zusätzliche Energie für den Umgang mit diesen Veränderungen aufzubringen. „Die Neuen sollten sich in der Abteilung willkommen fühlen, und sie brauchen Rückhalt, um gute Arbeit zu leisten. Es wäre also nichts damit gewonnen, wenn wir mit tristen Mienen herumliefen.“ Trotz aller Veränderungen hat Vestas für Helena Vestergaard nichts an seiner Bedeutung verloren. „Ich freue mich sehr, für Vestas arbeiten zu dürfen. Also ist es das Beste, nach vorn zu schauen und mit einer positiven Einstellung durchs Leben zu gehen – positiv gegenüber der Vergangenheit und dem, was vor uns liegt“, schließt sie. 20 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=21http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=21Wochenende für zwei Personen zu gewinnen VestasQuiz Seila Cabero Lobo, tätig im Werk von Vestas Nacelles im spanischen Leon, ist die glückliche Gewinnerin des Preisrätsels der letzten Ausgabe von VestasInside. Seila ist Produktionsbetriebsassistentin und lag, wie viele andere auch, richtig mit ihrem Tipp: Vestas rechnet für 2008 mit der Schaffung von über 2 500 neuen Arbeitsplätzen. Das bedeutet, dass Ende 2008 ca. 18.000 Mitarbeiter bei Vestas beschäftigt sein werden. Und auch, dass Seila zwei Eintrittskarten für ein Konzert ihrer Wahl gewonnen hat. In dieser Ausgabe könnt ihr ein Wochenende für zwei Personen gewinnen, wenn ihr die folgende Frage richtig beantwortet: Bei der letzten Umfrage des Dialogs für Entwicklung erreichte Vestas einen enttäuschend niedrigen Kundentreueindex von nur 46 Punkten. Welche Index-Punktzahl soll bei der nächsten Kundenumfrage erzielt werden? a) 47 b) 49 c) 60 Schickt eure Antwort bis spätestens 8. Juni an vestasinside@vestas.com. Der Name der Gewinnerin oder des Gewinners wird in der nächsten Ausgabe von VestasInside veröffentlicht. VestasInside 212008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=22http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=22Die Segel Wenn auf den Straßen von Portland ein kleines, leises Auto deinen Weg kreuzt, dann sitzt wahrscheinlich Chris Rogers von Vestas Americas hinter dem Steuer. Chris ist Manager in der Abteilung Service Business Development und tut alles, was in seiner Macht steht, um die Auswirkungen seines Handelns auf die Umwelt zu minimieren. Unter anderem nutzt er durch Windenergie erzeugten Strom – und verwendet ihn sparsam. 22 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=23http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=23im Wind „Gerade die kleinen Dinge sind entscheidend. Ich schalte manche Geräte aus, damit sie keinen Strom im Standbymodus verbrauchen. Außerdem versuche ich, nur in begrenztem Umfang zu reisen, obwohl das manchmal schwierig ist, wenn man im Vertrieb arbeitet“, erklärt er. Als Chris zum Beispiel nach einem Transportmittel für seinen Arbeitsweg suchte, stand für ihn fest, dass es ein Elektroauto sein sollte. Er entschied sich schließlich für ein Modell von Zenn. Chris erklärt, dieses Auto sei wie geschaffen für kurze Strecken, zum Beispiel für den täglichen Arbeitsweg. „Die Batterien sind nach ca. vier Stunden vollständig aufgeladen, und damit kann ich dann ungefähr 60 km fahren. Diese Autos werden zudem ständig verbessert. Bald werde ich bei nur 30 Minuten Ladezeit 160 km fahren können. Und der ¸Sprit‘ ist auch viel preiswerter als Benzin“, erzählt Chris begeistert. Portland ist eine „grüne“ Stadt, und Chris’ Idee bleibt nicht unbemerkt. Viele Leute sprechen ihn auf sein Auto an, und Chris beschreibt bereitwillig dessen ausgezeichnete Eigenschaften. „Ich versuche, mit gutem Beispiel voranzugehen und andere zu ermuntern, sich die Vorteile von Elektroautos bewusst zu machen. Diese Fahrzeuge haben in nur kurzer Zeit eine erstaunliche Entwicklung durchgemacht. Viele Leute vergleichen sie mit unsicheren Golfbuggys, aber dieser Vergleich entbehrt jeder Grundlage. Elektroautos müssen dieselben Tests durchlaufen wie „normale“ Automobile und sind von daher sehr sichere Fahrzeuge“, erläutert er. Chris’ Vorgehen hat das Management von Vestas Americas veranlasst, vier Parkplätze für Elektrofahrzeuge zu stiften, inklusive Standardsteckdosen zum Aufladen. Dennoch ist Chris der Ansicht, dass andere Leute mehr Lob und Aufmerksamkeit verdienen als er selbst. „Viele meiner Bürokollegen fahren mit dem Rad zur Arbeit. Im Sommer mache ich das auch, aber einige Kollegen fahren das ganze Jahr über Fahrrad, und einige von ihnen wohnen recht weit entfernt. Sie sind diejenigen, die wirklich etwas bewegen“, meint Chris abschließend. ins defacts Portland – die grüne Stadt Im Februar 2008 wurde Portland von der Zeitschrift Popular Science als „grünste Stadt der USA“ ausgezeichnet. Die Stadt erhielt den ersten Platz, weil ein Viertel der Beschäftigten den Arbeitsweg mit dem Rad, den öffentlichen Verkehrsmitteln oder in Fahrgemeinschaften zurücklegt. Außerdem stammt die Hälfte der in der Stadt verbrauchten Energie aus erneuerbaren Quellen. Portland hat ca. 500.000 Einwohner, Vestas beschäftigt ungefähr 500 Personen in der Stadt. i VestasInside 232008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=24http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=24Ein Plan für hervorragenden Service Verbesserte Kommunikation und Planung sowie ein Management-Team, das aktiv an Veränderungen herangeht – das sind einige der Maßnahmen, die ergriffen wurden, um das Serviceangebot von Vestas zu verbessern. Der Service bei Vestas soll optimiert werden und eine der dafür angewandten Initiativen nennt sich „Service Excellence“. Dies ist eines der Ziele, die Vestas unbedingt erreichen muss und für das Planung der Schlüssel zum Erfolg ist. Durch Planung soll beispielsweise die Anzahl von Servicearbeiten vor Ort an einzelnen Windenergieanlagen verringert werden, so John Nielsen, Vice President und Leiter der Kampagne. Mitarbeiter in den Serviceabteilungen effizienter genutzt wird. „Mit den richtigen Planungshilfsmitteln können wir gewährleisten, dass die Arbeiten an einzelnen Windenergieanlagen gebündelt durchgeführt werden. Wir können sicherstellen, dass das zur Windenergieanlage entsandte Team über die richtigen Kompetenzen, die notwendigen Teile und Werkzeuge sowie über die Dokumentation für die jeweilige Aufgabe verfügt.“ John Nielsen betont weiterhin, dass durch das Ausweiten des IT-Systems von SAP im Rahmen des MayflowerProjekts auf die weiteren Vertriebseinheiten von Vestas sicherlich neue Möglichkeiten für die Koordination verschiedener Abteilungen entstehen. Dies ist ein weiteres Beispiel für die miteinander verknüpften Ziele. Wie viele der anderen zentralen Ziele wird auch das Service Excellence-Programm neue Anforderungen an die einzelnen Mitarbeiter stellen. „Das heißt natürlich nicht, dass unsere Mitarbeiter bisher etwas falsch gemacht haben. Aber die Anforderungen ändern sich, und deshalb muss sich auch Vestas verändern“, betont John Nielsen. Thomas Osbar, Senior Vice President, Service, Northern Europe, bestätigt diese Aussage zur Veränderung. In seiner Abteilung, wie auch in den meisten anderen Vertriebseinheiten, wurde während der aktuellen Umfrage zur Kundentreue deutlich, dass Vestas auf dem Gebiet Service nicht gut genug abschneidet. „Wir müssen unsere Einstellung ändern und uns ständig bewusst machen, wer unsere Rechnungen eigentlich bezahlt – die Kunden nämlich“, so Thomas Osbar. Er erklärt weiterhin, dass die ersten Schritte auf dem Weg zu dieser Veränderung bei Vestas Northern Europe bereits unternommen wurden. Den Windenergieanlagen in bestimmten Regionen wurden beispielsweise einzelne Teams zugeordnet. „Wir führen die Arbeiten jetzt abhängig vom Standort durch. So entsteht ein stärkeres Verantwortungsgefühl für einzelne Windenergieanlagen“, so Thomas Osbar. Gleichzeitig wurden neue Funktionen eingerichtet, so dass Must Win Battles „Für Kunden ist es natürlich von Vorteil, wenn ihre Windenergieanlagen während eines Jahres so selten wie möglich angehalten werden, da jeder Stillstand zu einem Verlust von erzeugter Energie führt. Gleichzeitig kann Vestas die Ressourcen des Unternehmens optimal ausnutzen“, so Nielsen weiter. Während ein weiteres primäres Ziel – die Optimierung der Wartungsarbeiten vor Ort für eine höhere Zuverlässigkeit – hauptsächlich auf technische Verbesserungen ausgerichtet ist, beinhaltet das Service Excellence-Programm auch den Einsatz neuer Maßnahmen, die dafür sorgen sollen, dass die Zeit der 24 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=25http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=25ins defacts Must-Win Battle Nr. 8 – Optimaler Service Das Projekt „Optimaler Service“ zielt auf die Verbesserung der Serviceabläufe in vier Hauptbereichen ab: Serviceangebote: Vereinheitlichung von Wartungsverträgen zusammen mit den entsprechenden Berechnungsprogrammen, Vertragsunterlagen und Marketingmaterialien. Vestas Ersatzteile: Entwicklung einer einzigen, umfassenden und integrierten Zulieferkette mit den zugehörigen Reparatureinrichtungen zur Unterstützung abgeschlossener Wartungsverträge. Vestas Site Management: Einführung eines Planungsmodells, das die Durchführung von Serviceaufgaben zu wettbewerbsfähigen Preisen ermöglicht und zu hoher Anlageneffizienz führt. Vestas Performance Management: Gewährleistung von Transparenz und damit der Voraussetzungen, um die richtigen Entscheidungen schnell zu treffen. jetzt die Aufgaben der verschiedenen Monteursgruppen von einem Planungsbeauftragten koordiniert werden. „Das bedeutet, dass wir den Abstand zwischen Theorie und Praxis verringert haben“, erklärt Thomas Osbar, der sich jedoch völlig darüber im Klaren ist, dass die Änderungen wohl nicht über Nacht zum Erfolg führen werden. „Wir haben einige Änderungen eingeführt, mit denen nicht alle Mitarbeiter zufrieden sind, die jedoch auf lange Sicht zu besseren Bedingungen als den jetzigen führen können.“ „Die Service Excellence-Initiative soll einen Rahmen schaffen und dazu beitragen, uns langfristig zu einem reibungslos laufenden Serviceunternehmen machen. Wo lange Zeit unzufriedene Gesichter anzutreffen waren, trifft man glücklicherweise wieder ein Lächeln an, weil die Menschen jetzt erkennen, was unser Ziel ist“, fügt er hinzu. Hendrik van Ritter, Vice President bei Vestas Central Europe, gibt offen zu, dass eine Veränderung zum Besseren notwendig ist – und dass Service Excellence in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle spielt. „Wir müssen unsere Planung verbessern. Wir brauchen Veränderung, aber nicht nur um der Veränderung willen. Ein Umstellen unserer Arbeitsweise ist geschäftlich gesehen einfach unerlässlich“, erklärt er. Er fügt außerdem hinzu, dass es keine Abkürzung zu guten Ergebnissen gibt. Das Management auf allen Ebenen spielt deshalb eine tragende Rolle bei der Umsetzung der notwendigen Veränderungen. „Wenn sich die Dinge ändern sollen, müssen wir unsere Verfahren weiterentwicklen – es muss Führungsstärke bewiesen werden“, so van Ritter weiter. „Zurzeit arbeiten wir nicht im direkten Interesse des Kunden und diese haben deshalb das Gefühl, nicht als zahlende Kunden behandelt zu werden. Deshalb müssen sich alle Manager stärker mit dem Arbeitsalltag unserer Mitarbeiter auseinandersetzen, so dass sie deren Herausforderungen vollständig nachvollziehen können.“ „Die Verbesserung ist eine weltweite Herausforderung für Vestas und anhand unserer zentralen Ziele müssen wir gewährleisten, dass wir besser aus den Erfahrungen anderer lernen, sogar über die verschiedenen Geschäftseinheiten hinaus“, fährt er fort. Hendrik van Ritter hält Service Excellence für eine wichtige Basis für notwendige Verbesserungen – die Herausforderung ist jetzt das Umsetzen der Maßnahmen in allen Teilen des Unternehmens. „Kurz gesagt müssen wir alles Planbare planen – und uns dann daran halten“, so Hendrik van Ritter. ins defacts Must-Win Battle Nr. 9 – Optimierung der Anlageninspektionen für höhere Betriebssicherheit Der Zweck dieser Initiative besteht darin, die Anzahl an Tagen zwischen den Inspektionen der Anlagen zu erhöhen, auch MTBI genannt. Die Initiative stützt sich auf Datenanalysen von einer Vielzahl von Windenergieanlagen, die weltweit von Vestas überwacht werden. Diese Datenanalysen werden anschließend zur Planung von Inspektionen der einzelnen Anlagen herangezogen. i i VestasInside 252008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=26http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=26Mit 25 schon 10 Jahre Vestas-Erfahrung 26 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=27http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=27Trine Hauritz Madsen ist eine der jüngsten Mitarbeiterinnen bei Vestas – trotzdem ist kaum einer ihrer Kollegen so lange wie sie im Unternehmen beschäftigt. Als 13-jährige Schülerin suchte Trine Hauritz Madsen, genau wie ihre Freunde, nach einem Nebenjob. In ihrem Heimatort kam sie bei ihrer Jobsuche an Vestas nicht vorbei: Trine wuchs im dänischen Lem auf, dem Ort, an dem Vestas gegründet wurde. „Lem war ein Städtchen und Vestas ein großes Unternehmen. Jeder kannte Vestas. Meine Eltern haben beide dort gearbeitet“, erzählt sie. Heute, 12 Jahre später, steht Trine immer noch auf der Gehaltsliste, jetzt allerdings als Trainee bei Group Treasury im dänischen Randers. Ihr Arbeitsplatz befindet sich in unmittelbarer Nähe der Räume, wo bei Vestas die großen Entscheidungen getroffen werden. Ursprünglich begann sie ihre Tätigkeit in der Bearbeitungsfabrik und wechselte anschließend in die Controller-Fertigung, wo sie verschiedene praktische Aufgaben (wie Fotokopieren oder Ablage) erledigte. Von der Energie angesteckt Als Trine 18 wurde, konnte sie ihren Schülerjob nicht länger behalten. Aber sie kam bald als Botin in die Finanzabteilung am Hauptsitz des Unternehmens zurück, der sich damals in Ringkøbing befand. Hier spürte sie die Atmosphäre, von der sie nicht genug bekommen konnte. „Ich wurde von der Energie in dieser Abteilung angesteckt. Ich kann nicht in einer Umgebung arbeiten, in der die Leute nicht ernsthaft arbeiten und trotzdem lachen können. Deshalb passte ich bei Vestas gut rein. Als mir später ein Job als studentische Hilfskraft in der Buchhaltung angeboten wurde, packte ich die Gelegenheit beim Schopfe“, erinnert sie sich. Sie hat ihre Entscheidung nie bereut. Allerdings hat sie während der 10 Jahre bei Vestas auch Zeiten erlebt, in denen die Dinge nicht so gut standen. die neben ihrer Vollzeitstelle ein Abendstudium absolviert. „Meine Freunde und meine Familie sagen schon, dass ich wohl immer bei Vestas bleiben werde. Aber ich habe ein ganzes Arbeitsleben vor mir, also wer weiß? Solange meine Arbeit allerdings so interessant bleibt wie jetzt, und solange ich mich beruflich und persönlich weiterentwickeln kann, ist es gut möglich, dass ich auch in zehn Jahren noch bei Vestas bin. Ich bin voll und ganz davon überzeugt, dass dieses Unternehmen das beste der Welt sein muss – dass es die Nummer 1 bleiben muss.“ „Solange ich mich beruflich und persönlich weiterentwikkeln kann, ist es gut möglich, dass ich auch in zehn Jahren noch bei Vestas bin.“ „Drei Monate, nachdem ich angefangen hatte, wurde in der Abteilung eine Liste ausgehängt. Sie enthielt die Anzahl der Personen, die entlassen werden sollten. Das war 2002. Ich erinnere mich, dass ich dachte, ich müsse nun einen anderen Job finden – dabei war ich gerade zu Hause ausgezogen“, berichtet Trine. Aber sie konnte trotz der schwierigen Zeiten bei Vestas bleiben und gehört heute zu einem Unternehmen, das sich gegenüber der Firma, bei der sie vor so vielen Jahren anfing, stark verändert hat. Vom Kleinunternehmen zum Weltkonzern „Früher kannte jeder jeden. Der Betrieb in Lem war klein, und die Mitarbeiter kamen aus der Gegend. Heute arbeite ich mit Menschen vieler verschiedener Nationalitäten zusammen, es ist also ein ganz anderes Unternehmen“, sagt Trine, ins defacts Infoakte: Group Treasury Group Treasury ist die innerbetriebliche Bank von Vestas. Sie ist für die Finanzen der gesamten Vestas Group verantwortlich, auch für das Betriebskapital des Konzerns. Trine und ihre Kollegen sorgen auch dafür, dass die Schwankungen der Währungskurse und Zinssätze sowie steigende Rohstoffpreise sich so wenig wie möglich bei Vestas auswirken. Außerdem ist die Abteilung für die Analyse der Bonität der Kunden und Finanzinstitute von Vestas verantwortlich. i VestasInside 272008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=28http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=28Trennung von alten Gewohnheiten Abteilung für Abteilung erleben die Mitarbeiter von Vestas weltweit den großen Umbruch, der aus der Einführung des SAP-IT-Systems resultiert. Als letztes musste sich Vestas Americas von seinen alten Gewohnheiten verabschieden. Die anfänglichen Unannehmlichkeiten machen schnell dem Gefühl der Belohnung Platz. 28 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=29http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=29„Es war eine echte Umwälzung. Auf einmal waren wir alle wieder Anfänger“, erzählt Betty Hermsmeyer, Site-Managerin bei Vestas Americas in Ventura und Joice im Bundesstaat Iowa. Gemeinsam mit ihren Kollegen hat sie die großen Veränderungen in der täglichen Routine durch das SAP-System vor kurzem aus erster Hand erlebt. Dieses IT-System wird derzeit schrittweise in allen Vertriebsniederlassungen eingeführt. Must Win Battles Einige Mitarbeiter waren auf Grund technischer Probleme jedoch alles andere als beeindruckt. „In der ersten Woche hatten wir jede Menge Probleme beim Zugriff auf das System. Während manche Kollegen das Projekt sehr begrüßten, waren andere am Anfang aufgrund der technischen Schwierigkeiten enttäuscht“, erinnert sich Betty Hermsmeyer. Andererseits war sie jedoch von der Unterstützung beeindruckt, die für eine möglichst reibungslose Übergangsphase geleistet wurde. „Es gab Hotlines, die für die Mitarbeiter rund um die Uhr zur Verfügung standen, z. B. wenn Probleme bei der Anmeldung auftraten. Es gab eine ganze Reihe von Problemen, so dass die Hotlines am Anfang echte Rettungsleinen waren“, unterstreicht Betty Hermsmeyer. Betty ergänzt, dass auch die Möglichkeit, sich mit den Kollegen über Probleme auszutauschen, eine zentrale Rolle bei der Anstrengung spielte, das neue System zu integrieren. „Wir haben darauf geachtet, in der Einführungsphase häufige Gruppenbesprechungen abzuhalten. Das war für Mitarbeiter die Gelegenheit, ihren Frust über das System auszudrücken und Lösungen zu erarbeiten“, berichtet sie. Nach einer Phase der Zweifel und Enttäuschungen, die sich allmählich negativ auf die Mitarbeiter auswirkten, zeigt sich mittlerweile der Wert des Systems. „Die einzelnen Prozesse sind untereinander viel kohärenter. Wenn wir beispielsweise die Daten an einer Stelle ändern, werden die Änderungen für andere Zusammenhänge automatisch durchgeführt. Das erleichtert das Arbeiten im Vergleich zum Vorgängersystem“, erklärt Betty. Sie erläutert beispielhaft die Bestellung von Teilen für eine Windenergieanlage: „Früher musste ein ganzer Packen an Unterlagen für Bestellung, Transport usw. vorbereitet werden. Diese Unterlagen mussten dann an unterschiedliche Abteilungen weitergeleitet werden, wo sie bearbeitet und anschließend zurückgeleitet wurden. Mit dem neuen System können wir all diese Zwischenschritte auslassen“, erklärt sie. Betty und ihre Kollegen haben das Ergebnis zu schätzen gelernt. „Wir sparen sehr viel Zeit, es ist ein großer Schritt nach vorn. Und dieser Schritt ist notwendig, wenn wir die Nummer 1 sein wollen“. „Es ist wichtig, die Tatsache nicht zu unterschätzen, dass dieser Prozess für alle Mitarbeiter langwierig sein wird. Schließlich haben wir gelernt, mit sehr flexiblen Lösungen zu arbeiten, und die alten Systeme kannten wir in- und auswendig. Darum bin ich der Meinung, dass es ganz normal ist, dass einige Mitarbeiter zunächst skeptisch sind“, kommentiert Betty Hermsmeyer. Eine der ersten Aktivitäten bestand in der Auseinandersetzung mit dem Weiterbildungsprogramm, an dem tausende Mitarbeiter Vestas im Zusammenhang mit dem Mayflower-Projekt teilnehmen werden. An Bettys Standort mussten 70 Mitarbeiter von null auf geschult werden. Der Moment der Wahrheit war da, als dass System im März online ging. Must-Win Battle Nr. 12 – Mayflower „Mayflower“ ist die Bezeichnung für die Anpassung und Einführung von SAP, dem neuen ERP-System der Vertriebsniederlassungen. Es wird beabsichtigt, damit eine einheitliche Plattform für Prozesse, Datenqualität und Berichterstattung zu schaffen, mit der die Entwicklung der Vertriebs-, Service- und Projektaktivitäten von Vestas gewährleistet werden kann. Daraus ergibt sich eine größere Transparenz und eine geeignetere Grundlage für die richtigen Entscheidungen, die auf Grundlage von Fakten aus den Vertriebsniederlassungen getroffen werden. i Betty Hermsmeyer merkt an, dass es bei Mayflower nicht „nur“ um die Umstellung auf ein neues IT-System geht. Wer das denkt, sollte noch einmal g2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=30http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=30Keine Ausnahmen 30 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=31http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=31Cosimo Cannella ist überzeugt davon, dass es keine Entschuldigung dafür gibt, der Sicherheit nicht oberste Priorität einzuräumen. Er hat die weitreichenden Konsequenzen von Unglücksfällen auf Baustellen selbst erfahren. „Ein Kollege, mit dem ich eng zusammenarbeitete - er saß mir im Büro gegenüber - wurde bei einem Bauprojekt schwer verletzt. Wegen seiner Verletzungen ist er heute arbeitsunfähig. Es war ein Schock, Zeuge des Unfalls zu sein, und natürlich es ging mir auch sehr nah, wie der Unfall das Leben meines Kollegen und seiner Familie verändert hat“, sagt Cosimo. Aus diesem Grund ist sich Cosimo seiner eigenen Bedeutung in Bezug auf die Sicherheit bei Vestas sehr bewusst. Als Projektmanager ist Cosimo für die Durchführung von Projekten von der Vertragsunterzeichnung bis zur Übergabe der installierten Anlagen an den Kunden verantwortlich. Auch wenn er nicht täglich auf der Baustelle ist, sieht er sich in der Rolle eines „Sicherheitsbotschafters“. Name: Cosimo Cannella Alter: 31 Position: Projektmanager Arbeitsort: Vestas Mediterranean, Tarent, Italien. Er ist seit 2004 bei Vestas beschäftigt. wahrscheinlich, dass du etwas änderst. Darum lege ich Wert darauf, meinen Kollegen positives Feedback zu geben. Aber ich weise sie auch darauf hin, was im schlimmsten Fall passieren kann, wenn sie unvorsichtig sind und nicht aufeinander Acht geben“, erklärt er. Cosimo wurde im süditalienischen Tarent geboren und wuchs dort auf. Später zog er in den Norden des i „Risiken gehören zu unserem Job. Aber ich möchte niemals der Frau eines unserer Mitarbeiter mitteilen müssen, dass ihr Mann einen Unfall hatte, weil ein Projekts schnell zum Abschluss kommen sollte“, sagt Cosimo Cannella entschieden. In Bezug auf Sicherheit vertritt der 31-jährige Projektmanager von Vestas Mediterranean eine feste Position. Seit Cosimo bei einem Auftrag die Folgen eines Betriebsunfalls direkt miterlebte, steht seine Haltung zum Thema Sicherheit fest. „Als Manager muss ich mit gutem Beispiel vorangehen und meine Verantwortung ernst nehmen, denn die Leute tun, was die Manager tun, und nicht, was die Manager sagen. Wenn du nicht versuchst, die Einstellung der Leute zum Thema Sicherheit zu verändern, indem du dich jeden Tag bemühst, ein Vorbild zu sein, ist es un- Landes und machte 2002 seinen Abschluss als Elektroingenieur. Nach zehn Jahren in Turin erhielt er, als Vestas einen Projektmanager in Tarent suchte, die Chance, in seine Heimat zurückzukehren. „Damals wusste ich nicht viel über die Windenergiebranche oder über Vestas, und die Größe der Branche und des Unternehmens überraschte mich“, erinnert er sich. Wie sich zeigen sollte, brachte ihm der Eintritt in das Unternehmen mehr ein als nur einen Job: Er ist jetzt mit einer Kollegin aus einer anderen Abteilung verlobt. Zeit ist Geld Als Projektmanager kennt Cosimo den Druck, der sich im Projektverlauf ergeben kann, nur allzu gut. „Wir stoßen natürlich an Grenzen und Hindernisse. Bei dieser Art von Projekten sind beispielsweise Zeit und Geld begrenzt. Aber das ist unter keinen Umständen ein Grund, bei der Sicherheit Kompromisse zu machen“, sagt er. „Für das Projekt ist es nicht von großer Bedeutung, wenn die Arbeit um ein oder zwei Tage verschoben werden muss, weil die Sicherheit dies erfordert. Ich arbeite jetzt seit vier Jahren ins defacts VestasInside 312008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=32http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=32Gewissheit dieses Rückhalts macht mir meine Arbeit sehr viel leichter, und ich versuche, dieses Gefühl, unterstützt zu werden, auch weiterzugeben.“ Cosimo erinnert sich an einen Vorfall bei der Installation eines V90-3,0 MW Projekts im Jahr 2006. „Es gab Probleme, als die Hochspannungskabel zum Maschinenhaus hochgezogen wurden. Ich entschied, diese Aufgabe zu verschieben, bis in Zusammenarbeit mit der HS&E- und der Installationsabteilung spezielle Sicherheitsmaßnahmen und geeignete Werkzeuge vorhanden sein würden, damit die Leute vor Ort ihre Arbeit unter einwandfreien Sicherheitsbedingungen leisten konnten“, sagt Cosimo. „Trotz beachtlicher Auswirkungen auf den Cashflow des Projekts war niemand im Unternehmen gegen diese Entscheidung“, berichtet er. „Dieselbe Unterstützung erhalte ich von der großen Mehrheit unserer Kunden. Eine hohe Sicherheit ist für sie genau so wichtig wie andere Aspekte des Projekts, und sie akzeptieren, dass unsere strikten Sicherheitsregelungen eingehalten werden müssen.“ Wenn es diesen Rückhalt gibt und geeignete Verfahren existieren, warum kommt es dann bei Vestas trotzdem jedes Jahr zu so vielen Betriebsunfällen? „Wir können nicht erwarten, dass die Anzahl der Unfälle sofort von 10 auf null fällt. Dieser Prozess erfordert eine Veränderung der Einstellung, und bei uns gibt es immer noch Mitarbeiter, die die Verfahren gern abkürzen. Meist sind das unerfahrene oder für Subunternehmer tätige Mitarbeiter.“ „Deshalb müssen wir jedem die Bedeutung von Sicherheit bewusst machen und alle davon überzeugen, dass Sicherheit für Vestas und unsere Kunden, die Endnutzer unseres Produkts, einen Mehrwert bedeutet. Es geht darum, die Leute für das zu loben, was sie gut machen, und ihnen zu erklären, was sie besser machen können“, schließt Cosimo. „Wenn ein Mitarbeiter verletzt wird, ist der Zeitverlust hingegen groß. Als Erstes muss ein Ersatz für den verletzten Mitarbeiter gefunden werden, der über dieselben Kenntnisse verfügt. Dann muss die Arbeit unterbrochen werden, während die Fehlerursache ermittelt wird – und das dauert länger als ein oder zwei Tage“, erklärt er. Die Einstellung ist entscheidend Cosimo kann seine Kompromisslosigkeit im Hinblick auf die Sicherheit genau erklären. „Ich weiß genau, dass ich den vollen Rückhalt des Managements habe, und das ist viel mehr Wert, als die bloße Aussage ‚Sicherheit geht vor . Die Im Jahr 2007 lag die Betriebsunfallrate (d. h. die Anzahl der Unfälle auf 1 Million Arbeitsstunden) bei 31,6 für den VestasKonzern. Die Rate lag in den Produktionsniederlassungen bei 29,3 und in den Vertriebs- und Serviceniederlassungen bei 36,4. Im Jahr 2008 soll die Betriebsunfallrate um mehr als die Hälfte auf 15 reduziert werden. Die Anzahl der Unfälle ist eines der Kriterien, mit dem im Frühjahr 2009 über die Ausschüttung von Prämien im Rahmen des weltweiten Vestas-Bonusprogramms entschieden wird. 32 VestasInside i mit Projekten, und ich habe bisher nicht erlebt, dass ein Projekt aus Gründen der Sicherheit komplett verschoben werden musste“, betont er. ins defacts2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=33http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=33ins defacts Die Niederlassungen, in denen CD bereits eingeführt wurde, können über das Portal/VSP auf CD zugreifen. Weitere Informationen zum Projekt sind auf der PDD-Seite, auf der Intranetseite von People & Culture und auf der PCI-Projektseite erhältlich. KompetenzWelche Kompetenzen benötige ich für meine Arbeit, jetzt und in der Zukunft? Wie kann ich mich weiterentwickeln? Welche Kurse und Weiterbildungsmöglichkeiten werden mir bei Vestas geboten? Vestas hat ein neues System zur Erfassung und Erweiterung von Kompetenzen eingeführt, das die Beantwortung dieser und anderer Fragen von Mitarbeitern unterstützen soll. Das System ist allgemein als CD (Competence Development, Kompetenzentwicklung) bekannt und wird bei Vestas Blades, Vestas Technology R&D und Vestas Asia Pacific bereits erfolgreich eingesetzt. Bis zum Jahresende wird es im gesamten Konzern eingeführt sein. CD steht in enger Verbindung mit den Gesprächen im Rahmen des Performance and Development Dialogue (PDD), die Anfang 2008 erstmals mit allen Mitarbeitern geführt wurden. Das System unterstützt die individuelle berufliche Entwicklung der Mitarbeiter, wie Lars Vestergaard Pedersen, Projektmanager bei Vestas People & Culture, erläutert. check „Bei den PDD-Gesprächen bestimmen die einzelnen Mitarbeiter mit den Managern die Richtung, die sie in den nächsten Jahren einschlagen möchten, und die Punkte, an denen ihre Arbeit eine Weiterentwicklung erforderlich macht. Eine solche Entwicklung kann beispielsweise die Verbesserung von Sprachkenntnissen oder die Teilnahme an Sicherheitsschulungen beinhalten. Das CD-System besteht aus einer zentralen Datenbank, in der die Informationen zu den vorhandenen Kompetenzen erfasst werden. Es bietet direkt zugängliche Information darüber, an welchen Kursen die Mitarbeiter teilgenommen haben. Außerdem können sich die Mitarbeiter hier für neue Weiterbildungen anmelden“, bemerkt er. Diese letzte Funktion wird über das Kursverwaltungssystem LMS gesteuert, mit dem auch auf die von Vestas angebotenen E-Learning-Kurse zugegriffen werden kann. Alle Kompetenzen werden in einem einzigen umfassenden Archiv, dem „Kompetenzkatalog“, erfasst. Derzeit enthält dieser Katalog ca. 400 unterschiedliche Kompetenzen. Damit kann sich Vestas einen vollständigen Überblick über die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen verschaffen und entscheiden, ob diese den an das Unternehmen gestellten Anforderungen entsprechen. Wenn das nicht der Fall ist, kann ein genau abgestimmtes Weiterbildungsprogramm Abhilfe schaffen. „Darüber hinaus können die Mitarbeiter auch ihr eigenes Kompetenzprofil, den „Vestas-Lebenslauf“, einsehen, der als Instrument für die berufliche Entwicklung herangezogen werden kann“, erklärt Lars Vestergaard Pedersen. i VestasInside 332008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=34http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=34P OP VOX PDD – offenes Gespräch oder heiße Luft? Ab 2008 sollen alle Vestas-Mitarbeiter im Rahmen des Performance and Development Dialogue (PDD) mindestens einmal jährlich mit ihren Vorgesetzten ihre Leistungen, Entwicklungsmöglichkeiten und Zukunftspläne besprechen. Wir haben einige Kollegen über ihre ersten Erfahrungen mit PDD befragt: „Es war gut, mit meinem Vorgesetzten über meine Entwicklung für die kommenden Jahre sprechen zu können. Mit PDD ist es möglich, über Themen zu reden, die über die rein produktionsorientierten Angelegenheiten hinausgehen. Es gibt aber auch ein paar Schwachstellen: Meiner Meinung nach hätte People & Culture die Idee hinter dem Programm im Vorhinein besser erklären sollen. Ich denke auch, dass es möglich sein sollte, Managern Sanktionen aufzuerlegen, wenn sie sich nicht an die Gesprächsvereinbarungen halten.“ Jesper K. Hansen, Schweißer bei Vestas Towers in Dänemark „Das Gespräch ist eine gute Gelegenheit, die eigenen Stärken und Schwächen zu analysieren, damit du dich beruflich weiterentwickeln kannst. Es ist wichtig, dass das Gespräch mit dem Chef über die eigene Arbeitsleistung und die Motivation offen und ehrlich verläuft. Meiner Ansicht nach ist Kommunikation für ein Unternehmen wie Vestas von zentraler Bedeutung, denn dadurch lässt sich leichter nachvollziehen, warum sich das Unternehmen ständig verändert.“ Natàlia Bistuer, Verwaltungsassistentin bei Vestas Mediterranean in Barcelona Vestas Mediterranean, Barcelona „Ich hatte die Möglichkeit, mit meinem Chef offen und ehrlich über die Aufgaben zu sprechen, die mir Freude machen – und über die Hemmnisse, die mir effizientes Arbeiten erschweren. Bei Vestas ist immer viel zu tun. Meiner Ansicht nach ist es daher wichtig, gelegentlich einen Schritt zurückzutreten, die geleistete Arbeit anzuerkennen und sich gleichzeitig zu überlegen, was man von der Zukunft erwartet.“ Mark Ursell-Smith, CIM Key Account Manager bei Vestas Technology R&D in Dänemark 34 VestasInside2008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=35http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=35my Vestas Die besten Fotos von Vestas Mitarbeitern kommen zurzeit aus Australien, Dänemark und der UK. „Jonathan Carboon ist Teamleiter im Project Support bei Vestas Asia Pacific in Australien und gleichzeitig der stolze Vater dieser beiden Vestas-Fans. Beachten Sie besonders das Vestas-Banner im Hintergrund und die Windräder auf ihren Shirts. Die Zwillinge haben guten Grund zum Lächeln, da sie gerade einen Preis für Jonathan gewonnen haben.“ Gegner von Windenergieanlagen blecken zwar manchmal die Zähne, aber Angriffe dieser Art sind bisher selten. Die Katze Scout gehört Gonçalo Pereira Pedro von Wind & Site bei Vestas Asia Pacific, und als Gonçalo seine Modellanlage zusammenbaute, hielt Scout mit seiner Meinung nicht hinter dem Berg. Ein neuer Rekord wurde aufgestellt, als der Frachter BBC Elba Anfang 2008 von Southampton mit 96 V82-Rotorblättern des Vestas-Rotorblattwerks auf der Isle of Wight an Bord auslief. Das ist die bisher größte Anzahl an Rotorblättern, die jemals auf einem einzelnen Schiff einen britischen Hafen verließ. Der für diesen Transport Verantwortliche, Shipping Manager Michael Rose, filmte die ersten Meter der Fahrt über den Atlantik in Richtung USA. VestasInside 352008-04-30T17:34:40+02:00http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=36http://nozebra.ipapercms.dk/Vestas/VestasInside/DE/022008/?Page=36Redaktion Peter Wenzel Kruse (verantwortlicher Redakteur), Kristan Fredslund Andersen, Maja Kirchhoff Hestehave, Peter Gisselmann Rasmussen. VestasInside ist ein internationales Magazin für alle Mitarbeiter von Vestas. Es erscheint auf Englisch, Dänisch, Deutsch, Italienisch, Spanisch und Chinesisch. Redaktionsschluss: 10 April 2008. Auflage: 17.000. Beiträge von: Lisbeth Christensen, Kristian Fredslund Andersen, Kristian Foss Brandt, Cath Mersh, Hanne Poder Sørensen und Peter Gisselmann Rasmussen. Herausgeber von VestasInside: Vestas Wind Systems A/S, Alsvej 21, DK-8900 Randers Tel.: +45 97 30 00 00 – Fax: +45 97 30 00 01 www.vestas.com DE2008-04-30T17:34:40+02:00